Какие этапы бизнес процессов являются критическими

Бизнес процесс – это набор функций, выполняемых в определенной последовательности для создания потребительской ценности. Процесс есть сочетание всех действий, требуемых для достижения цели, получения результата, продукции или услуги. Действия, показанные в контексте их взаимосвязей, образуют последовательность или поток.

Процессы запускаются определенными событиями и порождают определенный результат (или несколько результатов) в виде завершения процесса или передачи ответственности другому процессу. Процессы состоят из набора взаимосвязанных задач или действий, нацеленных на решение конкретной проблемы.

В контексте управления бизнес-процессами сам бизнес-процесс определяется как сквозная работа, создающая потребительскую ценность. Понятие сквозной работы является принципиальным, в нем подразумевается вся работа, необходимая для создания потребительской ценности в полном объеме, не взирая на функциональные границы.

Этапы бизнес-процесса

Современные концепции рассматривают управление бизнес-процессами как непрерывный цикл, состоящий из следующих этапов:

Анатомия бизнес-процесса. Основные термины | Naked BPM

• Идентификация процесса. На этом этапе ставится бизнес-проблема, процессы, относящиеся к решаемой проблеме, идентифицируются, разграничиваются и соотносятся друг с другом.
• Выявление процесса («то, как это есть»). Здесь текущее состояние каждого из соответствующих процессов задокументировано, как правило, в форме одной или нескольких моделей процесса.
• Анализ процесса. На этом этапе вопросы и проблемы, связанные с текущим состоянием процесса, идентифицируются, документируются и по возможности количественно оцениваются с использованием показателей эффективности.
• Улучшение процесса. Цель этого этапа – выявить, какие изменения в процессе необходимо произвести, чтобы решить проблемы, выявленные на предыдущем этапе, и дать организации возможность выполнить свои задачи в области производительности.
• Выполнение процесса. На этом этапе готовятся и выполняются изменения, необходимые для перехода от процесса «как есть» к будущему процессу.
• Мониторинг и контроль процесса.

Непрерывность в нормативно-правовых актах

Серия стандартов ГОСТ Р 53647 по менеджменту непрерывности бизнеса:

1. ГОСТ Р 53647.1-2009 Менеджмент непрерывности бизнеса Часть 1. Практическое руководство;
2. ГОСТ Р 53647.2-2009 Менеджмент непрерывности бизнеса. Часть 2. Требования;
3. ГОСТ Р 53647.3-2015 Менеджмент непрерывности бизнеса. Часть 3. Руководство по обеспечению соответствия требованиям ГОСТ Р ИСО 22301;
4. ГОСТ Р 53647.4-2011 Менеджмент непрерывности бизнеса. Руководящие указания по обеспечению готовности к инцидентам и непрерывности деятельности;
5. ГОСТ Р 53647.5-2012 Менеджмент непрерывности бизнеса. Готовность к опасным ситуациям и инцидентам;
6. ГОСТ Р 53647.6-2012 Менеджмент непрерывности бизнеса. Требования к системе менеджмента персональной информации для обеспечения защиты данных;
7. ГОСТ Р 53647.8-2013 Менеджмент непрерывности бизнеса. Управление человеческими ресурсами;
8. ГОСТ Р 53647.9-2013 Менеджмент непрерывности бизнеса. Управление организацией в условиях кризиса;
9. Международный стандарт ISO 22301:2019 (Безопасность и устойчивость – Системы управления непрерывностью бизнеса – Требования);
10. ГОСТ Р ИСО 22301-2021 Надежность в технике. Системы менеджмента непрерывности деятельности. Требования;
11. Рекомендации Банка России от 18 августа 2016 г. N 28-МР «Методические рекомендации по обеспечению непрерывности деятельности некредитных финансовых организаций»;
12. Рекомендации Банка России от 27.07.2015 № 20-МР «Методические рекомендации по обеспечению непрерывности деятельности системно значимых инфраструктурных организаций финансового рынка».

Типовые бизнес-процессы

Типовые процессы по 21-процессной модели всем известны, но в каждой организации могут присутствовать свои варианты:

1. Процессы управления:
2. стратегическое управление,
3. управление финансами,
4. управленческий учет,
5. экономическое управление,
6. управление маркетингом,
7. логистическое управление,
8. организационное управление,
9. управление персоналом;
10. Основные процессы:
11. закупка ТМЦ,
12. производство продукции,
13. продажа продукции,
14. складирование ТМЦ,
15. транспортировка ТМЦ и продукции.
16. Обеспечивающие процессы:
17. административно-хозяйственное обеспечение,
18. информационное обеспечение,
19. обеспечение безопасности,
20. техническое обеспечение,
21. обеспечение финансовых операций,
22. обеспечение документооборота,
23. консультационное и аудиторское обеспечение,
24. обеспечение социальной сферы.

Комплаенс и бизнес-процесс

У каждой организации бизнес-процессы выстроены по-своему. Хорошо, если они закреплены в описании и локальных нормативных актах (ЛНА), тогда есть то, на что можно ориентироваться сотрудникам. И у комплаенс-службы есть утвержденный ориентир – ЛНА.

Комплаенс-специалист работает на двух этапах жизни бизнес-процесса:

1. При его создании или изменении – сверяет бизнес-процесс с требованиями регуляторной среды и добровольно взятыми компанией на себя обязательствами;
2. В ходе выполнения бизнес-процесса – сверяет выполнение сотрудниками бизнес-процесса согласно установленным требованиям и, при наличии отклонений, инициирует дальнейшие действия.

Для всех этих работ у комплаенс-менеджера под рукой есть карта комплаенс-рисков компании (организации, бизнеса и др.).

Ключевые бизнес-процессы для комплаенс анализа

Для целей комплаенс-анализа, например, по риску коррупции мы рекомендуем выделять 18 ключевых бизнес-процессов:

1. Закупки и материально-техническое обеспечение для собственных нужд;
2. Продажи продукции;
3. Участие в торгах, аукционах, процедурах закупки / поставки товаров для государственных и иных нужд;
4. Взаимодействие с государственными органами и контрольно-надзорными органами (КНО);
5. Бухгалтерский учет. Подготовка и сдача отчетности в ИФНС и другие органы;
6. Платежные операции;
7. Размещение свободных денежных средств (депозиты, вложения, инвестиции);
8. Привлечение денежных средств (кредиты, займы);
9. Благотворительность и корпоративная социальная ответственность;
10. Связи с общественностью (PR с широким охватом всех сфер внешней среды);
11. Подарки, командировочные и представительские расходы;
12. Управление Обществом, дочерними предприятиями и филиалами;
13. Управление проектами;
14. Управление персоналом;
15. Производственная деятельность (эффективность технологических процессов, охрана труда);
16. Обеспечение безопасности (информационная, кибер-безопасность, безопасность территорий, объектов и помещений и т.д.);
17. Судебно-претензионная работа;
18. Управление рисками бизнеса.

Пример оценки комплаенс-риска

По результатам анализа составляется описание коррупционных и иных видов рисков, возникающих при реализации вышеуказанных процессов, дается оценка степени риска и его последствий.

Последствия реализации риска

Риски, возникающие при взаимодействии с государственными и контрольно-надзорными органами (КНО)

Коррупционные риски, возникающие по инициативе коррумпированных сотрудников госорганов и КНО, а также недобросовестных работников Общества

• Привлечение к уголовной ответственности непосредственных исполнителей;
• Привлечение к уголовной ответственности лиц, которые давали обязательные к исполнению указания

Риски при взаимодействии с государственными органами и КНО

• Отвлечение персонала Общества для участия в проверках и /или подготовки ответов на запросы (вынужденные, неэффективные затраты Общества);
• Вызов в правоохранительные органы для проведения опросов и допросов;
• Наложение штрафов и взыскание пеней;
• Отзыв лицензий;
• Административное приостановление деятельности Общества;
• Привлечение к административной и уголовной ответственности

Риск ошибочных и /или недобросовестных действий КНО, вызванных непрофессионализмом или прямым умыслом исполнителей

• Привлечение к административной или уголовной ответственности непосредственных исполнителей;
• Привлечение к уголовной ответственности лиц, которые давали обязательные к исполнению указания;
• Блокировка деятельности Общества путём изъятия компьютеров, серверов и печатей на неопределённый срок;
• Отвлечение персонала Общества для участия в проверках и /или подготовки ответов на запросы (вынужденные, неэффективные затраты Общества);
• Вызов в правоохранительные органы для проведения опросов и допросов;
• Наложение штрафов и взыскание пеней;
• Отзыв лицензий;
• Административное приостановление деятельности Общества

Комплаенс-мониторинг бизнес-процессов

Комплаенс-система включает в себя мониторинг бизнес-процессов, т.к. это соответствует целям функционирования комплаенс в организации.

Внедрение системы комплаенс в организации (распределение компетенции, определение должностных обязанностей при принятии управленческих решений, управленческий учет и внутренний контроль) помогло бы ей учесть предпринимательские риски и предупредить возможные правонарушения (неправильные рисковые решения), а контрольным и надзорным органам — учесть такое добросовестное отношение коммерческой организации к последствиям своих действий (действий менеджмента и других работников организации) при решении вопроса о привлечении организации к ответственности, рассматривая учет рисков посредством внедрения комплаенса в качестве обстоятельства, смягчающего ответственность коммерческой организации.

Комплаенс-система сводит бизнес-процессы в единую систему и предупреждает таким образом хаос и конфликты между подразделениями, не допуская функциональной пустоты.

Примеры Siemens и Yum! Brands

Пример Siemens: комплаенс в бизнес-процессах

В истории компании Siemens был яркий пример крупного коррупционного скандала. Предприятие было не против давать взятки правительственным чиновникам там, где она хотела вести бизнес.

И все же, после того как в конце 2008 года Siemens едва избежала судебного роспуска и приступила к масштабной корпоративной чистке, она стала одним из мировых лидеров в области комплаенса:

• В 2007 финансовом году компания Siemens насчитывала 173 комплаенс менеджера.
• К концу 2009 в новом Siemens работало 598 комплаенс офицеров.
• В том же году из Siemens уволили 244 сотрудника за нарушение нормативных требований и наказали еще 473 человека.

К 2010 году у Siemens появился новый генеральный директор и совершенно новый совет директоров. Компания провела очное обучение по комплаенсу для 1400 старших менеджеров и 80 000 сотрудников с «чувствительными функциями». В том же году более 140 000 сотрудников прошли онлайн-обучение по комплаенсу.

Сейчас компанию Siemens можно считать лучшей в комплаенс. Соблюдение нормативных требований является высшим приоритетом руководства Siemens. Вот почему глобальный юридический и нормативно-правовой отдел находится в непосредственном ведении генерального директора Роланда Буша.

Система соответствия Siemens

«Быть ответственной компанией – это наш фундамент. С помощью нашей системы соответствия мы хотим установить соответствие в умах и действиях всех сотрудников «Сименс».

Для компании «Сименс» продвижение честности означает действовать в соответствии с нашими ценностями — ответственными, превосходными и инновационными — везде, где мы ведем бизнес. Ключевым элементом добросовестности является соблюдение, соблюдение закона и наших собственных внутренних правил. У нас нулевая терпимость к коррупции и нарушениям принципов честной конкуренции».

Пример Yum! Brands: комплаенс в бизнес-процессах

Стандарты, устанавливаемые частными компаниями, иногда могут ставить даже более высокую планку, являясь более строгими, хорошо реализуемыми и контролируемыми, чем законодательные требования. Например, Yum! Brands внедрила и поддерживает «ведущую в отрасли программу безопасности пищевых продуктов, которая сводит к минимуму риски безопасности» в более чем 43 000 ресторанов в 130 странах и территориях, в которых работает компания.

Независимо от требований безопасности пищевых продуктов в стране, Yum! Brands соответствует передовым мировым практикам по целому ряду вопросов в сфере пищевой безопасности, включая здоровье и гигиену сотрудников, борьбу с вредителями и обработку материалов. Компания также проводит «ежегодные проверки со стороны независимых специалистов по безопасности пищевых продуктов», чтобы обеспечить соблюдение их стандартов безопасности и местных нормативных требований.

Руководящие органы по безопасности пищевых продуктов подтверждают, что франчайзинговые партнеры, поставщики и местные команды бизнес-подразделений соблюдают и поддерживают соблюдение требований регуляторов, законодательных требований, а также политик и стандартов Yum! Brands в отношении безопасности пищевых продуктов.

Уязвимость процессов закупок и продаж

Один из основных рисков финансовых потерь, связанный с коммерческой деятельностью компании, – злоупотребления со стороны менеджеров по продажам и закупкам. Широко распространена ситуация, когда за вознаграждение от контрагента менеджер предоставляет ему большие скидки, продолжительную отсрочку платежа или приобретает товар для своего предприятия по цене, превышающей среднерыночную. Создаваемая система внутреннего контроля в первую очередь должна предотвращать возникновение подобных ситуаций.

Согласно опросам, отделы закупок и продаж в наибольшей степени подвержены противоправным действиям со стороны сотрудников.

Пример требований потенциальных поставщиков на закупках

Для участия в закупочных процедурах Корпорации на В2В-Сеnter.ru поставщику необходимо:

1. Пройти процесс регистрации на электронной торговой площадке B2B-Center.ru. На данном этапе информация о компании попадает в общую базу данных потенциальных поставщиков Корпорации.
2. Пройти процесс общей аккредитации Корпорации — №178 и заполнить анкету, приложив необходимые документы. Данный шаг позволит проверить юридическую легитимность и финансовую устойчивость компании. Успешное прохождение данного вида аккредитации является обязательным для участия в закупочных процедурах.
3. Пройти процесс аккредитации по охране труда и промышленной безопасности — №373 и заполнить анкету, приложив необходимые документы. Успешное прохождение данного вида аккредитации является обязательным для выбора вашей компании победителем закупочной процедуры по ряду направлений.
4. В этом году Корпорация представила обновленную стратегию, в основе которой лежит концепция устойчивого развития – модель бизнеса, объединяющая экономические, социальные и экологические аспекты, нацеленная на гармоничное развитие компании и создание ценностей не только для настоящего, но и для будущих поколений. Пройти процесс аккредитации в области Устойчивого развития — №374 и заполнить анкету, приложив необходимые документы. Успешное прохождение данного вида аккредитации является обязательным для выбора вашей компании победителем закупочной процедуры.
5. Шаг является опциональным и дополнительным в зависимости от направления закупок услуг. Данный шаг позволяет отбирать лучших поставщиков при наличии большого количества участников на рынке.

Компания придерживается политики использования прозрачных процедур выбора поставщика, обеспечивающих минимизацию рисков и экономически эффективное расходование денежных средств на приобретение товаров, работ и услуг.

Как выявляются комплаенс-риски в организации?

Комплаенс-процедуры не должны ограничиваться контролем за соблюдением требований нормативных правовых актов и как проявление риск-ориентированной модели поведения заинтересованных субъектов. Они должны учитывать все факторы, влияющие на условия осуществления любых видов деятельности (предпринимательской, профессиональной, деятельности самозанятых, чиновников и др.).

В отчете о комплаенс-риске используется форма для уведомления о риске, направленная на сбор данных, мониторинг и контроль рисков, включающая следующую информацию:

• область комплаенс-риска,
• дата события, повлекшего возникновение риска,
• предприятие,
• описание события, связанного с риском,
• предположительная причина возникновения данного события,
• вероятность повторного возникновения риска,
• возможные последствия.

Карта рисков как инструмент самообследования

Одним из инструментов самообследования (результатом комплаенс-анализа) является карта рисков контролируемого лица – это визуальный документ, в котором можно отразить направления проверок, требования, текущее состояние дел. Комплаенс-программа позволит определить сроки приведения дел в соответствие, прописать риски и индикаторы, отражающие уровень вероятности срабатывания каждого из рисков, провести оценку последствий и определить способы сокращения их влияния.

Важно выявлять риски заранее, чтобы не дать им вырасти до критических или катастрофических. Вовремя принятые в работу риски минимизируют вероятность санкций при проверке контрольно-надзорными органами. Эксперты «Национальной Ассоциации Комплаенс» помогут вам опознать риски, составить карту рисков, минимизировать их срабатывание, уменьшить негативные последствия.

Источник: compliance.su

Принципы оптимизации бизнес-процессов на основе анализа результатов ФСА-моделирования в системе Business Studio

Эксперт Центра развития и поддержки предпринимательства (экспертиза: проектирование стратегии развития предприятия, разработка и внедрение сбалансированной системы показателей, моделирование, анализ и оптимизация бизнес-процессов)

Сертифицированный преподаватель Business Studio

Игорь Аренков

Профессор ВЭШ СПбГУЭФ

Ольга Гринченко

Инженер по бизнес-процессам «СМУ-303»

Дмитрий Могилко

Асессор по модели EFQM

Партнёр ГК «Современные технологии управления» ()

Одним из ключевых эффектов применения процессного подхода к управлению является возможность точного определения критических для ресурсов и операций. В настоящей статье описаны подходы к решению задачи оптимизации на основе интеграции системы Business Studio (статистическая оценка параметров ) и электронных таблиц MS Excel (постановка и решение оптимизационной задачи) без применения других специализированных программных продуктов.

А. Общие положения: понятия и определения

Системный анализ включает следующие этапы:

• Описание (идентификация) элементарных операций функциональных ;
• Определение цепочек связей (отношений предшествования) на множестве элементарных операций и синтез сквозных .

Основными показателями качества являются:

• Эффективность (= результативность / ресурсоемкость);
• Оперативность;
• Удовлетворенность потребителя.

В общем случае оптимизационная модель включает:

• Множество переменных, выражающих интенсивность (частоту) воспроизведения операций ;
• Целевую функцию, выраженную суммой произведений параметров результативности на интенсивность воспроизведения операций ;
• Систему ресурсных ограничений, выраженных суммой произведений параметров ресурсоемкости (оперативности) на интенсивность воспроизведения операций ;
• Систему технологических ограничений, выраженных условиями (временного) предшествования выполнения операций .

В качестве примеров моделей оптимизации ниже приведены формализованные постановки задач планирования выпуска продукции и составления расписания выполнения работ (ограниченной размерности). При описании выбраны определенные размерности задач — для более наглядной записи параметров модели оптимизации (целевой функции и ограничений).

1. «Об ассортименте продукции»

Дано: Имеются n = 3 вида продукции (выпускаемые предприятием), прибыль от продажи единиц продукции которых соответственно равна (показатели результативности «Продажи») .

В процессе производства видов продукции используются (последовательно) m = 3 технологические операции, при этом производство каждого вида характеризуется соответствующими продолжительностями операций на изготовление единицы продукции (показатели оперативности «Производство»):

• Для вида: единиц времени;
• Для вида: ;
• Для вида: ;

Фонд рабочего времени, в течение которого могут выполняться технологические операции, ограничен соответствующими предельными значениями (ресурсные ограничения) единиц времени в сутки.

Найти: Оптимальный суточный объем производства каждого вида продукции с целью максимизации суммарной прибыли от ее реализации при соблюдении ограничений на общую продолжительность технологических операций.

Решение: Решение задачи представляется множеством переменных , соответствующих количеству производимых в сутки единиц продукции соответствующих видов (интенсивность операций ).

С учетом введенных переменных ограничения могут быть записаны в следующем виде:

• Чтобы суммарная продолжительность технологических операций не превышала их предельное время:

• Для операции (по всем видам продукции):
• Для операции (по всем видам продукции):
• Для операции (по всем видам продукции):

И целевая функция в виде: , Где — множество допустимых альтернатив, обусловленных ограничениями задачи.

2. «Минимизации суммарного штрафа за нарушение директивных сроков»

Дано: Имеются n работ, характеризующиеся продолжительностью выполнения (показатели оперативности ) . При этом заданы директивные сроки окончания выполнения соответствующих работ (временные ограничения) и штрафы за их нарушение (показатели результативности ) .

Найти: Оптимальное расписание (очередность выполнения работ) с целью минимизации суммы штрафов за нарушение директивных сроков завершения выполнения соответствующих работ.

Решение: Для решения задачи используется множество булевых переменных :

а также множества переменных , соответствующих моментам времени начала выполнения работ и , отражающих факт нарушения директивных сроков завершения работ:

С учетом введенных переменных ограничения могут быть записаны в следующем виде:

• Чтобы переменные принимали единичное значение при нарушении директивных сроков: , Где Q — константа, значительно превышающая значения параметров работы:

• Для работы:
• Для работы:

Для и работ (в системе ограничений в зависимости от значения лишь одно из выражений будет выступать в виде ограничения, а другое будет истинным всегда):

Для и работы: ;

Для и работы:

И целевая функция в виде: , Где — множество допустимых альтернатив, обусловленных ограничениями задачи.

Анализ приведенных моделей позволяет определить в качестве «критических» (общей модели оптимизации ) следующие параметры ограничений:

• Матрицу параметров ресурсоемкости (оперативности) операций :
• Соответствующий вектор объема доступных ресурсов предприятия:
• Матрицу (взаимосвязанных) параметров отношений предшествования (очередности) на множестве операций :

Одним из способов оптимизации «критических» параметров является подход, описанный в Теории ограничений (предложенной Элия Голдратт) и включающий следующие шаги:

1. Идентификация ограничений системы;
2. Определение способа максимального использования («дозагрузки») ограничений системы;
3. Определение критического ограничения системы;
4. Увеличение «пропускной способности» (за счет ослабления) критического ограничения;
5. Оценка прироста в достижении цели организации и определение следующего (критического) ограничения системы (переход к ш.1).

Интерпретация данного способа оптимизации с точки зрения вычислительного аспекта предполагает решение следующих задач:

1. Определение параметров ресурсных ограничений системы (достигается на основе описания и имитационного моделирования процессов средствами системы Business Studio):;
2. Анализ чувствительности целевого эффекта деятельности к изменению параметров оперативности и ресурсоемкости (осуществляется в среде MS Excel путем многократного решения оптимизационной задачи для различных исходных данных);
3. Ранжирование с точки зрения убывания «критичности» ресурсных ограничений системы;
4. Определение способа оптимизации параметров (в составе критического ресурсного ограничения системы) с целью «ослаблении» ограничения и как следствие — роста целевого эффекта деятельности;
5. Возврат к п.1 (применение цикла непрерывного улучшения до тех пор, пока затраты на улучшение критических параметров покрываются приростом результативности деятельности предприятия).

Имитационное моделирование средствами системы Business Studio позволяет в качестве параметров операций в интересах оптимизации использовать следующие:

• «Критические» времена (выполнения и ожидания в очереди) операции ;
• «Критические» средние времена (использования и ожидания доступности) ресурса ;
• «Критические» средние стоимостные оценки (ресурсоемкости) операций ;
• «Критические» средние стоимостные оценки используемых временных ресурсов;
• «Критические» средние стоимостные оценки используемых материальных ресурсов.

Для удобства анализа — сведения о критических операций и ресурсах в Отчете (по результатам имитации) может быть представлено в следующей форме (например):

Б. Настройки Business Studio: построение Отчета

Представленный вариант Отчета «Критические операции и ресурсы » может быть реализован средствами Business Studio с использованием, например следующих «критических» ограничений:

1. Критические временные ресурсы (люди), выявленные в ходе проведения имитации. К таким ресурсам мы отнесем ресурсы, процент загрузки которых превышает порог в 60%;
2. Критические операции (конечное действие, не требующее дальнейшей детализации). К таким операциям мы отнесем операции, время выполнения которых по результатам имитации составило 8 и более часов.

В результате создания отчета формируется следующее представление данных (Рисунок 1), например:

Рисунок 1. Внешний вид отчета по критическим ресурсам

Основными этапами настройки Отчета «Критические операции и ресурсы » являются следующие:

• Создание динамического отчета от класса «Имитации»;
• Создание привязки типа «Объект» для вывода названия имитации;
• Создание сложной привязки для вывода информации о критических временных ресурсах имитируемых процессов;
• Создание фильтра для выборки ресурсов с заданным уровнем загрузки (более 60%);
• Создание сложной привязки типа «Список» для вывода критических операций;
• Создание совокупности двух сложных привязок типа «Список» с фильтрами для вывода сведений о декомпозируемых процессах.

С подробным описанием алгоритма настройки Отчета «Критические операции и ресурсы » можно ознакомиться на сайте busset.ru

Внешний вид отчета представлен на рисунке 2.

Рисунок 2. Внешний вид отчета

Таким образом, описанный подход совместного использования системы Business Studio с электронными таблицами MS Excel позволяет эффективно решать вычислительные задачи анализа и оптимизации критических параметров без применения других специализированных программных продуктов.

Используемая литература:

[1] Система Business Studio 3. Методика «Имитационное моделирование и анализ». — Группа компаний «Современные технологии управления»
[2] Могилко Д.Ю., Шаныгин С.И. «Оптимизационные задачи в принятии управленческих решений». — СПб.: ТЭИ. — 2011. — 48 с. (доступна на сайте busset.ru по теме «Оптимизация » дистанционной программы обучения)

Источник: www.businessstudio.ru

Планирование проекта

Проект, будучи инициативой с весьма ограниченными ресурсами, всегда направлен на оптимальное их использование. По этой причине в реализации имеет смысл уделять внимание обеспечению того или иного критического фактора успеха только в тот момент времени, когда это действительно важно для проекта, и снижать интенсивность привлечения ресурсов в прочие моменты времени, когда эти ресурсы могут быть задействованы на обеспечении решения прочих задач. На рис. 2.1 отражена модель, описывающая значимость каждого из критических факторов успеха на различных этапах ЖЦ ИС. Указанные баллы отражают нормированные по десятибалльной шкале оценки значимости критических факторов на соответствующих стадиях.

Наличие спонсора из числа высшего руководства компании

Наличие спонсора у проекта зачастую предопределяет результат проекта [3]. Данный фактор имеет особенно большое значение в начале проекта, когда необходимо обеспечить политическую поддержку проекта и необходимые ресурсы; не меньшее значение он имеет в конце проекта, когда необходимо обеспечить принятие и переход к продуктивной эксплуатации системы в полном объеме в запланированный срок.

увеличить изображение
Рис. 2.1. Модель критических факторов успеха в динамике этапов жизненного цикла информационной системы

Компетентный состав команды

В составе команды проекта должны быть специалисты, обладающие необходимым опытом внедрения ERP-систем, Типична ситуация, когда данная группа представлена консультантами системного интегратора и техническими специалистами вендора. В то же время в проекте необходимо наличие сотрудников самой фирмы, с одной стороны — как основных носителей знаний о бизнес-процессах компании, с другой — для получения знаний о системе и формирования и развития соответствующих компетенций внутри компании [4, 6].

Межфункциональная координация

Интеграционный, т.е. комплексный, характер решения накладывает серьезные требование на межфункциональную координацию, как среди членов проектной команды, так и владельцев бизнес-процессов. Данный фактор имеет высокое значение в начале проекта, когда все участники из различных подразделений формируют общие цели проекта, и в конце, когда необходимо проанализировать достижения соответствующих целей и, убедившись, что не возникло межфункциональных противоречий, завершить проект [4].

Обеспечение «умного» реинжиниринга бизнес-процессов

Построение системы вокруг неоптимизированных процессов не имеет смысла, это чревато «автоматизацией бардака». Владельцы бизнес-процессов должны иметь представление о том, как и какие процессы будут автоматизированы. Во многих методологиях внедрения , включая aSAP , предполагается, что процессы в компании будут по большей части перестроены в соответствии с логикой, реализованной в системе, в связи с чем данный фактор приобретает еще большую значимость. Данный фактор имеет большое значение на фазе концептуального проектирования, когда производится анализ существующих бизнес-процессов и проектирование новых бизнес-процессов в системе.

Привлечение конечных пользователей

С самого начала проекта конечные пользователи должны быть активно вовлечены в проект. Они должны осознавать важность внедрения системы, а их разумные требования не должны быть проигнорированы. Очевидно, что их участие особенно важно на стадии формирования требований к системе, а также при миграции данных и интеграционном тестировании.

Принятие системы сотрудниками

Принятие системы пользователями позволяет в короткие сроки получить запланированный эффект от её внедрения и, следовательно, сократить время окупаемости проекта. Принятие во многом основано на том, понимают ли сотрудники концепцию, реализованную в системе; таким образом, аналогично реинжинирингу бизнес-процессов, данный фактор имеет наибольшую значимость на этапе концептуального проектирования

Мотивация сотрудников и членов проектной команды

Сотрудники должны быть заинтересованы в достижении целей проекта, это снизит возможное сопротивление и повысит лояльность к системе. Также надо иметь в виду, что конфликтующие цели должны быть устранены из системы мотивации сотрудников. Наибольшую значимость данный фактор приобретает на последнем этапе проекта, когда от членов проектной команды требуется наибольшее усилие для обеспечения работоспособности системы и устранения выявленных недостатков.

Продуманная стратегия коммуникаций

Коммуникации как внутри проектной группы, так и за её пределами (с будущими пользователями) являются важным аспектом, обеспечивающим успех проекта внедрения. О целях, задачах и объеме проекта должно быть известно всем участникам проекта; кроме того, участники должны быть в кратчайшие сроки информированы обо всех происходящих изменениях, как внутри проекта, так и в деятельности организации. Для решения задачи регулярной информированности должен быть выстроен план и стратегия коммуникации. Особую важность данный параметр имеет на первых двух стадиях проекта, когда в тесном сотрудничестве с менеджментом компании определяются цели и план проекта; также его значимость повторно возрастает на финальной стадии, ибо на этом этапе проектная команда должна провести большое количество информационных семинаров перед выводом системы в продуктив.

Обеспечение обучения и тренингов

Стратегия и план обучения должны быть сформированы на начальных этапах проекта, а не после его завершения, причем в них должна учитываться необходимость развития компетенции как технических специалистов, администраторов системы, так и конечных пользователей. Кроме того, надо иметь в виду, что при обучении сотрудники должны не только приобретать технические навыки (тренинги) работы в системе, но и получать понимание концепций, реализованных в ERP-системе. Обучение работе в системе должно быть включено отделом управления человеческим капиталом в план развития релевантных сотрудников, а также должна быть предусмотрена возможность обучения новых сотрудников и тех, кому требуется повторное обучение .

Формирование списка работ (операций) проекта

Определение списка работ предполагает определение и документирование работ , запланированных для выполнения. Инструментальным средством для определения списка работ , а также для оценки их взаимосвязи и длительности служит иерархическая структура работ ( ИСР ). В предыдущем разделе был рассмотрен вопрос создания иерархической структуры работ путем декомпозиции. Напомним, что результатом процесса декомпозиции является нижний уровень работ , необходимых для завершения проекта, с которым работает руководитель проекта , — уровень пакетов работ . Пакеты работ разбивают на операции . Операция — это единица работ , в результате которой создается конкретный результат по внедрению информационной системы.

Перед началом определения списка работ рекомендуется еще раз проанализировать описание содержания проекта, ограничения и допущения с точки зрения полноты списка операций — этот список будет основой для составления смет , планирования сроков выполнения и контроля проектных работ .

Процесс определения состава операций начинается с определения степени детализации операций. Количество операций должно быть достаточным для того, чтобы ответственный за пакет работ мог отслеживать ход исполнения и осуществлять координацию работ . Число операций не должно быть слишком большим, затрудняющим оценку общего состояния проекта с помощью системы отчетности о ходе выполнения проекта [20]. Например, команда решила ограничить количество операций проекта — не более 30, при этом любая операция должна иметь продолжительность не более 20 дней и не менее 10 дней.

Далее, например, методом мозгового штурма выполняется разбиение пакетов работ на операции . На этом этапе важно проследить, чтобы были определены все операции , необходимые для реализации проекта; при этом длительность (степень детализации) не рассматривается.

На следующем этапе выполняется учет степени детализации. Если количество выделенных операций мало, их разбивают на более мелкие, если велико — родственные операции группируют.

Степень детализации зависит от цели детализации. Детализация операций для разработки иерархического расписания крупного проекта будет существенно отличаться от степени детализации при разработке расписания выполнения малого проекта. Степень детализации также зависит от количества контрольных событий , которые планируется отразить в расписании проекта .

Состав операций может определяться последовательно, методом набегающей волны . Этот метод применяется в крупных или долгосрочных проектах, когда имеется неопределенность относительно выполнения некоторых работ . При использовании метода набегающей волны пакеты работ , расположенные в отдаленном будущем, планируются только на высоком уровне, в то время как пакеты работ , расположенные ближе по оси времени, планируются детально. Этот метод рекомендуется применять при создании детальных планов на стадии разработки и производства.

Исходной информацией для процесса определения списка работ являются [23]:

• методология внедрения ИС;
• контракт;
• описание содержания проекта;
• иерархическая структура работ ( ИСР );
• словарь ИСР .

Для определения списка работ используют следующие инструменты и методы:

• декомпозиция;
• шаблоны;
• планирование методом набегающей волны ;
• экспертная оценка.

Процесс определения списка работ завершается формированием списка операций и уточненным списком контрольных событий .

Список операций — перечень работ , запланированных для выполнения. В список операций входят идентификатор операции и описание содержания работ по каждой операции , подробное настолько, чтобы члены команды проекта понимали, какие работы необходимо провести.

Список контрольных событий — перечень основных событий, которые должны быть включены в расписание для мониторинга хода выполнения и управления проектом, с указанием, является ли контрольное событие обязательным (например, необходимым согласно контракту) или необязательным (например, основывающимся на исторической информации).

Параметры операций расширяют описание операции путем определения ряда элементов, связанных с каждой операцией. Элементы каждой операции формируются с течением времени.

На первоначальных стадиях проекта они могут включать в себя идентификатор операции , идентификатор ИСР и название операции , а в конце формирования — коды и описание операции , перечни предшествующих и последующих операций, логические взаимосвязи, опережения и задержки, требования к ресурсам, директивные даты, ограничения и допущения. Параметры операции могут быть использованы для определения лица, ответственного за выполнение работы, географического местоположения выполнения работ и типа операции , например, уровня загрузки, дискретной или распределенной загрузки. Параметры операции нужны для разработки расписания, а также для выбора, систематизации и разнообразных сортировок запланированных операций в отчетах. Количество параметров различается в зависимости от прикладной области.

Запрошенные изменения — изменения в составе работ , которые могут появиться в ходе выполнения работ по реализации ИТ и повлиять на описание содержания проекта.

• Формирование и согласование плана проведения интервью.
• Подготовка и рассылка опросных листов для интервью. Проведение интервью для описания бизнес-процессов

• Описание бизнес-процессов по функциональной области Финансы.
• Описание бизнес-процессов по функциональной области Логистика.
• Описание бизнес-процессов по функциональной области Персонал

• Разработка решений по функциональной архитектуре. Подготовка функционального дизайна расширений. Настройка системы.
• Техническое проектирование расширений. Разработка расширений.
• Техническое проектирование программ конвертации данных.
• Разработка программ конвертации данных. Планирование тестирования приложения и интеграционного тестирования

• Разработка сценариев тестирования.
• Подготовка тестовых данных.
• Проведение тестирования по функциональным областям » Финансы», «Логистика», «Персонал».
• Проведение интеграционного тестирования.
• Проведение тестирования конвертации данных

Источник: intuit.ru