В предыдущей статье мы поговорили о модели групповой динамики Брюса Такмена и задачах тимлида. Сегодня вернемся к теме рабочего коллектива: обсудим распределение ролей и то, как они определяют коммуникацию.
Под словом «роль» зачастую понимают определенную функцию, закрепленную за сотрудником. Например, программист или дизайнер. На самом деле, это понятие шире: так можно назвать некоторую совокупность действий в определенном контексте. И даже ожидания этих действий окружающими. Другими словами, сотрудник — не только программист или дизайнер, он еще коллега, офисный работник и участник определенных процессов.
Одна из общепринятых классификаций разделяет роли на:
- Функциональные — они описывают ключевую специализацию сотрудника: «программист», «дизайнер», «маркетолог».
- Процессные — указывают на задачи/ответственность в конкретном процессе: «владелец продукта», «спонсор», «менеджер проекта».
- Социальные — определяют значение в сообществе: «коллега», «организатор корпоративов», «носитель знаний/опыта».
- Командные — связаны с функцией в команде/коллективе: «генератор идей», «душа команды», «мотиватор».
КТО нужен БИЗНЕСУ? Как правильно подбирать людей в команду и находить партнеров. Навык #5
И на последние зачастую обращают мало внимания. Предположим, вы наняли нового человека. Функционально он программист, но конкретно для вас – подчиненный. Для других – коллега. В проекте он – архитектор, а для уборщиков бизнес-центра – просто еще один офисный сотрудник.
Но какая роль у него в команде?
Командные роли — это функции и ответственность, которые мы берем на себя с точки зрения совместной работы в команде/коллективе.
Общайся, думай, действуй — кто вы в коллективе
Есть несколько моделей командных ролей. Рассмотрим в качестве примера модель Реймонда Белбина.
В 1960-1970-х годах Реймонд Белбин провел исследование работы в командах и выявил, что наиболее успешные команды состоят из сотрудников с различными типами поведения. Всего он выделил девять таких типов, которые назвал «командными ролями».
Чтобы стать высокоэффективной, команда должна использовать каждую из девяти ролей поведения, которые можно объединить в 3 крупных блока:
Командные роли по Белбину
- Роли, нацеленные на действия
- Мотиватор обеспечивает команде драйв, который позволяет двигаться вперед и не терять фокус. Он вдохновляет других и упорен в преодолении препятствий. Но при этом может пренебрегать чужими чувствами — его больше интересует результат.
- Исполнитель превращает идеи в детальные планы и практические действия. Он эффективен, хорошо организован и готов “работать работу”. Но зачастую он недостаточно гибок и инициативен.
- Педант помогает команде завершить работу на 100%. Он всегда стремится довести результат до высокого стандарта качества. Человек этой роли внимательный и добросовестный. Но при этом педанты излишне беспокойны, зачастую придирчивы и демонстрируют излишний перфекционизм.
- Социальные роли
- Координатор – часто лидер коллектива. Он координирует работу, выстраивает процессы, организует принятие решений и делегирует полномочия. Главное не делегировать их все.
- Душа команды помогает людям сработаться. Он дружелюбен и дипломатичен, помогает сглаживать углы. Но в критической ситуации душа команды может быть нерешительным, он не любит вступать в конфронтацию и принимать непопулярные решения.
- Исследователь приносит извне идеи, контакты и решения — все, что смог увидеть, прочитать и изучить. Исследователи — коммуникабельные энтузиасты. При этом они зачастую теряют связь с реальностью, могут быть излишне оптимистичны и быстро теряют интерес.
- Интеллектуальные роли
- Генератор идей находит нетрадиционные решения. Такие люди отличаются развитым воображением, они креативны, способны мыслить нестандартно. Но зачастую генераторы идей не очень практичны.
- Аналитик “приземляет” задумки генератора и исследователя в область реального положения вещей. Он может оценить решение с разных сторон и представить наиболее полную картину. При этом аналитик довольно критичен и не способен “зажечь” других.
- Специалист обладает уникальными знаниями и дает команде экспертизу.
Кого берем в команду
Исследования Белбина показали: лучший результат показывают смешанные и сбалансированные команды, в которых есть все функции – от мотиватора до педанта.
Это не значит, что в эталонном коллективе минимум 9 сотрудников. Два-три непротиворечивых типа поведения могут сочетаться в одном человеке. Кроме того, Белбин делит роли на обязательные и те, которые можно компенсировать.
Мы работаем в сложной области, в которой далеко не всегда все известно и понятно на старте. Часто нужно искать решение на ходу. Поэтому в ИТ-команде очень важен сильный генератор идей. Лучше, если такой человек будет один — иначе между генераторами начнутся конкуренция и споры.
Иногда его может подменить исследователь. Он ничего не придумывает сам, но регулярно приносит что-то интересное извне.
При этом им обоим нужен сильный оппонент: аналитик-стратег. Он оценивает гипотезы и предполагает, что и почему сработает, а что — нет. Без человека, который «приземляет» идеи, есть риск ввязаться в неразумные и нерабочие авантюры.
Лучшим руководителем для ИТ-команды станет координатор. Он хорошо работает с талантливыми, но сложными в общении специалистами, умеет использовать сильные стороны людей и нивелировать слабые.
В любой команде должно быть достаточно исполнителей. Однако стоит помнить, что без других ролей они не смогут «затащить» процесс: им не хватит инициативы и идей.
В ИТ очень легко остановиться на 95%, скрыть недоделки, сдать работу и забыть. Поэтому команде крайне нужны педанты, которые не допустят халатности. Если педанта в команде нет — можно компенсировать его отсутствие различными чек-листами типа Definition of Done.
Важно помнить, что люди всегда играют свои “встроенные” роли. Даже если зона ответственности этого не предполагает. А значит обязанности членов команды должны соответствовать их ролям. Казалось бы, это очевидно и само сложится. Но это не так. Если специалисту и педанту поручают области, в которых качество не критично для проекта, то тратятся лишние время и усилия.
Если область, которая может быть реализована стандартными средствами, отдается генератору или исследователю ресурсов, то получается изобретение велосипедов. Верно и обратное: если область, идеи в которой должны быть изюминкой проекта, поручается исполнителям, а не генератору или исследователю ресурсов, то успех не достигается.
Один сотрудник может успешно играть две-три командных роли. Особенно если это — “встроенные” роли, которые человек изначально умеет играть хорошо. А что насчет совмещения других типов ролей?
Все в одном – да или нет
Может ли программист одновременно быть маркетологом? А дизайнер – операционным директором? Может ли владелец продукта быть разработчиком? У совмещения функциональных и/или процессных ролей есть свои преимущества:
- Это банально дешевле, если какая-то роль не нужна на full-time;
- Более высокая скорость принятия решений, если решение требует двух ролей, по счастью сочетающихся в одном человеке;
- Более быстрый рост сотрудника, формирование T-shape специалистов;
- Уменьшение bus-фактора.
Крайне неудачной идеей может оказаться совмещение ролей, у которых есть конфликт интересов.
Например, при работе по Scrum владелец продукта отвечает за то, чтобы делались правильные вещи, а разработчики — за то, чтобы вещи делались правильно. И где-то недалеко стоит руководство, которое отвечает за то, чтобы все это было в правильное время. Совмещение этих ролей в одном человеке может привести к существенному перекосу процессов и результата, что чревато негативными последствиями. Ну и, конечно, узкий специалист обычно знает свою область глубже, чем мастер на все руки.
Итак, один человек может играть множество ролей разных типов. Причем в общем случае эти роли независимы друг от друга. И некоторые из ролей хорошо сочетаются, а другие сочетать рискованно. Но как же разобраться в этом многообразии и как выстроить систему?
Работа с ролями
Прежде всего имеет смысл выяснить, какие роли сейчас по факту играют члены вашей команды.
Источник: vc.ru
Какие люди должны быть в вашей команде
Советы мафиози можно успешно использовать и в легальном бизнесе. Какие человеческие качества ценятся в любые времена? Глава из книги «Я сделаю вам предложение…».
Майкл Францезе «Я сделаю вам предложение, от которого нельзя отказаться». – Мн: «Попурри», 2019.
Пытаетесь зарабатывать деньги как дилетант? Зачем? Учитесь у профессионала! Майкл Францезе знает о бизнесе и о больших деньгах все! Причем не только с лицевой стороны, но и с «изнанки». Этот человек был самым молодым из списка 50 влиятельнейших боссов мафии по рейтингу Fortune.
Его нелегальные предприятия приносили по несколько миллионов в неделю. Теперь он передает свой уникальный опыт и учит предпринимателей максимально использовать потенциал своего бизнеса.
Вам нужна команда
Есть такая поговорка: «Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты». Есть и другая: «С кем поведешься, от того и наберешься». Для успеха в бизнесе обязательно нужно собрать надежную команду, чтобы объединить усилия и вместе добиваться общих целей. Баффет не смог бы сделать того, что делает, без своей команды. И вы не сможете.
Из этого правила исключений нет.
Благодаря своим подчиненным руководитель может казаться гораздо умнее, чем он есть на самом деле, или, наоборот, совершенно некомпетентным человеком. И дело не во внешности. Надежная команда — лучшее доказательство того, что вы умны и разбираетесь в людях; она многократно увеличивает шансы на успешное приведение плана в действие. Неудачно подобранный персонал, в свою очередь, практически сводит шансы к нулю.
Запомните несколько важных моментов. Рядом с вами должны быть способные, надежные и, что самое важное, честные люди.
Честность
Заниматься оптовой продажей бензина я начал с подачи парня по имени Лоренс Йориццо. Это был настоящий гигант, ростом под метр девяносто, весом в двести килограммов. Как неотъемлемая часть моей команды в этом бизнесе, «большой парень» без труда удовлетворял двум требованиям. Он был очень способным и очень надежным. Мы с ним зарабатывали миллионы долларов, торгуя контрабандным бензином.
С честностью было сложнее. Много лет спустя я узнал, что Ларри вел учет моей незаконной деятельности на протяжении всех восьми лет совместной работы. Учитывая, каким лакомым куском я был для федеральной полиции, досье на меня стало бы для него пропуском на волю, если бы возник конфликт с законом. Впоследствии он все-таки использовал компромат именно с этой целью.
И хотя тот пункт, по которому он выступал свидетелем, был единственным, по которому меня признали невиновным, он все равно умудрился выгодно договориться с копами. Разумеется, если бы я занимался бизнесом законно, записи Ларри не имели бы никакой ценности. Их просто не было бы. Разве кто-нибудь фиксирует в памяти все ваши деловые операции?
Способность
В начале 1970-х годов я купил автосалон «Mazda» в Хемпстеде на Лонг-Айленде. Чтобы добиться процветания салона, брошенного на произвол судьбы после падения продаж фирменной роторной версии «Mazda» из-за топливного кризиса, мне понадобилось несколько лет упорного труда.
Но со вступлением в «семью» Коломбо у меня появились новые обязательства, и я уже не мог все время посвящать управлению автосалоном. В мафии, когда тебя вызывает босс, ты все бросаешь и мчишься на вызов. Клиенты, поставщики, подчиненные — ничто по сравнению с недовольным боссом.
Поскольку в «семье» я никого не мог послать вместо себя, пришлось искать подходящую замену для управления автосалоном. И тогда на сцене появился талантливый менеджер Дэвид Эдрейх. Хотя по наиболее важным вопросам он всегда советовался со мной, я передал ему все полномочия по руководству.
Он не только расширил бизнес благодаря инновационным маркетинговым идеям, но и выиграл для меня десятидневную поездку в Японию, когда наш салон победил в конкурсе среди региональных дилеров, организованном головным офисом «Mazda».
Окружите себя умными и талантливыми людьми: они не только помогут заработать больше денег, но и улучшат вашу репутацию. Делайте то, что у вас лучше всего получается, а остальное перепоручите соответствующим специалистам.
Надежность
Расскажу вам кое-что о надежности. Когда-то в моей команде был парень по кличке Фрэнки Гангстер. Прозвали его так исключительно из-за его пламенной любви к криминальному образу жизни. (В мафии не особенно-то фантазируют по поводу кличек). Когда в 1984 году Джулиани обвинил меня и некоторых моих ребят в рэкете, Фрэнки Гангстера в списке обвиняемых не оказалось. В тот день, когда я вышел из тюрьмы, он появился на пороге моего дома на Лонг-Айленде с выражением крайней обеспокоенности на лице.
«Слушай, шеф, — сказал он, — а почему меня не арестовали вместе со всеми?». Фрэнки искренне огорчился, что его не посадили. Он чувствовал себя изгоем. Вот это преданность! Вряд ли я вспомню хоть одного другого бандита, который расстроился бы из-за того, что его не посадили, особенно если бы речь шла об обвинении в рэкете.
Хотя у Фрэнки были свои странности, он был надежным мафиози и ему можно было со спокойной душой доверить основную долю организационных хлопот, связанных с моей должностью капо в «семье». Я поручал ему то, что, на мой взгляд, он умел лучше всего.
Надежность — ключевое качество любого продуктивного члена команды. Фрэнки брал на себя массу повседневных мелочей, которыми приходится заниматься руководителю бандитской группы, например, выколачивал долги из злостных неплательщиков и игроков, не желавших расставаться с деньгами после крупного проигрыша. Я даже доверил ему найти мне дом во Флориде, и он отыскал настоящее сокровище на побережье в Делрэй-Бич. Дом был настолько великолепен, что я дал Фрэнки указание сделать владельцам предложение, от которого они не смогут отказаться.
Я хотел получить этот дом вместе со всем содержимым, включая тостер. Сначала владельцы отказывались продавать, но наличные сделали свое дело, и через два дня они уже плыли на Багамы, где на полученное состояние открыли свой ресторан. Фрэнки Гангстер был надежным мафиози.
Как получить полный бесплатный доступ к публикации?
- Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте
Источник: www.e-xecutive.ru