Я всегда выступаю за максимальное делегирование и учу владельцев бизнеса, как передавать и распределять обязанности, чтобы компания успешно работала. По сути от умения предпринимателя делегировать и зависит развитие его бизнеса. Но есть 3 обязанности, которые должен выполнять только владелец, если он не хочет потерять компанию.
Обязанность № 1
Сформулировать главную цель и замысел компании
Цель и замысел — это то, с чего начинается построение бизнеса. Другими словами — миссия компании. Владелец должен четко сформулировать, чем будет заниматься компания, какая у нее цель. Он должен понимать, как компания будет к этой цели идти, то есть, каким способом зарабатывать деньги. Это и есть замысел бизнеса.
И на этом же этапе важно обозначить, чего компания делать не будет.
Нет ничего более жалкого чем владелец, цель которого только заработать денег. Масштаб целей определяется пользой, которую эти цели принесут людям. Изначально моей целью было помочь бизнесменам, я не мыслил так широко, как сейчас. Потом я уехал в Америку и моя цель продолжала реализовываться.
Если говорить о моем масштабе личности, то он все время рос, я продолжал ставить все более высокие цели, что-то достигать. Нужно ставить такие цели, которые по-настоящему приносят пользу большому количеству людей.
В своей практике я нередко встречал предпринимателей, которые не могли ответить на простые вопросы — в чем цель их бизнеса, на чем они зарабатывают? Бывает, что на старте была одна идея, а затем владелец решает, что пора расширятся и больше зарабатывать. Он открывает новые направления, которые не имеют отношения к изначальной миссии. Например, компания занималась арендой автомобилей, а потом у нее появляется сервис по ремонту. Это совершенно другой бизнес, с другими целями и замыслом, другой системой управления.
Если владелец не сформулировал для себя и не донес до команды миссию компании, она очень легко может стать неуправляемой.
Мой подход
В моей компании я придерживаюсь этого же принципа. Мы помогаем создать и внедрить систему управления внутри компании. Это наш главный замысел. При это у нас есть постоянные запросы от клиентов на дополнительные услуги — по маркетингу или стратегии. И консультанты, которые работают с ними напрямую, то и дело приходят к руководителям с предложениями добавить такие курсы в программы.
Казалось бы, есть спрос, и должен быть соблазн добавить новые продукты и получить быструю прибыль. Но мы с партнёром сознательно не делаем этого. Мы держим замысел очень узким. Так нам проще воспитывать специалистов, нанимать людей, масштабироваться, делать переводы материалов на другие языки. Если бы мы разрешили бесконечно дополнять услуги, развитие компании бы остановилось.
Владелец должен постоянно контролировать миссию компании, доносить сотрудникам правильную формулировку. Цель и замысел должны быть подкреплены финансовой моделью. Ее нужно просчитать на старте: если цифры не сходятся на бумаге, странно надеяться, что они сойдутся в жизни. Если решили расширить миссию и добавить новые услуги, пересчитайте заново финансовую модель.
Работа основателя компании — говорить о будущем. Он должен говорить о том, чего хочет, и как это будет. Может ли он ошибаться? Конечно. Когда я создавал Visotsky Inc, то даже не думал, что продукт можно предоставлять в онлайне.
Я об этом не говорил, однако сейчас это одно из важнейших направлений нашей работы. Но не говорить людям, куда мы их ведем, — еще хуже.
Ошибка
На одном из прямых эфиров, которые я провожу для владельцев бизнеса, задали вопрос: правда, что всем компаниям нужны цель, миссия, идеология? Человек, который спрашивал об этом, владеет производственной компанией, где работают «простые работяги». Он сделал вывод, что миссия не важна, так как у него не получилось ее продвинуть у себя в команде.
Он попробовал донести цель до сотрудников, но это не мотивировало их. Поэтому владелец решил, что формулировать цель и миссию бессмысленно. Но это ошибка.
До бизнес-образования у меня была большая производственная компания. Мы изготавливали награды. Трудились там в основном тоже простые работяги. Нашей глобальной целью было: повысить самосознание украинского народа, привить культуру и традицию создавать награды. Моя задача как владельца было в том, чтобы донести эту цель до каждого сотрудника в компании.
Мы подробно рассказывали, какой глубинный смысл заложен в каждой медали, которую они создали своими руками. Показывали, кому и за что эта награда будет вручена. Так даже простые рабочие понимали глобальную цель компании, проникались ей, она их мотивировала делать работу лучше. Это в свою очередь повлияло на эффективность всей компании: в своей области она стала крупнейшей в Европе.
Обязанность № 2
Формировать команду управленцев
Нанимать топов и ключевых экспертов должен только владелец, нельзя это перекладывать на HR-специалиста. Рекрутер может помочь в поиске и рутине. Но проводить интервью и отбирать тех, кто подходит для ключевых постов, кто поможет в достижении цели компании — это задача владельца. Потому что только он видит будущее бизнеса на длинной дистанции и понимает, с кем ему будет по пути. Наёмный HR не сможет увидеть задачи с такой точки зрения.
Нужно помнить, что формирование команды топов — это непрекращающийся процесс. Нельзя собрать одну команду раз и навсегда. Ваша компания будет расти, а значит, постоянно нужны будут люди с новыми компетенциями, навыками, способностями. Кто-то из вашей старой команды сможет расти вместе с компанией и удерживать в ней лидирующие позиции, но далеко не все. Не стоит останавливать развитие бизнеса, если кто-то из топ-менеджеров больше не соответствует ее уровню и потребностям.
Если руководитель не согласен со стратегией компании, он не должен быть руководителем в этой компании. Это большая проблема. Если у компании есть определенная стратегия, а какой-то руководитель с ней не согласен, то было бы правильно избавить его от страданий, потому что, условно, все идут налево, а он идет направо.
Это сеет раздор, создает проблемы и контрпродуктивно для компании и для самого руководителя. Когда я впервые сделал стратегическое планирование в своей компании, это был приблизительно 2003 год, один из моих ТОПов, который отвечал за продажи, сказал, что ему не нравится стратегия и он уходит. Я сказал, что уважаю это мнение, и он ушёл из компании. На его место мы взяли другого человека, который был согласен с нашей стратегией. Это правильные честные отношения.
Сегодня бизнес должен меняться очень быстро. Скажу как владелец: у меня есть сотрудники, топ-менеджеры, которые работают в компании 10 лет. Есть топ-менеджеры, которые работают 2 года. Есть сотрудники, которые за 8 лет не поднялись выше, чем менеджеры среднего звена.
Компания растет, а значит растут динамика и вызовы. Есть люди, которые могут опережать компанию, расти вместе с ней или не успевать вовсе. Это вопрос скорости роста сотрудника и его скиллов.
Почему это важно: мой опыт
Как и любой предприниматель, в начале пути я сам нанимал сотрудников. И у меня получалось: они образовали ядро команды, и остаются им до сих пор. Затем в компании появились HR-специалисты, и я полностью делегировал найм им. Люди в команде приходят и уходят, штат сотрудников постоянно обновляется.
Наймом людей для рядовых должностей и руководителей среднего уровня занимаются рекрутеры. Но я понял, что HR не справится с наймом топов. Чтобы нанять таких же сильных специалистов, как на старте, нужно глубинное понимание целей — а это доступно только владельцу. Если он полностью выключается из найма и делегирует эту функцию, в компанию перестают приходить специалисты такого же высокого уровня, какие приходили в начале.
Поэтому сейчас мы с партнером продолжаем участвовать в найме топ-менеджеров, которые усиливают команду и приносят новые технологии. При интервью с такими специалистами владельцу нужно продать компанию и будущее, вдохновить и заинтересовать кандидата. Если бы у меня было больше времени, я бы общался лично и с руководителями второго уровня.
Поэтому для владельца работа по найму не прекращается даже с ростом его бизнеса. Масштаб компании лишь влияет на то, с кандидатами на какие должности будет собственник будет общаться лично. Но полностью делегировать эту функцию нельзя, если вы хотите сохранить команду единомышленников.
Обязанность № 3
Построить систему управления
Если представить, что компания — это мини-вселенная, то владелец — ее творец. Поэтому никто лучше него не знает, как в ней все должно быть устроено. Создатель продумывает принципы и правила игры: структуру компании, регламенты, взаимодействие. Для сотрудников компании эти правила должны быть как законы природы, на которых держится их мини-вселенная.
Основатель не должен разрабатывать всё. Но вам придётся заложить фундамент, ведь вы основали компанию и представляете её будущее. На мастер-классах я рассказываю, что вы должны сделать, как владелец бизнеса, чтобы создать организационные вопросы. Когда вы заложите базу, то к наведению порядка, созданию документов и чек-листов могут подключиться ваши сотрудники.
Вы должны понять, из каких кирпичиков состоит компания. Иногда владельцам трудно ответить, чем должна заниматься служба HR и, соответственно, какие функции должны быть в компании. Не предполагают, что они контролируют соблюдение стандартов компании и осуществляют проверки. И таких функций очень много в разных отделах компании. В структуре должно быть всё.
Причем не только то, что у вас есть, но чего пока нет.
Компания — живой организм, который нужно контролировать и при необходимости корректировать. И это тоже одна из обязанностей владельца, его постоянная задача. В моей компании мы меняем оргструктуру раз в несколько месяцев.
Как это поможет сотрудникам
Я встречал много владельцев, которые против такого подхода. В разговоре с нашими специалистами, они критиковали системность. Им казалось, что таким образом сотрудники превратятся в бездушные винтики большой машины. Но если все сделать правильно, системность облегчит работу самим сотрудникам.
Им не нужно будет задавать лишние вопросы, они научаться брать на себя ответственность и принимать эффективные решения. В рабочих процесс исчезнет неопределенность. Когда сотрудники выполняют документированные процедуры, они знакомятся с процессами. Навыки людей оттачиваются, они становятся экспертами в работе.
Кто должен выполнять обязанности владельца, если собственник не один
Когда я пытаюсь выяснить это, то задаю вопрос: кто создал бизнес, чья была идея? Кто наполнял этот бизнес идеями и так далее? Как правило, это один человек. Смотрю на историю компании, чтобы выявить поворотные моменты.
В моей компании они тоже были. Сначала Visotsky Inc состояла всего лишь из одной маленькой тренинговой компании «Школа продуктивности» в Киеве. Поворотным моментом стало мое желание предоставлять не только тренинговые, но и консалтинговые услуги: сопровождать владельцев, помогать внедрять инструменты управления. Второй поворотный момент был когда мы сделали годовую программу по систематизации бизнеса в онлайне.
Каждый раз за этими моментами стоял я как постановщик целей. Поэтому и в других компаниях я выясняю прежде всего этот момент.
Подведем итог — эффективный владелец бизнеса:
- Формулирует стратегию, которая состоит из цели и замысла;
- Непрерывно работает над совершенствованием команды топов;
- Занимается организацией компании.
А руководитель компании — лишь наемный сотрудник, который должен добиваться результата, вести команду к цели. Но только в рамках правил игры, заданных владельцем. Знаю, что мою идею поддержат не все коллеги. Но мой большой опыт в консалтинге позволяет мне говорить несколько цинично.
Каким бы большим опытом и образованием не обладал генеральный директор, он не может создавать стратегию. Все потому, что он погружен в операционку. Он теряет то, что называется «вид с высоты птичьего полета». Генеральный директор должен просто реализовывать стратегию, которую дает владелец.
Владелец управляет директором, задаёт основные стандарты и правила. В идеале нужно управлять бизнесом через руководителя. Но, каким бы гениальным он ни был, он не определит долгосрочную стратегию развития, брендинговую стратегию, не установит общие правила работы и взаимодействия с финансами. Этим должен заниматься владелец.
Ведь он, как архитектор, создаёт каркас, законы, по которым работает компания, то есть инструкции, политики и регламенты. Тогда хороший директор, исполнительная власть, будет выжимать из этого максимум.
Владелец создаёт архитектуру, рассчитанную на долгосрочные успехи, рост капитализации и прибыли. А директор выжимает максимум из имеющихся ресурсов и возможностей рынка. Когда каждый делает свою работу классно, получается быстрый рост.
Источник: dzen.ru
Чем должен заниматься владелец бизнеса: 5 главных обязанностей
Большинство предпринимателей перегружены: есть необходимость работать с клиентами, заботиться о финансах, решать ежедневные проблемы. Я ещё не видел ни одного предпринимателя, который бы не был занят. Но вот вопрос. А заняты ли вы тем, что принесёт настоящий рост и масштабирование вашему бизнесу?
803 просмотров
В этой статье я расскажу, чем вы должны заниматься как владелец, чтобы ваша компания активно развивалась, реализовывала ваши мечты и цели.
Обязанность № 1. Поддерживать хороших отношений с партнёрами и топами
Поддерживайте с партнёрами и топ-менеджерами такие отношения, чтобы они классно выполняли свои обязанности. Часто предприниматели забывают об этом, думая «ну раз он совладелец или топ, то и так будет хорошо работать». Этими взаимоотношениями нужно управлять, ведь они напрямую влияют на скорость развития компании.
Как управлять
Чётко определите, кто и за что отвечает. У каждого топа и партнёра должен быть круг обязанностей, за которые он отвечает. Должны быть планы по достижению целей, их нужно корректировать. Чтобы помогать партнёрам и топам удерживаться на приоритетах, нужно раз в неделю с ними встречаться и проводить координации, помогать справляться со сложностями, если они есть.
Совладельцы и топы, какими бы классными экспертами ни были, — это всё равно люди. Они могут лениться, отвлекаться и ошибаться. Управлять отношениями — это делать так, чтобы каждый выполнял свою часть работы, выбирая правильные приоритеты.
Обязанность № 2. Ставить долгосрочные цели
Владелец должен быть визионером, то есть давать партнёрам, топ-менеджерам и всем сотрудникам большие долгосрочные цели. Они не придумают их сами по себе, находясь в ежедневной работе. Они смогут что-то улучшить в своей области, но не способны создать себе будущее, это работа владельца.
Вы должны транслировать, зачем существует ваша компания, к чему вы идёте, какие ценности несёте в этот мир, причём нужно не просто написать об этом на листке бумаге и повесить его на стену. Работа владельца — уместно и правильно напоминать об этих целях и ценностях, ведь ваши люди будут сбиваться с пути и забывать об этом.
Миссия моей компании
Например, моя компания работает для того, чтобы помогать предпринимателям реализовывать свой творческий потенциал, смелые бизнес-идеи, не застревая в сложностях, связанных с ростом компании и увеличением числа сотрудников. Мы строим систему управления в компании и таким образом помогаем владельцу стать сильнее. Это наша миссия. И каждому владельцу как визионеру необходимо чётко сформулировать цель для своего бизнеса и постоянно напоминать о ней всей команде.
Обязанность № 3. Заботиться о качестве сервиса и продукта
Это постоянная работа, ведь мир и стандарты постоянно меняются. Сейчас люди взаимодействуют с компаниями не так, как раньше. Ещё 5 лет назад у них были совершенно другие требования. И эти изменения происходят каждый день. Появляются новые технологии, меняются тренды.
Владелец бизнеса — тот человек, который должен постоянно за этим следить, требовать, чтобы качество сервиса или продукта постоянно докручивалось. Оно должно как минимум соответствовать текущим желаниям клиентов. Для этого вы не должны сами быть технологом или экспертом, вы можете их нанимать. Но никто вместо вас не станет драйвером изменений. Улучшение качества продуктов и сервиса — обязательное условие для удержания клиентов.
Обязанность № 4. Организовать бизнес
Если вы хотите создать большой бизнес, то вам нужно задать базовые правила, по которым он работает. Например, разработать функциональную оргструктуру, основные регламенты, правила взаимодействия и так далее.
Иногда владелец думает, что вместо него это сделает наёмный топ-менеджер, ранее работавший в системной компании. Но так не получится. Сторонний человек не сможет принести в ваш бизнес полноценную работающую систему, ведь человек, который был в системе, не создавал её, а просто пользовался.
Почему владелец должен создать систему сам
Случается, что наёмный топ выстраивает систему, но она вообще не соответствует вашим долгосрочным целям и ценностям, представлениям о качестве продуктов и услуг, которые вы должны давать клиентам. Видение будущего бизнеса должно быть в вашей голове.
К тому же мы не можем делать организаторскую работу, основываясь только на том, как сегодня идут дела, ведь это длинный процесс. Нужно учитывать то, какого масштаба компанию мы создаём, какой именно она станет в будущем, а понимание этого рождается в голове у владельца.
Обязанность № 5. Привлекать талантливых специалистов
Обязанность, которая важна всегда, с самого первого дня работы компании. Владелец обязан привлекать талантливых топов, экспертов и специалистов. Каким бы опытными ни были ваши HR-специалисты и руководители, именно вы должны привлекать в компанию лучших из лучших.
Прежде всего, вам легче это сделать. На вас как на владельца пойдут, ведь вам доверяют. Кроме того, HR-специалисты и руководители не любят нанимать людей, которые круче или опытнее их.
Но, если вы хотите развивать бизнес, уровень сотрудников нужно повышать. Здорово, если компетентность персонала растёт пропорционально компании, но так происходит не всегда и не со всеми. Не позволяйте бизнесу зависеть от уровня экспертности ваших текущих руководителей. Для его непрерывного развития вы должны регулярно нанимать новых крутых специалистов, они могут потянуть за собой всю компанию высоко вверх.
Владельцы бизнеса, погружаясь в оперативку, часто забывают о своих непосредственных обязанностях. Но, только выполняя их, можно обеспечить компании стабильный рост и масштабировать её. Итак, главные обязанности владельца: поддерживать хорошие отношения с партнёрами и топами, чтобы те качественно производили свой продукт, давать сотрудникам будущее и долгосрочные цели, заботиться о качестве продукта и сервиса, быть организатором своего бизнеса и привлекать талантливых специалистов.
— Александр Высоцкий для Promdevelopment
Источник: vc.ru
За что отвечает директор и собственник бизнеса: самое важное, что надо знать
За что отвечает директор и собственник бизнеса: самое важное, что надо знать
За что и чем отвечают руководители и собственники бизнеса по долгам и налоговым обязательствам компании — настолько емкая и сложная тема, что и у тех, и у других, судя по вопросам, в голове все еще полная каша.
Понимание, где, когда и при каких обстоятельствах возможна личная ответственность владельца и управленца бизнеса, необходимо не только для выстраивания сбалансированной юридической модели этого бизнеса, но и для поиска механизмов защиты своих интересов (если вы кредитор), распределения и фиксации зон ответственности (если «у руля» стоит несколько самостоятельных руководителей).
1. Ответственность за нарушение действующего законодательства
Субъект: руководитель организации
Ответственность: административная, уголовная
Чем предусмотрена: КоАП РФ, Уголовный кодекс РФ
Законодательство содержит огромное количество стандартов, правил, порядков и процедур, за нарушение которых не только сами юридические лица, но также их руководители привлекаются к административной и, если итог деяния более плачевный, к уголовной ответственности. Не отбили и не выдали кассовый чек покупателю, не уведомили соответствующий орган о заключении трудового договора с мигрантом, нарушили срок извещения учредителя компании о внеочередном собрании участников общества — получайте штраф, как на само это общество, так и на его директора. С конкретными рисками лучше ознакомиться заранее в зависимости от сферы деятельности, почитав на досуге КоАП РФ и УК РФ. Размеры штрафов могут быть существенными. Из самого печального: дисквалификация руководителя и, конечно, лишение свободы.
Что касается уголовной ответственности именно за налоговые преступления (ст.ст. 198, 199, 199.1, 199.2, 199.3, 199.4 УК РФ), то тут есть несколько нюансов.
С 2020 года установлены новые пороги привлечения к уголовной ответственности за неуплату налогов. До 2,7 млн. для физических лиц. И до 15 млн. для юридических лиц. Стоит заметить, средний размер доначислений на одну ВНП составляет 32 млн.руб. То есть любая среднестатистическая налоговая проверка дает основания для возбуждения уголовного дела (конечно, если налогоплательщик не погасил предъявленные доначисления).
Уголовная ответственность может наступить и за неуплату страховых взносов. Порог привлечения к ответственности тот же, что и по налогам. На такие преступления распространяются те же статьи (ст. 198, 199 УК РФ). Однако и здесь есть нюансы.
Отдельно выделены преступления за неуплату страховых взносов на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и проф. заболеваний (ст. 199.3, 199.4 УК РФ). По ним порог привлечения ниже: 1,8 млн. руб. для физических лиц; 6 млн. для юридических.
Отдельный акцент на ст. 199.2 УК — сокрытие имущества от взыскания налогов и страховых взносов. Лихие собственники или руководители бизнеса, почуяв неладное и держа в руках только что врученное решение налогового органа о назначении выездной проверки, лихорадочно ищут способ вывести деньги или имущество из-под потенциального взыскания.
А зря. Этот состав преступления — очень формальный. Доказывается относительно легко. Факт перечисления денег, отчуждения имущества и даже направление выручки в обход потенциального недоимщика сразу на поставщиков и подрядчиков — преступление. Конечно, если стоимость его стартует от 2,25 млн. рублей.
2. Ответственность за виновное причинение ущерба компании
Субъект: руководители организации (единоличные и члены коллегиального органа)
Ответственность: возмещение ущерба
Чем предусмотрена: ст. 53.1 ГК РФ, ст. 44 ФЗ «Об ООО», ст. 71 ФЗ «Об АО».
Вполне логично, что исполнительный орган Общества, будь то директор, президент, управляющий или член правления, обязан действовать добросовестно и разумно в интересах возглавляемой им компании (так велят соответствующие законы — «Об ООО» и «Об АО»). В том случае если он, нарушая эти принципы и пользуясь своим положением, причинит ущерб организации: например, заключит сделку в нарушение интересов собственников (Постановление Арбитражного суда Поволжского округа от 19.03.2021 по делу № А65-6274/2019) и/или в обход обязательной процедуры ее согласования с ними (Постановление Арбитражного суда Центрального округа от 19 марта 2020 г. по делу № А14-3607/2018), оказавшуюся невыгодной для компании — причиненный ущерб можно с него взыскать. Причем в полном размере.
Кто может потребовать от «плохого» директора возмещения убытков? Новый директор от имени компании, например. Или учредители (участники, акционеры) компании.
Однако сомнений в законности сделки не достаточно. Презюмируется, что директор действовал добросовестно (Определение Верховного Суда РФ от 10 апреля 2017 г. № 303-ЭС15-17925), а деловые решения приняты в интересах компании. Поэтому в суде необходимо доказать причинение ущерба. Это возможно, если в действиях директора есть совокупность обстоятельств: противоправное поведение наличие убытков причинная связь между противоправным поведением и убытками.
Возникает резонный вопрос — где провести черту между предпринимательскими рисками и противоправным поведением? Ответ на вопрос давно сформулировал Пленум Высшего Арбитражного Суда РФ в Постановлении от 30 июля 2013 г. № 62. Позиции из Постановления до сих пор применяются в спорах (Постановление Арбитражного суда Северо-Западного округа от 9 марта 2021 г. по делу №А44-530/2015, Постановление Арбитражного суда Северо-Западного округа от 29 апреля 2021 г. по делу № А56-29799/2020).
из указанного Постановления.
«п. 2 Недобросовестность действий (бездействия) директора считается доказанной, в частности, когда директор:
1) действовал при наличии конфликта между его личными интересами (интересами аффилированных лиц директора) и интересами юридического лица, в том числе при наличии фактической заинтересованности директора в совершении юридическим лицом сделки, за исключением случаев, когда информация о конфликте интересов была заблаговременно раскрыта и действия директора были одобрены в установленном законодательством порядке;
2) скрывал информацию о совершенной им сделке от участников юридического лица (в частности, если сведения о такой сделке в нарушение закона, устава или внутренних документов юридического лица не были включены в отчетность юридического лица) либо предоставлял участникам юридического лица недостоверную информацию в отношении соответствующей сделки;
3) совершил сделку без требующегося в силу законодательства или устава одобрения соответствующих органов юридического лица;
4) после прекращения своих полномочий удерживает и уклоняется от передачи юридическому лицу документов, касающихся обстоятельств, повлекших неблагоприятные последствия для юридического лица;
5) знал или должен был знать о том, что его действия (бездействие) на момент их совершения не отвечали интересам юридического лица, например, совершил сделку (голосовал за ее одобрение) на заведомо невыгодных для юридического лица условиях или с заведомо неспособным исполнить обязательство лицом («фирмой-однодневкой» и т. п.).
п. 3. Неразумность действий (бездействия) директора считается доказанной, в частности, когда директор:
1) принял решение без учета известной ему информации, имеющей значение в данной ситуации;
2) до принятия решения не предпринял действий, направленных на получение необходимой и достаточной для его принятия информации, которые обычны для деловой практики при сходных обстоятельствах, в частности, если доказано, что при имеющихся обстоятельствах разумный директор отложил бы принятие решения до получения дополнительной информации;
3) совершил сделку без соблюдения обычно требующихся или принятых в данном юридическом лице внутренних процедур для совершения аналогичных сделок (например, согласования с юридическим отделом, бухгалтерией и т. п.).«
Сам факт убыточности деятельности или других негативных последствий, конечно, не является доказательством неразумности и/или недобросовестности действий директора, поскольку они могут быть следствием неблагоприятной экономической ситуации и других внешних факторов. Рисковый характер предпринимательской деятельности никто не отменял, в связи с чем возложить предпринимательские риски учредителей на директора, конечно, не получится. Однако можно считать, что практика сложилась.
3. Ответственность ЗА сам факт банкротства
Субъект: руководители и участники компании
Ответственность: административная или уголовная
Чем предусмотрена: УК РФ, КоАП РФ
Апогеем неразумного руководства организацией, как правило, становится ее банкротство. Помимо субсидиарной ответственности по ее долгам (подробнее далее), существует ответственность в принципе за доведение организации до банкротства, в том числе за сокрытие ее имущества.
За преднамеренное банкротство виновному лицу может грозить: штраф до 500 тыс. руб. или принудительные работы до 5 лет либо лишение свободы сроком до 6 лет со штрафом одновременно.
Однако далеко не каждое банкротство оборачивается уголовным делом. По статистике судебного департамента за 2020 год по ст. 196 УК РФ осуждено 15 человек. При этом на конец 2020 года в производстве арбитражных судов находилось чуть более 200 тыс. банкротных дел.
С 12.07.2021 ужесточена ответственность по ст. 196 УК РФ «Преднамеренное банкротство». Если преступление за преднамеренное банкротство инкриминируется контролирующему лицу или группе лиц, виновным лицам теперь грозит: штраф до 5 млн. руб. либо лишение свободы сроком до 7 лет со штрафом и лишением права занимать управленческую должность.
Предполагаем, что ужесточение ответственности повысит интерес к статье со стороны правоохранительных органов. Это подчеркивается и в пояснительной записке к законопроекту о внесении соответствующих изменений:
. Принятие законопроекта позволит правоохранительным органам существенным образом повысить эффективность противодействия преступлениям в сфере банкротства, раскрыть реальных бенефициаров преступного бизнеса, в том числе посредством освобождения от уголовной ответственности лица, содействовавшего раскрытию и расследованию преступления, что в конечном итоге будет способствовать повышению эффективности возмещения ущерба кредиторам.
Источник: b2b34.ru
