Этот кейс взят из реальной жизни и вы не найдете его ни в одном учебнике.
«Помогите, пожалуйста!
Я работаю менеджером по продажам крупного фитнес-центра. У нас отдел продаж из 7 сотрудников. Все до последнего времени жили дружно. Но три месяца назад сменили руководителя отдела продаж.
И началось! Новый руководитель постоянно принижает наши заслуги. Хмурится, если кто-то из нас продает больше, чем он. Натравливает нас друг на друга, вводя конкуренцию по продажам. В нашем отделе уже начались разборки, периодически кто-то с кем-то перестает разговаривать.
Мы обращались к руководству фитнес-центра, но нам сказали, что нечего через голову непосредственного руководителя решать рабочие вопросы. Также сказали, что у нас опытный и профессиональный руководитель, и мы должны его слушаться.
На данный момент среди моих коллег уже идут разговоры об уходе. Очень некомфортная обстановка в офисе. Вместо того чтобы звонить клиентам, мы много времени уделяем выяснению отношений и обсуждению очередных действий нашего непосредственного руководителя. Что мне делать в это ситуации?»
Кейс для руководителя на собеседовании. Планирование краткосрочное и среднесрочное.
Что сразу хочется отметить — ситуация, в которой оказалась героиня кейса, неоднозначная, но достаточно распространенная. Практически каждый может вспомнить свою ситуацию, в чем-то похожую на эту. Но у всех она была своя, с нюансами, которые, возможно, предполагали другие решения. На то и кейс, чтобы решений было много и из них было возможно выбрать то, которое больше подходит под вашу ситуацию.
Конечно, хотелось бы знать ответы на вопросы , которые в кейсе озвучены не было, например:
Куда и почему ушел предыдущей начальник?
Каким образом раньше выполнялись планы продаж?
Озвучил ли новый руководитель свои требования и ожидания, планы и критерии оценки эффективности работы менеджеров?
Поэтому никогда ответы на жизненные кейсы не будут оптимальными и, более того, каждый следующий шаг будет зависеть от результатов предыдущего.
Можно предположить несколько возможных ситуаций, которые на самом деле сложилась в компании автора кейса:
1) Руководство фитнес-центров приняло на самом деле неверное решение . Иногда кандидаты умело пускают пыль в глаза и становятся сотрудниками компании, более того – начальниками отделов. Далее они изображают бурную деятельность перед своим руководством, при отсутствии таковой на самом деле.
2) Бывший руководитель ушел на повышение , предварительно отлично выстроив работу отдела продаж, отдел работает слажено и результативно. Пришедший начальник слабее предыдущего и, не придумав ничего лучшего, решил разбить слажено работающий коллектив, чтобы быть сильнее команды.
3) Бывшего начальника уволили , так как планы систематически не выполнялись, менеджеры по продажам жили в комфортных условиях, и работать особо не любят или не привыкли.
Кейс на лидерство на собеседовании
Обратите внимание, во всех перечисленных вариантах, решения будут разными.
Кейс Новый лидер и старая гвардия
ресторан, сданный в аренду компании, специализирующейся на ресторанном бизнесе. Особенностью гостиницы является дизайн внутренних помещений в стиле трансатлантического лайнера. Весь обслуживающий персонал носит фирменную одежду в этом стиле. Отель относится к разряду трех звезд. Цены — средние для такого типа гостиниц.
Клиентами преимущественно являются командировочные, многие из которых останавливались здесь не раз или приехали по рекомендации уже побывавших здесь коллег и друзей. С каждым годом в отеле увеличивается число туристов, приехавших в Северную столицу как самостоятельно, так и в составе туристических групп. Основу коллектива составляют де- вушки-администраторы.
От качества их работы в значительной степени зависит удовлетворенность клиентов компании. Работа администратора очень напряженная. Возросшая на рынке гостиничных услуг конкуренция обусловливает постоянный рост требований со стороны постояльцев гостиницы. Бизнес-центр и отель объединены общими переходами.
Большинство арендаторов и некоторые посетители бизнес-центра посещают ресторан в отеле. Все отмечают приятную психологическую атмосферу внутри комплекса, которая создается благодаря доброжелательности персонала, уютной обстановке и относительно небольшим размерам как отеля, так и бизнесцентра.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КОМПАНИИ Организационная структура компании не менялась с момента возникновения «Лайнера». Возглавляет компанию генеральный директор, в прямом подчинении которого находятся пять руководителей функциональных подразделений. Всего в компании работает 41 человек (рис. 1). Ðèñ. 1. Организационная структура компании
РУКОВОДИТЕЛИ Генеральный директор — Савелий Иванович Пастухов , 44 года, в компании работает 3 месяца. Бывший военный, уволен в запас 10 лет назад в звании майора. Службу в армии воспринимает как хорошую школу управления. Любит активный отдых, занимается спортом. Женат, имеет двоих детей.
Предыдущее место работы — крупный коммерческий банк, куда он поступил сразу после армейской службы в качестве главного инженера банка. В компанию его пригласил Дмитрий Константинович — они вместе об- учались на программе МВА в одной из бизнес-школ Санкт-Петербурга. Из всех пройденных учебных дисциплин считает наиболее полезной для себя «финансовый менеджмент».
Характер динамичный, за словом в карман не лезет, любит пошутить, поиронизировать. В последнее время часто засиживается в своем кабинете, работает с документами. Имеет много знакомых в различных сферах бизнеса, нередко они становятся гостями гостиницы и бизнес-центра.
В настоящее время большую часть своего времени посвящает строительству новой очереди бизнес-центра — на 3500 м 2 . Предыдущий опыт работы помогает заключать контракты со строительными организациями, находить резервы экономии затрачиваемых средств. Лично установил контакт и ведет переговоры о размещении на первом этаже бизнес-центра филиала одного из ведущих банков России, что, несомненно, будет выгодно как компании, так и ее клиентам.
Директор гостиницы — Мария Ивановна Цветкова, 49 лет. В гостиничном бизнесе работает 15 лет. На предыдущем месте работы — в крупном отеле Санкт-Петербурга — отвечала за работу с кадрами. В компании чуть больше года. Считает, что члены ее коллектива работают не за деньги, а потому что любят свою работу.
Поощряет взаимную поддержку — «если тебе трудно — тебе помогут, подскажут». С подчиненными придерживается неформального стиля общения, но человек достаточно властный и требует выполнения собственных решений. Всегда в курсе личной жизни сотрудников, их трудностей и проблем. Помогает советом, опекает молодых.
Муж — топ-менеджер крупной компании по оптовой торговле алкоголем в Северо-Западном регионе России. Директор бизнес-центра — Константин Павлович Митрохин, 29 лет. Женат, дочери 5 лет. В компании работает 2 месяца. Приглашен на работу Савелием Ивановичем. Начинал свою карьеру в милиции.
В последние годы работал на разных должностях в компаниях, продающих сотовые телефоны, в том числе занимал должность руководителя филиала компании в южном регионе России. Профессионально занимался спортом, кандидат в мастера по велоспорту. По характеру — жизнерадостный, образование имеет среднее специальное, год назад поступил в высшее учебное заведение, чтобы
стать дипломированным менеджером. Савелий Иванович считает его исполнительным, однако критикует за безынициативность. Главный бухгалтер — Инна Викторовна Непомнящая , 29 лет, не замужем, закончила вуз по специальности «Финансы», работает в компании практически с основания.
Считает, что нынешняя работа не позволяет создать семью, так как приходится очень много работать, часто задерживаясь допоздна. Уверена, что с приходом Савелия Ивановича «нарушено биополе коллектива». Психологически очень близка с собственником и уверена, что, поскольку бизнес — дело тонкое, нечего «здесь шашкой махать».
Считает, что «главный бухгалтер — по своему значению и предназначению — это „пара с директором”». Также полагает, что новый директор делает много формальных вещей, например собирается создавать камеру хранения. За- чем она в такой маленькой компании? «И конечно, стало очень много бумаг, столько времени на их заполнение уходит.
Компания у нас маленькая, и здесь требуется другой стиль управления». Начальник технического отдела — Валерий Николаевич Кандидов, 42 года, в компании работает 6 месяцев. Женат, отец троих детей. До этого работал на крупном станкостроительном заводе мастером.
Руководит пятью специалистами, основная задача которых — поддерживать в рабочем состоянии технические системы гостиницы и бизнес-центра. Держится от всех особняком. Четко выполняет свои функциональные обязанности. Савелий Иванович его работой доволен. Начальник службы безопасности — Петр Станиславович Гаврилов, 46 лет, бывший офицер Внутренних войск, женат, есть взрослый сын.
В компании работает около года, спокойный, рассудительный человек. Сотрудницы гостиницы убедились, что в трудную минуту на него и его подчиненных всегда можно положиться.
В то же время директор гостиницы не раз на собраниях и в личных беседах призывала сотрудников службы безопасности быть более доброжелательными с гостями, ведь радушие и гостеприимство — это визитная карточка гостиницы. ПРОБЛЕМНАЯ СИТУАЦИЯ Когда несколько месяцев назад Дмитрий Константинович приглашал на должность генерального директора компании своего однокурсника по бизнес-школе, он рассчитывал, что новый директор сможет переломить ситуацию хаоса в управлении, которая возникла в результате либерального правления старого директора. Предыдущий руководитель — Ираклий Петрович Вирейский — был харизматической, творческой личностью. По образованию филолог, он не очень много внимания уделял повседневному управлению гостиницей, гораздо более его привлекала деятельность внешнего PR. Объяснял он это тем, что его работа заключается в продвижении
компании, которое в гостиничном бизнесе лучше всего идет на выставках и различных «пропиаренных» мероприятиях. И действительно, у него был широкий круг знакомств в гостиничном и туристическом секторе. Фотографии в главном холле компании демонстрировали то громадное количество мероприятий, которые сумел провести или посетить бывший генеральный директор.
Уже с самого начала процесс вхождения в должность Савелия Ивановича был осложнен острым конфликтом. Бывший директор бизнес-цен- тра — Иван Колесников, хороший знакомый Дмитрия Константиновича, на собрании трудового коллектива демонстративно отказался подписывать распоряжение нового руководителя «Об упорядочении рабочего времени», направленное на ужесточение трудовой дисциплины и содержащее обозна- ченное время прихода и ухода с работы.
Отказавшись пересмотреть свои позиции, к вечеру того же дня он подал заявление об уходе. За ним последовала большая часть сотрудников бизнес-центра. Сам Савелий Иванович в разговоре с владельцем не скрывал, что шокирован таким началом своей работы на новом месте.
Также в последнее время стали учащаться конфликты между гендиректором и некоторыми другими руководителями, которые пришли в компанию раньше Савелия Ивановича. Как заметил сам Савелий Иванович, «у вас тут уже „старая гвардия” образовалась, хотя и без году неделя ваши старослужащие в компании».
У Дмитрия Константиновича стали появляться сомнения в том, приобрела ли компания лидера, который сможет наладить эффективную работу. Исследование. После ряда бесед с глазу на глаз для объективации ситуации Дмитрий Константинович и Савелий Иванович решили пригласить независимого специалиста по управленческому консультированию.
Консультант провел ряд встреч с членами коллектива. Фрагмент исследования психологического климата коллектива 1. У многих сотрудников наблюдается тревога за свое рабочее место и будущую карьеру в компании. Они подозревают, что Савелий Иванович будет стараться постепенно замещать старых сотрудников своими кадрами, «и это обычное дело, все так делают». Некоторые считают, что новый руководитель не ценит сотрудников, рассчитывая через некоторое время поменять весь состав на новый. В условиях ощущения общей опасности происходит создание группировок из старых сотрудников компании, что усиливает сопротивление изменениям. 2. Ряд сотрудников со стажем придерживаются мнения, что авторитарные элементы в деятельности нового руководителя про-
тиворечат принципу клиенто-ориентированной организации. Типичные высказывания на эту тему: «гостиничный бизнес особенный — наши сотрудники должны ублажать клиентов, а для этого они должны быть в хорошем настроении, руководство и должно создавать условия для их комфортной работы»; «наше отношение — это наше конкурентное преимущество, если мы его потеряем — ничего хорошего не жди»; «мы здесь не особенно работаем за деньги, хотя платят хорошо»; «мы сможем хорошо работать, если утром есть желание идти на работу… пока оно сохраняется…» 3. Многие сотрудники гостиницы считают несправедливым введение жесткого графика прихода на работу. «Нам приходится работать в праздники, задерживаться после работы, а это нигде не отмечается… раньше это время накапливалось, суммировалось и руководство позволяло использовать это как личное время».
Также вызывает сопротивление снисходительное отношение руководителя к подчиненным — «как с детьми», «он не всегда воспринимает всерьез, что мы говорим, а мы этот бизнес создали из ничего!» Таким образом, страдает профессиональная гордость сотрудников, которые считают себя специалистами высокого уровня. «Нам бы хотелось, чтобы наш руководитель демонстрировал готовность учиться — ведь он в этом бизнесе новый человек. Понятно, что он хочет утвердиться, но ведь не за счет других».
4. Сложилось мнение, что Савелий Иванович выполняет несвойственные ему обязанности: «Как руководитель всей компании он должен моделировать и развивать гостиничный бизнес, повседневное руководство осуществляет Мария Ивановна, хотя Савелий Иванович — хороший, крепкий хозяйственник: он все видит и замечает». 5. Предыдущего директора оценивают по-разному, однако многие отмечают, что при нем «правила игры были понятными». 6. Относительно генерального директора распространено мнение, что «он пытается все сделать слишком быстро. Поэтому и реакция со стороны людей такая». «Испытательный срок у генерального директора — 6 месяцев, посмотрим, что будет». 7. Общие собрания проводятся редко. Во-первых, учитывая сменный характер работы большинства сотрудников, всех одновременно собрать трудно; во-вторых, многие сотрудники считают, что собрания проходят малопродуктивно: генеральный выступает, преимущественно акцентируя внимание на недостатках ра-
боты сотрудников, а затем все расходятся, рядовые сотрудники, в последнее время и руководители выступать не стремятся. 8. Все сотрудники связывают свою, по крайней мере ближайшую, карьеру с работой в данной компании. Коллектив объединен общим стилем работы и личными симпатиями.
Это «семья», где люди могут обращаться за помощью, «родители» (руководители) готовы идти навстречу своим сотрудникам. Коллектив молодой, имеет опыт построения бизнеса практически с нуля, гордится своими достижениями. Роль «родителя» продолжает играть Дмитрий Константинович.
Хотя формально владелец не участвует в текущем управлении компанией, без его участия не решается большинство важных вопросов, в частности кадровых. Сотрудникам импонирует его заботливое руководство. Многие старослужащие жалуются ему на новые порядки генерального директора.
9. Основные потребности сотрудников — безопасность, ясные требования со стороны руководства, возможность для проявления творческого подхода в личном общении с клиентами. РАЗМЫШЛЕНИЕ ДМИТРИЯ КОНСТАНТИНОВИЧА «Итак, прошло чуть больше трех месяцев, как он пригласил на должность генерального директора своего однокурсника, время подвести промежуточные итоги… но вопросов стало как будто больше, чем полученных ответов…» Вчера вечером у него состоялось два сложных разговора с руководителями.
Сначала, в 19.00, пришла Мария Ивановна и прямо заявила, что «новый» пытается ее выжить. Она устала выслушивать от него едкие высказывания, также ее возмутило, что Савелий на собрании стал объяснять ей, как надо правильно работать с клиентами.
Уж в этом он совсем не разбирается, и его манера общения с сотрудниками, может быть, подходит для армии, но никак не для гостиницы, в которой самое главное — это психологическая атмосфера, которая полностью зависит от настроения персонала. Все опросы клиентов (правда, они проводились не систематически и выборочно) показали, что конкурентное преимущество гостиницы — домашняя теплая атмосфера.
Люди просто боятся, энтузиазм работающих в сервисе улетучи- вается на глазах, и к чему это приведет, догадаться нетрудно. Он разрушает то, что создавалось с таким трудом всем коллективом. В итоге она заявила, что если Дмитрий Константинович не примет меры, то, во-первых, коллектив развалится, а во-вторых, она подаст заявление об уходе. Следующей, в 20.00, пришла Инна Викторовна, главбух.
Она молча положила заявление об уходе и покинула приемную. Перед тем как закрыть дверь, она сказала: «Я буду отчитываться только перед Вами».
Дмитрий Константинович оказался в сложной ситуации. С одной стороны, он все больше погружался в работу над новым проектом по реструктуризации крупного государственного предприятия и хотел меньше участвовать в текущем управлении, на чем также настаивал и Савелий. С другой стороны, он видел подавленность ключевых сотрудников, вместе с которыми он начинал этот бизнес.
В приватных беседах некоторые из них даже не могли сдержать слезы, когда рассказывали о новом директоре è вводимых им порядках. Также он вспомнил недавний разговор с одним старым знакомым, который регулярно останавливается в гостинице.
Тот поделился впечатлениями, что уровень сервиса в гостинице снизился, и самое главное — персонал стал каким-то напряженным, исчезла неуловимая атмосфера изысканного сервиса, что так отличало «Лайнер» раньше. Надо что-то делать… Разделить гостиницу и бизнес-центр — нецелесообразно, все равно кто-то должен координировать всю работу, слишком все друг на друге завязаны.
После этого он подумал об Инне Викторовне. Это очень полезный че- ловек для компании. Однако создается впечатление, что она остановилась в своем развитии. Сам Дмитрий, постоянный участник различных семинаров и конференций, удивляется, что Инна не просит профинансировать ее обучение.
Савелий объясняет, что это типичная ситуация для молодых девушек, которые быстро получают высокую позицию в компании и несут ответственность, на которую они не способны. Также требуется прояснить отношения с Савелием. Он, безусловно, доверяет своему сокурснику, и ему импонирует его повседневная деятельность «по наведению порядка».
Сегодня утром был очередной пример слабой работы гостиницы, о чем постоянно говорит Савелий. Девушка-адми- нистратор совершила ошибку при оформлении регистрации двум молодым людям — будучи загруженной подготовкой отчета к собранию, которое должно было начаться в 10.00, она не внесла прибывших в официальный журнал учета, а прибывшие оказались сотрудниками налоговой инспекции è выставили штраф на 30 тыс. руб. за это нарушение.
Однако порядок порядком, но не за счет же разрушения коллектива гостиницы! Да, для бизнес-центра Савелию удалось подобрать хороших работников, но там и деятельность простая — собирай аренду ежемесяч- но. И удастся ли найти сотрудников не хуже, если уйдут эти? Ситуация на рынке труда все ухудшается, все больше открывается новых компактных гостиниц, качественного персонала не хватает. Его также беспокоило, что Савелий все свое время и силы направил на бизнес-центр, а руководство гостиницы осуществлялось по «остаточному принципу». Да, он согласен, что бизнес-центр сегодня — это постоянный, гарантированный доход, но при правильной постановке дела гостиница может давать прибыль, в ра-
зы превосходящую прибыль бизнес-центра на тех же площадях. Прибыль, даже будущую, терять не хотелось. И теперь он стал думать о Марии Ивановне — она явный неформальный лидер и оппозиция Савелию, их натянутые отношения — «как кошка с собакой» — ни к чему хорошему это не приведет… и ее упрек Савелию, что у него нет стратегии развития гостиницы, справедлив, но у кого она есть?
Да, непростая задача для владельца бизнеса… ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ 1. Существует ли проблема лидерства в организации? 2. Если да, то в чем она проявляется и каковы причины ее возникновения? 3. Как ситуация в компании выглядит, с точки зрения Инны Викторовны, Савелия Ивановича и Дмитрия Константиновича? 4. Как воспринимают ситуацию рядовые сотрудники?
5. Какие стили лидерства демонстрируют участники? 6. Кто ответственен за возникший кризис отношений между ключе- выми сотрудниками? 7. Как бы вы описали ситуацию на основе концепций эмоционального интеллекта и ситуативного лидерства? 8. Можно ли определить, на каком этапе жизненного цикла находится компания и какие требования это предъявляет к стилю лидерства первых лиц?
9. Как вы прогнозируете дальнейшее развитие ситуации в компании? Какие варианты этого развития более вероятны? 10. Какие действия вы предприняли бы на месте Дмитрия Константиновича в стратегическом плане (3 года), в тактической перспективе (3 месяца), в ближайшие время? Как бы вы построили разговор с ключевыми руководителями на его месте? Статья поступила в редакцию 18 июня 2008 г.
Источник: studfile.net
5 кейсов для выбора своего директора
Однажды, давным-давно, совершенно в другую эпоху, лет этак семь или десять назад, когда деревья были большие, дела у рекрутеров шли хорошо — не в пример нынешним: на каждое объявление в понедельник начинали с 8 утра звонить кандидаты, стараясь всеми фибрами души добиться слов «хорошо, присылайте ваше резюме».
В те далекие времена, они приходили на собеседования заранее, в лучших своих костюмах, сверкая вычищенными ботинками…. Их не смущали анкеты на 8 листов, воодушевляли тесты на пару часов и радовало каждое из семи предусмотренных собеседований…
Увы, те времена канули в лету и вряд ли вернуться раньше очередного дефолта, посвященного, например, проблеме 2008 года…
Но именно тогда, давным-давно, рекрутер чувствовал себя владыкой судеб человеческих и, чтобы лучше властвовать судьбою кандидатов, самые умные и уважаемые из рекрутеров принесли в мир идею испытаний и назвали ее КЕЙСОМ.
Идея эта, конечно же была древней, как мир, например, в сказке «Конек-Горбунок» упоминается целых три кейса, но это так — к слову.
Много воды утекло с тех самых пор, изменился мир. И перестали владыку судеб радовать новые вакансии, ибо знал он – это очередной повод, чтобы доказать всем линейным менеджерам и самому директору, что с работой своей справляется он не лучшим образом.
А так хотелось быть успешным и уважаемым, приносить радость людям, а себе – удовлетворение и неплохую честно заработанную зарплату.
Итак, раз пришли другие времена – значит пришли и новые правила. Сейчас кейсы надо давать уже не кандидатам. А кому? Неискушенный в новой реальности скажет – рекрутеру. И ошибется!
Новые кейсы теперь дают рекрутеры своим генеральным директорам.
Ниже описано пять кейсов, которые должен дать своему генеральному каждый уважающий себя кадровик, чтобы сделать обоснованный вывод о том, способствует ли эта компания, с этим генеральным директором, его успешности, развитию и процветанию.
Кейс первый. Куда пристроить кандидата?
У вас есть очень интересный кандидат. Умный талантливый и красивый. Доставшийся вам по личным связям и с таким трудом заработанным личным контактам. Проблема в том, что у вас нет для этого кандидата вакансии. Вы идете со своей проблемой к боссу и слышите…
1) Интересный парень. Хотел бы я с ним пообщаться…
2) Да, интересно, и куда ж я его дену? Вакансий-то нет.
3) И зачем он такой серьезный нам нужен?
Разумеется, правильный ответ – первый. Или любой другой, если в ответ вас поощрили за инициативность, проактивность и иновационность. Потому что вы именно эти качества и проявили – вы принесли боссу возможность, а что с ней делать – решать вам, когда окажетесь на его, босса, месте.
Во всех остальных случаях – вам нужен босс, у которого нет идей, которые можно реализовывать появляющимися возможностями, который не поощряет проактивность, который не стремится установить новый и потенциально интересный контакт? Далеко он уйдет со своей фирмой, а значит – и с вами?
Кейс второй. Он хочет очень много денег…
У вас есть вакансия. Установленная вилка оклада для нее: от 2000 до 2300. Вы долго и упорно работаете над ней, пытаясь найти хоть что-то приличное. Через три месяца, вы находите то, что вы искали, даже чуть лучше. Проблема в том, что меньше 2500 этим кандидатом не рассматривается. Вы идете со своей проблемой к боссу и слышите:
1) Интересный парень. Проблема с вилкой – не проблема, если он действительно подходит.
2) Хорошее резюме. Давай я попробую с ним договориться.
3) Ну ты же знаешь, что наш бюджет не выдержит, если мы всем будем предлагать оклад выше вилки на целых 8%!
Разумеется, правильный ответ – первый. Или любой другой, если в ответ вас поощрили за инициативность, проактивность и творческий подход к делу.
Потому что: если у вас есть вакансия на 1000, и она месяц после плановой даты не закрывается – то ваша компания потеряла 3000, и упустила возможную выгоду примерно на 10 000. Не верите? Спросите любого хорошего экономиста.
Вам нужен босс, который так легко теряет деньги компании, и, не дай Бог, не в состоянии решиться на инвестицию в две сотни, имея в перспективе выигрыш в 10 000? Справедливости ради надо сказать, что эти 10 000 – только вероятны… Но при такой прибыли такие риски более, чем допустимы…
Кейс третий. Рекрутинговые агентства – они кто?
Обычно вместе с рекрутером мучаются и его коллеги из кадрового агентства. Иногда им удается перехватить кандидата на день раньше чем вы, и если кандидат выйдет – в их семьях появляется еда, чтобы кушать… Но чаще рекрутер обращается к ним только тогда, когда понимает, что скоро скушать могут его, но обратившись, не спускает с них глаз, ибо они едят на его бюджет.
Спросите у своего директора, как-нибудь, под настроение: а рекрутинговые агентства – они нам кто?
Вот варианты ответов:
1) Люди, которые позволяют мне держать тебя в тонусе, дорогой рекрутер, ибо, в принципе, тебя заменяют… (говорится с кровожадной ухмылкой).
2) Люди, которые помогают тебе, дорогой рекрутер, купить немного дорогих ресурсов на рынке труда.
3) Это – возможно, один из самых успешных продавцов наших товаров и услуг.
Разумеется, правильный ответ – третий. Второй ответ – тоже правильный, но он говорит о том, что ваш босс еще не слишком сильно разобрался в новых экономических реалиях. Потому что, в современных условиях не компания покупает людей, выбирая самых дешевых и лучших, а люди выбирают компании среди самых успешных и дорогих. Это — с одной стороны.
С другой стороны – известность компании среди высшего и среднего класса (а других в агентствах заказывают редко) однозначно определяется тем, как в компании поступили с кандидатом. Вы будете покупать продукты компании, где лично вам нахамили на собеседовании, а той, где некрасиво поступили с вашим другом? Или ваша компания специализируется на услугах для бедных?
В общем, хочется – не хочется, а рекрутер стал нормальным менеджером по маркетингу и продажам, а кадровое агентство – дилером, дистрибьютором или просто отделом по работе с клиентами. И не спросить теперь рекрутеру: а почему вы хотите работать именно в нашей компании? Как не спросить продавцу: а почему я должен продавать свой товар именно вам?
Зато теперь нас должны звать на тренинги по продажам и продуктам, присылать самые свежие прайсы и обеспечивать рекламную поддержку и мониторинг рынка…. Иначе что сделает хороший продавец? Оно самое.
Кейс четвертый. Приводят ли люди людей ?
Этот несложный кейс позволяет получше всяких аудиторов оценить status quo вашей компании и ее перспективы. Итак, приводят ли сотрудники вашей компании своих знакомых на работу в вашу компанию. Варианты ответов:
1) Вчера завхоз опять приводил племянницу. Говорил, что в хозяйстве она сильно пригодится…
2) Приводят, но только новенькие или приводят, но за плату.
3) Найм по рекомендации – очень успешный способ привлечения настоящих специалистов.
Правильный ответ – третий. А логика простая.
Если человек не знаком ни с кем из своей профессиональной «тусовки» — он очень хороший специалист? И как долго таковым останется без обмена опытом?
Если человек стесняется своего места работы и не рекомендует свою компанию – ему хорошо здесь?
Если человек не приводит своих коллег в компанию, чтобы они завидовали со стороны – он хороший человек?
Если человек считает, что компания не обеднеет от племянницы, то сколько берет он себе сам?
Если считается, что рекрутер должен поддерживать больше контактов с потенциальными кандидатами, чем все топ-менеджеры вместе взятые?
Если директор не в состоянии объяснить своим подчиненным, что ему действительно нужны люди?
Один из глобальных законов гласит: подобное притягивает подобное. Посмотрите подобия чего притягивает ваша компания. И подобным кому становитесь вы?
Кейс пятый. Где встречаться с кандидатом.
У вас есть вакансия, скажем, топ-менеджера и есть кандидат. И хочет он столько, сколько положено. Скажете, счастье? Отнюдь. Еще есть процедура. Которую предстоит пройти кандидату.
А кандидату на должность топ-менеджера необходимо пройти многих: директоров смежных департаментов, службы безопасности, тестирование на английский и знание МСФО… А он не хочет. Или даже согласен, но – потом. После собеседования с директором, потому что он и сам есть директор. А ваш директор, понятное дело, человек занятой.
Итак, вы идете со своей проблемой к боссу и слышите… И вот то, что вы слышите напрямую, определяет степень важности вас, ваших задач с вашими кандидатами в вашей компании.
Надеюсь, вы слышите: не проблема, времени нет, но я бы с ним поужинал завтра в ….
А теперь бонус!
Кейс последний, шестой, хотя было обещано пять.
Эта статья написана директором для директоров. Но попадет на глаза, она прежде всего рекрутерам. Поэтому кейс такой: а вы сможете переслать эту статью по назначению?
Всем — хороших вакансий, достойных директоров и интересных кандидатов»!
Источник: hr-portal.ru
