• Ключевые факторы успеха (КФУ) – это факторы, общие для всех компаний отрасли, использование которых открывает для организации перспективы усиления конкурентной позиции па рынке.
Методика КФУ была разработана Роном Дэниэлом в 1961 г., с тех пор метод не потерял своей привлекательности для бизнеса.
В этом исследовании не рассматриваются ресурсные возможности фирмы по использованию найденных возможностей, на данном этапе просто определяются факторы, дающие любой организации весомые конкурентные преимущества на рынке. Составление табл.
4.5 «Ключевые факторы успеха» является только первым этапом анализа КФУ, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Этот этап исследования представляет собой существенную часть разработки стратегического плана организации с учетом характера целей и задач развития, как их представляет собой себе Л ПР, КФУ могут рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии.
Однако ключевые факторы не одинаковы для различных отраслей и могут меняться во времени, поэтому требуется постоянное отслеживание изменений тенденций рынка. Тем не менее можно попробовать выделить базовые КФУ, отдельные КФУ приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3–5 наиболее важных на ближайшую перспективу (краткосрочное планирование) КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.
Примеры краудсорсинга и ключевые факторы успеха в современном бизнесе.
Например, к числу ключевых факторов успеха в производстве одежды относят модный дизайн и цвет моделей (стимулирующий спрос потребителей), качество используемых тканей, низкий уровень издержек, позволяющий устанавливать привлекательные цены и получать повышенный уровень прибыли.
В производстве жестяной или алюминиевой тары роль КФУ играет расположение заводов: поскольку расходы на транспортировку пустых банок для переработки достаточно высоки, заводы по их производству должны располагаться неподалеку от потребителей.
Заводы по производству молочной продукции должны располагаться неподалеку от места сбыта своего товара, так как молочные продукты достаточно быстро портятся. Помимо этого близость к месту сбыта сокращает транспортные расходы и дает возможность производить молочную продукцию без использования добавок, продляющих срок годности. В ходе исследования покупательских предпочтений в 2013 г. в Москве (исследования проводили студенты МГТУ им. Баумана, опрос потребителей) выяснилось, что 61% потребителей при покупке молочных товаров в первую очередь смотрит на срок годности продукта, 31% – на стоимость и 28% – на состав продукции, все остальные характеристики интересуют покупателей существенно меньше.
Примеры практики
Магазин «Свежие фермерские продукты» определился с миссией компании.
Стать на Main Street магазином № 1, продающим высококачественные свежие фермерские продукты, проделавшие путь от фермы до потребителя в пределах 24 часов для 75% ассортимента с удовлетворением клиентов на 98%.
На основе миссии руководство компании составило список стратегических целей:
- • завоевание 25% доли местного рынка;
- • добиться поставки продуктов суточной свежести для 75% ассортимента;
- • поддерживать уровень удовлетворения покупателей на 98%;
- • расширить ассортимент для привлечения новых клиентов;
- • обладать достаточным полочным пространством для размещения всех товаров, востребованных покупателями.
На основе стратегических целей составляется список возможных ключевых факторов успеха.
Завоевание 25% доли местного рынка
Для привлечения покупателей увеличить конкурентоспособность магазина
Добиться поставки продуктов суточной свежести для 75% ассортимента
Поддерживать успешные взаимоотношения с местными поставщиками
Поддерживать уровень удовлетворения покупателей 98%
Повысить уровень квалификации сотрудников – работа с персоналом: сохранение ценных кадров и обучение навыкам общения с покупателями
Расширить ассортимент для привлечения новых клиентов
Найти новых местных поставщиков
Обладать достаточным полочным пространством для размещения всех товаров, востребованных покупателями
Найти средства дня расширения торговых площадей. Успешно провести строительство, справляясь с возможными помехами бизнесу
Теперь руководству компании нужно выбрать из этого списка 2–3 КФУ, для этого факторы нужно проранжировать по степени важности.
- 1. Ключевым фактором успеха для «Свежих фермерских продуктов» являются взаимоотношения с местными поставщиками. Без их идеальной отладки не будет ни свежего товара, ни расширения ассортимента, ни конкурентоспособных цен.
- 2. Следующий по важности фактор – привлечение покупателей. Без новых покупателей магазин не сможет расширяться и увеличивать свою долю рынка.
- 3. Третий фактор – изыскание финансирования для расширения торговых площадей. Магазин не сможет достичь своих стратегических целей без расширения, а для этого нужны деньги.
Механизм определения ключевых факторов успеха представлен на рис. 4.1.
Рис. 4.1. Определение ключевых факторов успеха
Общий список ключевых факторов успеха приведен в табл. 4.5.
Ключевые факторы успеха
- 1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:
- • опыт организации научных исследований (важен в высокотехнологичных отраслях);
- • способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
- • разработка новых товаров;
- • наличие опыта работы с передовыми технологиями
- 2. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:
- • профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
- • обладание секретами производства;
- • умение создавать оригинальный
и привлекательный дизайн товаров;
- • наличие опыта в определенной технологии;
- • использование умной, захватывающей рекламы;
- • умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию
- 3. КФУ, связанные с организацией производства:
- • низкие издержки производства;
- • высокое качество производимых товаров;
- • высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
- • выгоды, связанные с местоположением предприятия;
- • наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
- • отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
- • высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
- • низкие издержки на НИОКР
и технологическую подготовку производства;
• гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей
- 4. КФУ, связанные с организацией и управлением:
- • наличие эффективных и надежных информационных систем;
- • способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
- • опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда
- 5. КФУ, связанные со сбытом товара:
- • хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
- • расширенный доступ к точкам розничной торговли;
- • наличие собственных точек розничной торговли;
- • низкие издержки реализации товара;
- • хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
- • доступный и хорошо организованный сервис;
- • аккуратное выполнение заказов
- 6. КФУ, основанные на маркетинге:
- • широта ассортимента и возможность выбора товаров;
- • привлекательная, надежная и удобная упаковка;
- • точное выполнение заказов покупателей (незначительное количество возвратов и ошибок);
- • широкий выбор ассортиментных групп (видов) товаров;
- • высокая квалификация торгового персонала;
- • гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной коммерции, реализации дорогостоящих и новых товаров);
- • качественное продвижение товара
- 7. Возможно выделение и других КФУ, например:
- • хороший имидж (репутация) компании у покупателей;
- • доступ к финансовому капиталу;
- • общие низкие издержки
- (не только производственные);
- • признание фирмы как безусловного лидера отрасли;
- • выгодное расположение (особенно в розничной торговле);
- • доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями;
- • доступ на финансовые рынки (особенно для молодых компаний в рискованных или капиталоемких отраслях);
- • патентная защита
Источник: studme.org
Движущие силы конкуренции.
Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.
Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.
Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый — идентификация движущих сил, второй — исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.
Наиболее общие движущие силы:
- • изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде;
- • изменения в составе покупателей и способах использования продукта;
- • продуктовые и технологические инновации;
- • маркетинговые инновации;
- • вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;
- • распространение ноу-хау;
- • усиление глобализации отрасли;
- • изменения в удельных затратах и эффективности;
- • снижение или возрастание неопределенностей и риска. Основные движущие силы отрасли называют доминантными.
Их число не должно превышать 4.
Ключевые факторы успеха.
Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.
Ключевые факторы успеха — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.
В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия:
- • НИОКР;
- • маркетинг;
- • производство;
- • финансы и т.п.
В табл. 7 приведены ключевые факторы успеха отдельных отраслей.
Ключевые факторы успеха различных отраслей
Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть
Местоположение источников сырья, коммуникации
Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть
В процессе стратегического анализа выделяют ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разрабатывают мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.
Источник: studref.com
4. Методы анализа конкуренции в отрасли. Ключевые факторы успеха. Модель «пяти сил» М. Портера
Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.
Oсновныe методы анализа конкуренции в отрасли включают в себя:
— анализ инвестиционной привлекательности отрасли;
— pазработка сценарного прогноза развития отрасли;
— прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);
— финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.
Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов):
1. Определение главных экономических характеристик отрасли
В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:
темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле;
масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
количество конкурентов и их сравнительные размеры;
легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;
уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.
2. Движущие силы развития отрасли
Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:
появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;
появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;
государственное регулирование отрасли;
изменения социального характера или изменения стиля жизни;
сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.
3. Оценка сил конкуренции
При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:
конкуренция среди существующих в отрасли фирм;
потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;
предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;
4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли
В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.
Ключевые факторы успеха (КФУ)
Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:
опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
наличие опыта работы с передовыми технологиями.
2. КФУ, связанные с организацией производства:
низкие издержки производства;
высокое качество производимых товаров;
высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
выгоды, связанные с местоположением предприятия;
наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.
3. КФУ, основанные на маркетинге:
хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
низкие издержки распределения;
хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
доступный и хорошо организованный сервис;
аккуратное выполнение заказов;
широта ассортимента и возможность выбора товаров;
привлекательная, надежная и удобная упаковка;
наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.
4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:
профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
обладание секретами производства;
умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
наличие опыта в определенной технологии;
использование умной, захватывающей рекламы;
умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.
5. КФУ, связанные с организацией и управлением:
наличие эффективных и надежных информационных систем;
способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.
6. Возможно выделение и других КФУ, например:
наличие хорошей репутации у потребителей;
доступ к финансовому капиталу;
признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др..
Модель конкурентных сил Портера
Схема модели Портера
Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:
1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;
2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;
3) возможность покупателей «торговаться»: представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;
4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;
5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов — серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.
Менеджмент > Стратегический менеджмент > 4. Методы анализа конкуренции в отрасли. Ключевые факторы успеха. Модель «пяти сил» М. Портера
Источник: 30n.ru