Взгляд на проблему, как процесс, позволяет перейти от «латания дыр» к прояснению скрытых причин и их устранению. В результате нам удается выявить требующие решения противоречия между ущербом и выгодами от одних и тех же решений.
Опытные менеджеры благодаря развитой интуиции [1] ощущают противоречия, конфликты, узкие места. Но эти внутренние переживания требуют прояснения (необходимо чувства «оцифровать», превратить смыслы в конкретную достижимую цель, решаемую задачу). Для простых ситуаций можно воспользоваться методами постановки задач вроде SMART (конкретная, измеримая, достижимая, актуальная, ограниченая во времени) [2], но некоторые проблемы не лежат на поверхности и требуют особого внимания. В случае комплексной проблемы консультанты по управлению пользуются аналитическими моделями (см. в конце статьи). Об одной из таких я сейчас и расскажу на кратком примере.
Бизнес-процесс нежелательного результата
Под проблемой принято понимать ситуацию, требующую решения. Такой взгляд на проблему рассматривает ее, как результат — то, что уже случилось. И это подталкивает нас бороться со следствием проблемы и просто латать дыры…
Моделирование бизнес-процессов. 7 ключевых нотаций
Посмотрим на проблему шире и будем понимать под ней действие. Возьмем для анализа конкретный пример — ресторанный бизнес. Собственник возмущен низкой рентабельностью. Давайте рассматривать в качестве проблемы не цифру в процентах (5 %),а последовательность действий, которая привела к такому низкому показателю. Тогда для анализа проблемы нам удобно воспользоваться общей моделью бизнес-процесса.
У процесса есть вход, который выступает его причиной, служит основанием для начала действия. А также выход, т.е. результат.
Обычно таким образом анализируют бизнес-процесс для того, чтобы получить желаемый результат. А мы посмотрим с обратной стороны — какой процесс приводит к нежелательным выходам и что вызывает проблему.
Модель проблемы
В рамках экологичного консалтинга (в соответствии с принципом «не навреди клиенту») не принято сразу браться за решение жалобы [3] руководителя. Если к консультанту по управлению обратились с запросом «помогите нам повысить рентабельность», то он не хватается за решение. Важно понять к чему приведет удовлетворение запроса, чтобы не навредить бизнесу. Продолжая рассматриваемый выше пример, возможно кто-то из читателей удивится — как можно повышая рентабельность навредить?! Вот давайте с помощью модели бизнес-процесса проблемы и посмотрим на это…
Выделим в бизнес-процессе проблемы ключевые элементы:
ЖАЛОБА. Под ней принято понимать первоначальный запрос руководителя, некое внутреннее ощущение необходимости изменить ситуацию. В данной модели речь идет о том, что за переживанием скрывается процесс — некая последовательность действий. В нашем примере с рестораном это неэффективное распределение работ, в которое вовлечено избыточное количество сотрудников.
Ключевые параметры бизнес-процесса
СИМПТОМЫ. То каким образом проявляется жалоба, т.е. что бросается в глаза и вызывает беспокойство. Симптом является признаком жалобы, но не проблемой (не результатом интересующего нас бизнес-процесса). Таким симптомом в рассматриваемом примере выступает пятипроцентная рентабельность.
ПРИЧИНЫ. У текущего положения дел всегда есть обстоятельство, выступающее основанием. Низкая рентабельность в ресторане вызвана количеством родственников и близких знакомых собственника.
РЕШЕНИЯ. Здесь речь идет не о том как справится с проблемой (ее мы еще и не определили), а о том, как поступали (и вообще, предпринимали ли какие-то усилия), чтобы справиться с жалобой. В рассматриваемом нами ресторане привлекали консультантов, которые оптимизировали структуру, прописав эффективные бизнес-процессы. Но через некоторое время уволенных родственников пришлось взять обратно, т.к. большая восточная семья собственника взывала к его моральным ценностям.
На основании рассмотренных выше моментов ситуация становится довольно прозрачной и теперь имеем возможность перейти к формулированию проблемы (результата процесса, состоящего из двух элементов).
УЩЕРБ. Негативный результат, к которому приводит процесс. Положительную или отрицательную коннотацию результат приобретает только после оценки субъектом (управляющим проблемой). В ресторане речь идет о том, что собственник мог бы положить средства на депозит и получать 10% не прикладывая усилий, с наименьшими рисками. Поэтому рентабельность в 5 % он оценивает, как упущенную возможность.
ВЫГОДА. Если некий бизнес-процесс повторяется из раза в раз, то это приносит какую-то пользу. К самой распространенной можно отнести экономию на управлении — руководители закрывают глаза на «ущерб», чтобы не прилагать усилий для недопущения оного. Но в рассматриваемом нами случае для владельца ресторана трудоустройство родственников является одной из целей бизнеса.
Рассмотрев такой бизнес-процесс жалобы, мы получаем более взвешенные основания рассуждать о проблеме… В модели множеств описанное расхождение между ущербом и выгодой принято называть «точка конфликта» [4].
Когда я читаю лекции в бизнес-школе или в рамках бизнес-семинаров по управлению, то среди слушателей много руководителей, стремящихся сделать карьеру. Нередко от них можно услышать осуждающую оценку принятых их боссами решений. Возможно для этого есть основания, но выслушивая критику, я предлагаю им увидеть не только негативные последствия, но и выгоды, которые получаются в результате.
Относительность проблемы
Противоречие между «выгодой» и «ущербом» является проблемой для субъекта (управляющего). Важно отметить, что если у жалобы нет субъекта, то не возникает и проблемы (т.к. последняя является субъективным взглядом на реальность). В процессе анализа описанных выше элементов руководитель проясняет для себя разные аспекты сложившейся ситуации. Может выяснится, что жалоба не является проблемой или решение проблемы «себе дороже», или рассматриваемые трудности не зависят от компании и «с ними нужно жить»…
Когда мы говорим о жалобе, люди обычно обращают внимание на симптомы, трактуя их в негативном ключе. Но они разумны, и вряд ли будут каждый раз «наступать на одни и те же грабли». Если делают это, то получают выгоду. Устранение причины симптомов жалобы лишает человека и выгод.
Решение проблемы
Данная статья посвящена определению проблемы, но теперь в конце освещу ряд моментов, связанных с решением проблемы. С учетом описанной выше относительности, обычно выделяют следующие основные способы решения:
- устранить угрозы, оставив выгоды…
- найти баланс между угрозами и выгодами…
- жить с тем как есть…
Предложенные варианты находятся в рамках дихотомии между угрозами и выгодами. Но можно постараться выйти из заданной дуальности и найти альтернативные варианты, позволяющие отказаться от рассмотрения проблемы, взглянуть на нее с неожиданной стороны и т.д.. Например, подобно тому как в анекдоте… Во время сафари два туриста заблудились и им повстречался тигр. Один турист начал убегать, а другой кричит: «Бессмысленно, тигр бегает быстрее человека!» А в ответ слышит: «Мне главное бежать быстрее тебя…»
За определением проблемы следует постановка задачи. Для этого можно воспользоваться методом «Тетраэдр со скрытым углом» [5]. А в качестве альтернативного способа прояснения проблемы рассмотрите подход Р.Дилтса SCORE [6].
Ссылки
- Способ эффективного использования интуиции при управлении изменениями ( A.Campbell, J.Whitehead)
- Ставьте реалистичные цели и следуйте за вдохновляющими мечтами
- Организационная диагностика, как инструмент управления изменениями
- Модель множеств
- Тетраэдр прояснения организационных проблем (А.Вахин)
- Модель проблемного пространства SCORE (Р.Дилтс)
Источник: ibcm.biz
Экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов
В настоящее время, когда, с одной стороны, на рынок Семея заходят сильные конкуренты с отлаженными схемами работы, а с другой стороны, наши предприятия расширяют свою деятельность, важно своевременно и безболезненно перестраивать схему их работы.
Например, если предприятию необходимо в короткие сроки (не более трех месяцев) улучшить свою работу: снизить затраты, дебиторскую задолженность, сократить товарно-производственный цикл, уменьшить количество управленческих ошибок или принять неотложные меры по выходу из кризиса, — оно может использовать экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов.
С одной стороны, это достаточно простой метод, но, с другой – очень трудоемкий и энергозатратный (независимо от того, коммерческое это предприятие или производственно-коммерческое).
Этапы оптимизации бизнес-процессов экспресс-методом:
1. Выделение ключевых проблем в бизнес-процессах.
Прежде всего, необходимо составить перечень всех бизнес-процессов, имеющихся на предприятии и разработать функциональную схему предприятия. Затем разрабатывается укрупненная схема, в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними, а затем детальные схемы каждого бизнес-процесса.
2. Проведение АВС-анализа.
После того, как схема будет разработана, проводится АВС-анализ, который позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы — «А», «В» и «С».
К группе «А» относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат.
В группу «В» входит примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10-20% затрат. И, наконец, группу «С» составляют остальные 60-75% процессов, «съедающие» всего 5-10% затрат предприятия.
Есть стандартный набор параметров, которые необходимо постоянно анализировать независимо от типа предприятия. Это:
• достоверность информационных потоков;
• схема принятия и обоснованность бизнес-решения;
• эффективность существующих бизнес-процессов предприятия;
• адекватность менеджмента поставленным задачам;
• адекватность системы мотивации персонала;
• современность технологического процесса;
• адекватность временных затрат.
Основанием для проведения АВС-анализа являются оперативные данные, полученные через анкетирование всех сотрудников по проблемам и предложениям, а также хронометраж рабочего времени в срезе по каждому звену бизнес-процесса.
Основное внимание уделяется проблемам, возникающим в межструктурных связях.
3. Анализ состояния ликвидных активов
Одновременно с АВС-анализом обычно проводится анализ состояния наиболее ликвидных активов. Как показывает практика, «наведение порядка» в учете и контроле за использованием ликвидных активов в короткие сроки (до трех месяцев) дает наибольший эффект.
Важность учета таких активов обусловлена несколькими факторами. Во-первых, именно эти активы представляют наибольший материальный интерес для недобросовестных сотрудников. Во-вторых, от правильной организации контроля над использованием ликвидных активов зависит возможность управления ими. Если информация, получаемая руководством, не отражает истинного состояния ликвидных активов, это может привести к кризису предприятия вплоть до банкротства, особенно в условиях ужесточающейся конкуренции.
Анализ учета ликвидных активов следует начинать с проверки банковских и кассовых операций. Особое внимание необходимо обратить на состояние расчетов с поставщиками и покупателями и на управление складскими запасами.
4. Оптимизация бизнес-процессов
После проведения анализа можно приступать к оптимизации бизнес-процессов, то есть непосредственно к этапу улучшений. Любые действия по улучшению работы предприятия дол- жны начинаться с оптимизации процессов группы «А». Нужно подчеркнуть, что при использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить за три месяца. Следует отметить, что этап улучшений – это непосредственно изменения в компании. Но сопротивление изменениям, как мы с Вами понимаем, у сотрудников всегда велико.
Поэтому каждое изменение должно обсуждаться сотрудниками, участвующими в конкретном бизнес-процессе. И приниматься должно только решение, которое устраивает представителей каждого звена бизнес-процесса. Затем, в течение двух-трех дней решение апробируется и корректируется. Только после этого переходим к отработке следующего бизнес-процесса.
5. Создается система ежедневной отчетности, отражающая информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени). Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль.
Разрабатываются формы отчетности, которые также апробируются в рабочем порядке, а затем согласовываются с менеджерами подразделений, где эти формы будут использоваться, и утверждаются руководством предприятия. Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота предприятие немедленно получает ряд выгод:
• Руководство предприятия в любой момент может определить направление и время расходования любых денежных и материальных ресурсов. Даже если эти ресурсы по-прежнему расходуются нерационально, создается информационная база, на основе данных которой можно впоследствии разработать методы более оптимального управления ресурсами.
• Благодаря введению четкого порядка оформления заявок на ресурсы, сокращаются затраты. Поскольку для расходования любого ресурса необходимо заполнение множества различных документов и получение разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов «на всякий случай». Таким образом, заявки оформляются только на ресурсы, которые действительно необходимы.
• Возрастает производительность труда, поскольку люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно.
• На основе анализа ежедневных отчетов сотрудников (прежде всего самых высокооплачиваемых) о проделанной работе выявляются важные задачи, на которые им не хватает времени, и задачи, решение которых можно делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам. Оптимальное перераспределение задач между сотрудниками позволяет руководству предприятия добиться более эффективной работы персонала без увеличения расходов на заработную плату.
• По мере накопления информации подробно анализируются затраты и на этом основании разрабатываются меры по их снижению. Одной из таких мер может стать введение более рациональной системы планирования закупок, что позволит уменьшить количество сырья и материалов на складе, снизить затраты на их транспортировку и хранение.
Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими.
6. Корректируется документооборот компании.
Все принятые и работающие решения вносятся корректировками в систему документооборота: «Положение об оргструктуре», систему должностных инструкций, «Положение о заработной плате», «Правила внутреннего распорядка».
7. Результат
Итогом использования экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов по окончании трехмесячного периода могут стать снижение затрат на 5-15%, сокращение производственного цикла и улучшение состояния расчетов предприятия.
После этапа оптимизации бизнес-процессов отрабатывается система эффективного управления персоналом, внедряется система оценки и аттестации персонала, которая включает в себя:
• Содержание процесса оценки: постановка целей, определение показателей и критериев оценки, определение необходимых условий, оценка, анализ и использование результатов;
• Этапы процесса оценки: подготовка, внедрение, сопровождение и мониторинг, анализ и использование результатов;
• Нормативная поддержка процесса оценки: правильное оформление должностных инструкций, трудовых контрактов, стандартов работы и пр.;
• Процесс оценки и система процедур, документальное оформление процесса;
• Обучение менеджеров основам технологии проведения оценки персонала;
• Анализ и использование результатов оценки персонала для принятия решений по персоналу;
• Планирование деятельности по управлению персоналом компании на основе результатов процесса оценки.
Анонсы — 2023
Описание и отладка бизнес-процессов вашей организации
Стратегическая сессия с вашей командой
27ой бизнес-лагерь «Как навести порядок в бизнесе и вовлечь команду в его развитие»
Авторский курс «Развитие организаций в гештальт-подходе» (5ый поток)
Практический онлайн курс «Описание и оптимизация бизнес-процессов и оргструктуры»
Онлайн курс «Деньги: как хорошо зарабатывать, со смыслом и удовольствием»
Онлайн курс «Как начать свой бизнес или фриланс»
50 шагов постановки грамотного управленческого учета
Расписание всех мероприятий
Вверх Михаил Рыбаков
и Партнеры
Выпуск 100. Михаил Рыбаков. Оптимизируем бизнес-процессы своей компании
Рассылка «Советы бизнес-консультанта» от 16.07.2009
Михаил Юрьевич Рыбаков — бизнес-консультант. Основатель команды «Михаил Рыбаков и Партнеры».
Михаил: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…
Эта статья является обещанным продолжением материала «Как навести порядок в своем бизнесе», опубликованным в выпуске рассылки № 93. Если вы не читали ту статью, то сейчас самое время это сделать, т.к. иначе будет непонятно.
Оптимизируем и внедряем процесс
Мало нарисовать процесс в том виде, как он протекает сегодня. Потому что, как правило, он выполняется не самым оптимальным образом. Это происходит потому, что процессы в компании складываются исторически. И нам надо сделать новые, более оптимальные, версии процессов, и внедрить их в работу.
Классический подход к оптимизации выглядит так:
- Сначала процесс описывают «как есть» (состояние «AS IS»)
- Потом проектируют, «как должно быть» (состояние «TO BE»)
- После этого пытаются внедрить разработанный процесс.
Какие минусы у такого подхода?
- Описание «как есть» — долгий и трудоемкий процесс, а польза его очень сомнительна. Вот представьте, что вы изучали компанию, положим месяц. В конце получили кипу отчетов, которые кратко презентуете руководству. Ну и что толку? Что со всем этим делать? Это выгодно консультантам, но дает очень мало пользы компании. А зачастую и вред, т.к. в процессе описания руководителей и сотрудников компании отвлекают от работы, а результат все равно создается промежуточный. В итоге люди разочаровываются, и когда доходит до реальных перемен, они уже перестают верить в проект и консультантов.
- Часто в процессе описания уже возникает желание сделать какие-то улучшения, но при такой технологии – нельзя! Кстати, описание «как есть» вообще часто является фикцией, т.к. процессы в компании зачастую протекают по-разному.
- Проектирование новых процессов часто выполняют консультанты и/или руководители в «кабинетном режиме», т.е. без контакта с теми, кто в этих процессах реально участвует. А потом выясняется, что в новых процессах не учтено множество нюансов, и попытки «натянуть» их на реальную компанию приводят к провалу. Поскольку сотрудники компании не участвовали в проектировании новых процессов, то в процессе внедрения начинается активное и пассивное сопротивление персонала.
В своих проектах я использую альтернативный подход.
- Мы описываем процесс, отталкиваясь от того, как он протекает сегодня, но «с прицелом» на ближайшее будущее. То есть, рисуем его таким, каким он должен стать в течение ближайшего месяца-трех. В обсуждении процесса участвуют все причастные к процессу руководители и ключевые сотрудники. Таким образом, по ходу они выдвигают предложения, которые, во-первых, хорошо обоснованы, а, во-вторых, не будут в дальнейшем вызывать сопротивления при внедрении.
- Как только мы определили, кто хозяин процесса, он назначается ответственным со стороны компании за его совершенствование и внедрение. Таким образом:
- Ответственность за внедрение остается в компании (а не на консультантах, что в принципе не работает).
- Хозяин процесса получает хорошую мотивацию.
- Высшее руководство компании освобождается от рутинной работы по внедрению процессов, оставляя за собой только функции создания общей архитектуры компании и контроля проекта ее развития.
- Мы постепенно внедряем процесс.
- Сначала делаем несколько практических «прогонов», в ходе которых выявляются какие-то недочеты, которые мы ранее не предусмотрели.
- По итогам, процессы оттачиваются, доводятся до ума.
- Когда новый процесс показал хорошие результаты, он утверждается руководством, внедряется во всей компании и становится обязательным к применению.
- Необходимо обновить процесс в библиотеке процессов компании.
- А также донести информацию о новом порядке работы до всех причастных лиц. Возможно, потребуется провести краткие внедренческие тренинги, обучающие людей работать в новом процессе. После них обычно проводится оценка того, насколько люди изучили обновленный процесс и готовы к его применению.
Что улучшать в бизнес-процессах
Идеи для улучшений мы можем искать в нескольких источниках:
- Предложения сотрудников. У людей, которые выполняют ту или иную работу, всегда есть масса полезных идей. Главное – побудить их высказываться. В дальнейшем вы можете возложить на них ответственность за реализацию своих предложений. Если вы все сделаете правильно, они будут этому рады.
- Типичные ошибки в бизнес-процессах.
- Количественные и качественные показатели бизнес-процессов.
Типичные ошибки в процессах
Большинство проблем в процессах типичны и не зависят от компании, отрасли, страны. Например:
- Общая сложность и запутанность процесса. Когда никто не может точно сказать, как он выполняется, а рассказы отдельных людей противоречат друг другу.
- Лишние шаги. Они могли возникнуть когда-то, когда в этом была необходимость, но сейчас уже не имеют смысла.
Например, мне всегда жалко времени, которое требуется, чтобы попасть в какой-либо офис, находящийся на территории (бывшего) завода – столько бюрократии! Очередь за пропуском отстоять, подождать, пока его заполняют от руки, охраннику внизу показать, на нужном этаже другому охраннику показать, у клиента подписать, на выходе сдать. Представьте, сколько полезно могли бы сделать все эти люди (вахтер, охранники), если бы действительно занялись делом!
А сколько подобных бездельников по всей России! Должности, отделы, целые организации! По моим ощущениями больше половины трудоспособного населения в нашей стране занимается чем-либо, что не приносит реальной пользы. Неудивительно, что при таком раскладе мы живем так, как живем. У японцев работа, не приносящая пользы, называется «муда» (ударение на последнем слоге). Как называют тех, кто ее делает, можете сами догадаться.
Простейший способ обнаружить лишний шаг – спросить себя, а действительно ли он нужен, можно ли без него обойтись? Внимательно изучите выходы шага. Нужны ли они? А если какой-то шаг вообще не производит выходов, он не нужен точно. - Неэффективные шаги. Например, на одном крупном молочном заводе сотрудники ежедневно печатают информацию из одной программы, чтобы затем вручную вбить ее в другую.
- Проблемы на стыках подразделений и отдельных людей. Как правило, они бывают следующие:
- Зоны безответственности. То есть за какой-то шаг предыдущее подразделение уже не отвечает, а следующее еще не отвечает.
- Дублирование ответственности. По своим последствиям это примерно то же самое, что и безответственность: «у семи нянек дитя без глазу».
- Не задан формат передаваемой/принимаемой информации, сроки и другие параметры интерфейса. Как следствие, информация идет как попало.
Практическое задание
Изучите описанный ранее (см. задание в статье «Как навести порядок в своем бизнесе») процесс своей компании. Найдите в нем типичные ошибки и предложите варианты их исправления.
Лучше делать эту работу в команде. Новую версию процесса отобразите на схеме. Изначально рисовать процесс лучше на флипчарте с помощью маркеров. Затем — перенести его то его на компьютер в редактор типа Microsoft Visio. В нем и редактировать, используя мультимедийный проектор для совместной работы команды.
Количественные и качественные показатели процессов
У любого процесса есть показатели. Например:
- Скорость
- Себестоимость
- Количество и состав дефектов
И так далее. Важнейшим я бы назвал «удовлетворенность клиентов»: внутренних и/или внешних.
Большинство параметров можно измерить. Это очень хорошо, т.к. числовые значения удобно сравнивать между собой, прослеживать тенденции, находить закономерности и т.д.
Показатели можно назначать как к процессу в целом, так и к отдельным его шагам. На каждом уровне показателей не должно быть слишком много: максимум 7, а оптимально – 3-5. Большее количество трудно удерживать в поле внимания в процессе управления. Поэтому, если показателей много, объедините их в некие интегральные. Конечно, в дальнейшем вы сможете временно вводить дополнительные локальные показатели для решения тех или иных управленческих задач.
Важно, чтобы показатель можно было легко получить, т.е. затраты на его расчет не превышали выгоды от его использования. Методика измерения и расчета должна быть надежной, т.е. давать одинаковые результаты при одинаковых исходных данных, независимо от оборудования, личности и настроения того, кто занимается съемом первичной информации и расчетом.
К некоторым показателям могут прилагаться качественные пояснения. Например, к удовлетворенности клиентов можно добавить описания того, что клиентам нравится больше всего, а что они бы хотели изменить.
Как параметры процессов позволяет нам их улучшать?
Для начала измерьте их текущее значение. Например, в ресторане среднее время от прихода клиента до момента, когда ему принесли первое из заказанных блюд (не считая напитков), сейчас составляет 23 минуты. Насколько это устраивает клиентов?
Сейчас вы можете поставить новую цель по данному показателю. Например, сократить время приноса первого блюда до 15 минут. Это непросто, но реально. И можете быть уверены: клиенты это оценят. Будут чаще к вам возвращаться.
А заодно возрастет пропускная способность вашего ресторана.
Аналогично вы можете улучшать и прочие показатели. Проще всего работать в каждый момент времени только над одним показателем процесса с сохранением прочих на уровне не хуже прежнего.
К примеру, в ресторане можно выделить следующие ключевые показатели описанного ранее основного процесса:
— Общая выручка ресторана
— Средняя заполненность столиков
— Средний чек клиента
— Процент постоянных клиентов в их общем числе
Практическое задание
Выделите ключевые показатели для описанного ранее процесса своей компании.
Показатели должны давать владельцу процесса и высшему руководству компании полное представление о том, как он протекает, быть наглядными, легко сравнимыми за разные периоды времени и между разными подразделениями.
Измерьте текущие значения выбранных показателей.
Поставьте цели в области улучшения показателей.
Разработайте план достижения запланированных улучшений.
Добейтесь намеченных улучшений.
Как Вам навести порядок в своем бизнесе, включая описание, оптимизацию и внедрение бизнес-процессов?
- Для начала изучите наши материалы по этой теме, там все описано очень подробно.
- Приезжайте на наши бизнес-лагеря и другие мероприятия. Там вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.
Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.
Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми. - Пригласите нас в свою компанию для проведения стратегической сессии — она необходима для успешного старта проекта по наведению порядка. Чтобы сделать все правильно по методикам, а также — вовлечь вашу команду в изменения, преодолеть естественное сопротивление.
Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы — обсудим.
Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.
Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:
Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.
Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.
Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим — больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!
Источник: mrybakov.ru
