Когда следует заниматься управлением бизнес процессами

Вопросы управления бизнес-процессами остро встают в компании, когда на определенном этапе ее развития сбои во взаимодействии подразделений, менеджеров, сотрудников начинают носить регулярный характер, оказывая при этом существенное влияние на эффективность деятельности самой организации. Сбои сопровождаются не только потерей информации, дублированием функций, лишними затратами и другими негативными последствиями, но и потерей качества продуктов предприятия, а значит, и потерей лояльности потребителей. Диагностировать причины этих проблем без детального изучения деятельности компании невозможно.

В основе управления бизнес-процессами лежат работы по их описанию, оптимизации и регламентации, и такого рода проекты затрагивают интересы широкого круга сотрудников, требования которых существенно различаются в зависимости от их роли в компании. Топ-мененджеры заинтересованы в повышении управляемости, гарантированности управленческих воздействий, прозрачности и т.д. (понимая под этим индикаторы, по которым можно определять, насколько успешна деятельность компании, и инструменты воздействия на персонал).

Менеджеры среднего звена прежде всего хотят понимать границы своей деятельности и результаты, за которые они отвечают. Наконец, исполнителям нужны понятные, четкие правила работы. При реализации проекта необходимо учитывать интересы всех этих групп сотрудников. Приступая к подобного рода проектам, компании зачастую пытаются остановиться лишь на верхнем уровне анализа и оптимизации, экономя тем самым время проекта и удовлетворяя интерес высшего руководства. Но нужно понимать, что верхнеуровневый анализ хорош лишь для целей бизнес-диагностики, то есть выработки решений и рекомендаций относительно того, куда продвигаться и развивать проект далее (каковы наиболее проблемные области и что теоретически с ними можно сделать).

Вообще говоря, для того чтобы именно улучшить деятельность, а не закончить одними только лозунгами (или, как в последнее время их стало модно называть, принципами), в проекте мы вынуждены доходить до уровня исполнителей и их действий (упрощенно уровни детализации бизнес-процессов приведены на рис. 1).

Описание, моделирование и регламентация

Основа анализа деятельности — существующий бизнес-процесс. И для того чтобы увидеть ход его протекания, нам необходима модель (схема) данного процесса «как есть». Если не удастся получить эту схему, анализировать будет нечего. И чем точнее вы опишете существующий процесс на уровне исполнителей, тем лучше сможете проанализировать его «узкие места».

Единственное, что хотелось бы еще отметить: помните, качество моделирования и описания схем очень слабо зависят от выбранной вами нотации описания (как бы вам ни внушали обратное). Даже в самой простейшей нотации вы сможете сформировать качественную для анализа модель, главное — знать правила и требования к моделированию.

Никакие сверхмодные нотации не гарантируют качество описания бизнес-процессов, а нередко, наоборот, они только препятствуют тому, чтобы модель была понята персоналом (исполнителями), и превращают простую и понятную работу в проекте в некое искусство «для избранных». Тогда как моделирование и анализ процессов — это вполне понятная технология, носителями которой должны быть не «третьи лица» (внешние консультанты или бизнес-инженеры), а обычные руководители компании всех уровней. Ведь это именно их задача — организовать деятельность вверенных им подразделений и персонала. Инструментом для этого и служит описание бизнес-процессов и их анализ. И чем проще такой инструмент — тем лучше.

Вместе с тем сам по себе анализ не может улучшить деятельность и повысить эффективность системы управления, поэтому следующим шагом должна стать продуманная и взвешенная модель бизнес-процесса «как должно быть». То есть модель, которая позволяет избежать проблемных мест в анализируемом бизнес-процессе, значительно не ухудшая при этом другие его характеристики или другие процессы. Ведь решения никогда не бывают однозначными по оптимальности, и улучшая процесс в одном месте, вы практически гарантированно будете ухудшать его в другом. Поэтому оптимизация — это всегда компромисс, который определяется условиями (внешними и внутренними) и ограничениями конкретной компании.

Следовательно, как бы нам того ни хотелось, оптимизируя процессы на детальном уровне, никогда нельзя брать процессы от других предприятий и пытаться применить их к себе «один в один». Это не означает, что при оптимизации деятельности нужно отмахиваться от лучших практик, существующих на рынке, — эти практики необходимо изучать, оценивать достоинства и недостатки, анализировать возможность их трансформации для собственных нужд.

Но не более. Оптимизация — это поиск решения, которое даст наибольший эффект в данной конкретной компании, с ее особенностями, возможностями и существующими на момент анализа ограничениями. Зачастую поиск такого решения — это анализ накопленного опыта (не только своего, но и других компаний). Но именно анализ, а не копирование!

Таким образом, мы должны получить модели «как должно быть», и чем больше процессов мы охватим, тем более сможем улучшить свою деятельность. Отметим только, что сами по себе модели процессов эффективность управления компанией не повысят.

Новыми моделями деятельности вы фактически изменяете правила работы персонала, и эти новые правила вы должны до персонала довести, но для этого нужны не схемы, а регламенты. И такие регламенты необходимо разработать. Именно регламенты и внедренные на их основе новые правила выполнения работы — таков значимый результат проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Причем важно понимать, что в подобного рода проектах принцип Парето (80/20) не работает, здесь действует совершенно другой принцип: «нельзя перепрыгнуть через пропасть на 99%».

Для каких предприятий актуально управление бизнес-процессами?

Во-первых, здесь важно, на каком этапе (стадии) развития находится компания. Для небольшой компании, с размытой группой потребителей, нежесткими процессами деятельности (стадия «личного энтузиазма» по Ларри Грейнеру), основным конкурентным преимуществом выступает гибкость и оперативность. Для таких предприятий (как правило, с одним-тремя десятками сотрудников в зависимости от отрасли) проекты управления бизнес-процессами противопоказаны, так как жесткие схемы процессов, регламенты и проч. «убивают» преимущество гибкости и оперативности.

Но по мере роста компании гибкость и оперативность могут превратиться в хаос, когда все что‑то делают, куда‑то бегут, а результат получают, как в басне «Лебедь, рак и щука». Управлять хаосом очень сложно, поэтому на следующем этапе своего развития компания переходит к регулярному менеджементу, когда начинает формироваться централизованная система управления (что очень важно для концентрации усилий и контроля ресурсов), явно формируются и приобретают смысл бизнес-процессы, поскольку на первый план выходят проблемы взаимодействия множества (а не десятка) сотрудников. Начиная с этой стадии развития имеет смысл говорить об управлении процессами.

Второй важный момент: описанию, регламентации подлежат только те процессы, которые сформировались и устойчиво повторяются. Для компании с большой вариативностью процессов необходимо не регламентировать, а скорее моделировать процессы, тестировать разные варианты и выбирать оптимальный — это другие подходы и проекты.

Наконец, третий аспект — характер деятельности предприятия. Управление с помощью описания и регламентации бизнес-процессов эффективно далеко не для каждого вида деятельности. Например, если основной бизнес компании по сути проектный (строительные предприятия, производители, специализирующиеся на позаказном производстве, и пр.), то управление такой деятельностью через бизнес-процессы неэффективно, что уже многократно доказано на практике. Деятельность по проекту определяется его планом, бюджетом, рамками, сроками и т. д., но не регламентами бизнес-процессов, и здесь нужны совершенно иные инструменты управления.

Управление процессами, именно как повторяемыми алгоритмами деятельности, оптимально для предприятий (или направлений деятельности) с повторяющимися, устойчивыми бизнес-процессами — производителей серийной продукции, ритейловых компаний и пр. Собственно процессное управление — это своего рода «автопилот», обеспечивающий ежедневную работу предприятия.

Чтобы проиллюстрировать эти различия, рассмотрим деятельность с точки зрения двух простейших факторов: «простота деятельности» и «повторяемость деятельности» (рис. 2). Мы получим четыре основных типа деятельности, а именно:
a)простая и новая (неповторяющаяся) деятельность (квадрант 1);
b)простая повторяющаяся деятельность (то есть деятельность, которая устойчиво повторяется субъектом по четко установленному алгоритму) — квадрант 2;
c)сложная и новая (неповторяющаяся) деятельность (квадрант 3);
d)сложная повторяющаяся деятельность (квадрант 4).

Применение такой простой типологии приводит к очевидным выводам, на которые почему‑то очень часто не обращают внимания. Деятельность предприятий неоднородна, и значит, в зависимости от её типа мы должны применять и различные технологии управления. В противном случае мы можем не получить желаемого и ожидаемого эффекта от управленческих воздействий и решений и рискуем управлять тем или иным видом деятельности правильным с точки зрения теории, но неэффективным с точки зрения практики способом.

Для того чтобы потом не вспоминать с горечью поговорку: «Хотели как лучше, а получилось как всегда», — необходимо четко сознавать, каким типом деятельности в данный момент мы управляем, что исследуем, оптимизируем, регламентируем и т. д. И для этого нам потребуются не очень красивые, но простые и однозначные определения. Итак, часть деятельности называется:

• задача — если это однократно выполняемая работа одного исполнителя за короткое время (т. е. каждое новое задание выполняется одним сотрудником, каждый раз по новым или меняющимся правилам);
• функция — если это регулярная работа одного исполнителя, выполняемая по известным ему правилам (т. е. каждое новое задание выполняется одним сотрудником, но всегда по установленным, повторяющимся, известным ему правилам);
• проект — если это однократно выполняемая работа многих исполнителей за длительное время (т. е. каждое новое задание выполняется многими сотрудниками, каждый раз по заново сформулированным правилам и алгоритмам);
• процесс — регулярно выполняемая работа многих исполнителей по четко зафиксированным правилам и алго­ритмам.

Из всего этого следует, что, например, делать основной упор на систему управления бизнес-процессами для компании, в которой преобладает проектная деятельность или задачи, — не имеет смысла. Ведь в данном случае процессная система будет управлять тем, чего в компании почти нет, или тем, что слабо влияет на качество конечного продукта. И наоборот, бессмысленно внедрять системы управления проектами в «процессной» компании: это приведет к увеличению затрат и внесет в деятельность еще больше проблем и сложностей.

Подготовка и реализация проектов управления бизнес-процессами

Говоря об особенностях проектов по описанию и оптимизации бизнес-процессов, нельзя не затронуть вопрос выделения бизнес-процессов в компании. Вообще само выделение бизнес-процессов должно быть направлено на удовлетворение тех потребностей, о которых мы говорили выше. Процесс всегда должен приводить к измеряемому и значимому для всей компании результату. И с этой точки зрения процессы выделяются не по границам бизнес-подразделений, а по продукту/результату, т. е. бизнес-процесс — это полный цикл действий по доведению до клиента, внутреннего или внешнего, некоего продукта.

При этом, как мы отметили раньше, этапы реализации подобных проектов таковы.
1.Моделирование процессов «как есть».
2.Моделирование процессов «как должно быть».
3.Разработка регламентов процессов.
4.Внедрение изменений.

Желательно эти этапы не пропускать и не переставлять. Потому что писать регламенты без схем невозможно, а моделировать «как должно быть», не видя «как есть», — значит с большой вероятностью оптимизировать процессы, которые ты себе представляешь, но, как правило, не те, которые на самом деле существуют. Отдельно необходимо сказать и о роли консультантов в таких проектах. Самое неэффективное, чем они мо­гут заниматься, — это описывать процессы клиента.

И неэффективно это не потому, что они не умеют их описывать. Проблема в том, что данная технология, как уже упоминалось, — это технология управления, предназначенная для руководителей компании. То есть руководители должны получить соответствующие компетенции, знания и навыки. Кроме того, стоит вспомнить, что основная задача таких проектов — внедрение новых правил.

А практика и опыт показывают, что проще всего внедряются те решения, которые были выработаны либо самими руководителями (менеджерами процессов), либо при их очень активном участии. Поэтому основная задача консультантов в подобного рода проектах состоит не в том, чтобы за кого‑то описывать процессы (тем более что для этого требуется очень много времени — ведь важно не только проанкетировать персонал, как это привыкли делать в консалтинговых компаниях, а нужно пойти на производство и разобраться, как осуществляется деятельность), а в том, чтобы научить контролировать, сопровождать и моделировать. То есть дать руководителям компании необходимые знания (обучение) и навыки (помощь в практике) для реализации проекта, иными словами — передать компетенцию по технологиям описания, оптимизации и регламентации бизнес-процессов и пройти вместе с проектной командой весь этот путь хотя бы один раз, на примере нескольких базовых процессов предприятия. Дальше специалисты компании работают сами, «под присмотром» консультанта. В таком случае и проект получается дешевле, и компания прирастает новыми компетенциями.

Еще одна особенность проекта связана с организацией общего управления процессом. Если руководствоваться парадигмой, что процесс выделяется не по подразделению, а по продукту, то кто тогда может им управлять? Давать указания исполнителям, которые административно подчиняются руководителям разных подразделений?

Все эти руководители находятся в прямом подчинении только у первых лиц компании, которые и выступают «владельцами» процесса. Но топ-менеджерам (владельцам процессов) оперативной деятельностью заниматься нецелесообразно, так как у них свои задачи и функции, поэтому по каждому процессу назначают менеджера, которому делегируются полномочия по управлению этим процессом. Как правило, это руководитель среднего звена, который несет ответственность за достижение конечного результата того или иного процесса. Например, для процесса отгрузки — руководитель отдела продаж, для процесса бюджетирования — руководитель планово‑экономического отдела и т. д. В таком случае, скажем, бухгалтер, участвующий в процессе отгрузки на его завершающем этапе, должен следовать указаниям менеджера процесса, которому напрямую не подчиняется. В результате формируется матричная структура управления с типичными проблемными вопросами.

И решить эти вопросы можно только таким образом, чтобы все схемы, модели процессов, процедуры, степень загрузки и квалификация исполнителей были согласованы со всеми административными руководителями, сотрудники которых в этом процессе участвуют.

Андрей Борисов
Старший консультант компании TopS BI (группа «Систематика»)

Источник: www.iemag.ru

Управление бизнес-процессами: принципы и компромиссы

Вопросы управления бизнес-процессами остро встают в компании, когда на определенном этапе ее развития сбои во взаимодействии подразделений, менеджеров, сотрудников начинают носить регулярный характер, при этом оказывая существенное влияние на эффективность деятельности самой организации. Сбои сопровождаются не только потерей информации, дублированием функций, лишними затратами и другими негативными последствиями, но и потерей качества продуктов компании, а значит и потерей лояльности потребителей. Диагностировать причины этих проблем без детального изучения деятельности компании невозможно.

В основе управления бизнес-процессами лежат работы по их описанию, оптимизации и регламентации, и такого рода проекты затрагивают интересы широкого круга сотрудников, требования которых существенно различаются, в зависимости от их роли в компании. Топ-мененджеры заинтересованы в повышении управляемости, гарантированности управленческих воздействий, прозрачности и т.д. (понимая под этим индикаторы, по которым можно определять, насколько успешна деятельность компании, и инструменты воздействия на персонал). Менеджеры среднего звена хотят, прежде всего, понимать границы своей деятельности и результаты, за которые они отвечают. Наконец, исполнители хотят иметь понятные, четкие правила своей работы. При реализации проекта необходимо учитывать интересы всех этих групп сотрудников.

Зачастую, приступая к подобного рода проектам, компании пытаются остановиться лишь на верхнем уровне анализа и оптимизации, экономя тем самым время проекта и удовлетворяя интерес высшего руководства. Но нужно понимать, что верхнеуровневый анализ хорош лишь для целей бизнес-диагностики, то есть выработки решений и рекомендаций относительно того, куда продвигаться и развивать проект далее (какие области наиболее проблемные и что теоретически с ними можно сделать). Вообще говоря, для того чтобы мы именно улучшили деятельность, а не закончили одними только лозунгами (или, как последнее время их стало модно называть,– принципами), мы вынуждены в проекте доходить до уровня исполнителей и их действий (упрощенно уровни детализации бизнес-процессов приведены на рис.1).

Рис 1. Уровни детализации бизнес-процессов:

• Операция – минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им «автоматически», без проведения осознанного контроля.
• Действие – несколько последовательно выполняемых операций, после реализации которых исполнитель осуществляет осознанный контроль (выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на уровень профессионала).
• Процедура – несколько последовательно выполняемых действий, осуществляемых конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат: документ, продукт или недокументированная информация (устное сообщение, электронное письмо, факс…), в зависимости от процесса.
• Бизнес-процесс базового уровня – последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями и приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный договор, акт сдачи-приемки, товар на складе и т.п.
• Направление деятельности – укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня.

Описание, моделирование и регламентация

Основа анализа деятельности – существующий бизнес-процесс. И для того чтобы увидеть ход его протекания, нам необходима модель (схема) данного процесса «как есть». Если не удастся получить эту схему, анализировать будет нечего. И чем точнее вы опишете существующий процесс на уровне исполнителей, тем качественнее сможете проанализировать его «узкие места».

Единственное, что хотелось бы еще отметить: помните, качество моделирования и описания схем очень слабо зависят от выбранной вами нотации описания (как бы вам ни внушали обратное). Даже в самой простейшей нотации вы сможете сформировать качественную для анализа модель, главное – знать правила и требования к моделированию.

Никакие сверхмодные нотации не гарантируют качество описания бизнес-процессов, а нередко, наоборот, только ухудшают понимание моделей персоналом (исполнителями) и превращают простую и понятную работу в проекте в некое искусство «для избранных». Тогда как моделирование и анализ процессов – это вполне понятная технология, носителями которой должны быть не «третьи лица» (внешние консультанты или бизнес-инженеры), а обычные руководители компании всех уровней. Ведь это именно их задача – организовывать деятельность вверенных им подразделений и персонала. Инструментом для этого и служит описание бизнес-процессов и их анализ. И чем проще такой инструмент – тем лучше.

Вместе с тем, сам по себе анализ не может улучшить деятельность и повысить эффективность системы управления, поэтому следующим шагом должна стать продуманная и взвешенная модель бизнес-процесса «как должно быть». То есть модель, которая позволяет избежать проблемных мест в анализируемом бизнес-процессе, при этом значительно не ухудшая другие его характеристики или другие процессы.

Ведь решения по оптимальности никогда не бывают однозначными, и, улучшая процесс в одном месте, вы практически гарантировано будете его ухудшать в другом. Поэтому оптимизация – это всегда компромисс, который определяется условиями (внешними и внутренними) и ограничениями конкретной организации.

Следовательно, как бы нам того ни хотелось, оптимизируя процессы на детальном уровне, никогда нельзя брать процессы с других предприятий и пытаться их применить к себе «один в один». Это не означает, что при оптимизации деятельности нужно «отмахиваться» от лучших практик, существующих на рынке, – эти практики необходимо изучать, оценивать достоинства и недостатки, анализировать возможность их трансформации для собственных нужд.

Но не более. Оптимизация – это поиск решения, которое даст наибольший эффект в данной конкретной компании, с ее особенностями, возможностями и существующими на момент анализа ограничениями. Зачастую поиск такого решения – это анализ накопленного опыта (не только своего, но и других компаний). Но именно АНАЛИЗ, а НЕ КОПИРОВАНИЕ!

Таким образом, мы должны получить модели «как должно быть», и чем большее количество процессов мы охватываем, тем более качественно сможем улучшить свою деятельность. Отметим только, что сами по себе модели процессов эффективность управления компанией не повысят.

Новыми моделями деятельности вы фактически изменяете правила работы персонала, и эти новые правила вы должны до персонала довести, но для этого нужны не схемы, а регламенты. И такие регламенты необходимо разработать. Именно регламенты и внедренные на их основе новые правила выполнения работы персоналом – значимый результат проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Причем важно понимать, что в подобного рода проектах принцип Парето (80/20) не работает, здесь действует совершенно другой принцип: «невозможно перепрыгнуть пропасть на 99%».

Для каких предприятий актуально управление бизнес-процессами?

Первое, что необходимо отметить – важно, на каком этапе (стадии) развития находится компания. Для небольшой компании, с размытой группой потребителей, нежесткими процессами деятельности (стадия «личного энтузиазма» по Ларри Э. Грейнеру) основным конкурентным преимуществом выступает гибкость и оперативность. Для таких компаний (как правило, с одним — тремя десятками сотрудников, в зависимости от отрасли) проекты управления бизнес-процессами противопоказаны, так как жесткие схемы процессов, регламенты и пр. «убивают» преимущество гибкости и оперативности.

Но по мере роста компании, гибкость и оперативность могут превратиться в хаос, когда все что-то делают, куда-то бегут, но получают результат из серии «лебедь, рак и щука». Управлять хаосом очень сложно, поэтому на следующем этапе своего развития компания переходит к регулярному менеджементу, когда начинает формироваться централизованная система управления (что очень важно для концентрации усилий и контроля ресурсов), явно формируются и приобретают смысл бизнес-процессы, т.к. на первый план выходят проблемы взаимодействия множества (а не десятка) сотрудников. Начиная с этой стадии развития, имеет смысл говорить об управлении процессами.

Второй важный момент: описанию, регламентации подлежат только те процессы, которые сформировались и устойчиво повторяются. Для компании с большой вариативностью процессов необходимо не регламентировать, а, скорее, моделировать процессы, тестировать разные варианты и выбирать оптимальный – это другие подходы и проекты.

Наконец, третий аспект – характер деятельности предприятия. Управление с помощью описания и регламентации бизнес-процессов эффективно далеко не для каждого вида деятельности.

Например, если основной бизнес компании по сути проектный (строительные предприятия, производители, специализирующиеся на позаказном производстве, и пр.) – управление такой деятельностью через бизнес-процессы неэффективно, что уже многократно доказано на практике. Деятельность по проекту определяется его ПЛАНОМ, бюджетом, рамками, сроками и т.д., но не регламентами бизнес-процессов, и здесь нужны совершенно иные инструменты управления. Управление процессами, именно как повторяемыми алгоритмами деятельности, оптимально для предприятий (или направлений деятельности) с повторяющимися, устойчивыми бизнес-процессами, – для производителей серийной продукции, ритейловых компаний и пр. Собственно процессное управление – это своего рода «автопилот», обеспечивающий ежедневную работу компании.

Чтобы проиллюстрировать эти различия, рассмотрим деятельность с точки зрения двух простейших факторов: «простота деятельности» и «повторяемость деятельности» (рис. 2). Мы получим четыре основных типа деятельности, а именно:

a) простая и новая (неповторяющаяся) деятельность (квадрант 1);

b) простая и повторяющаяся деятельность (то есть деятельность, которая устойчиво повторяется субъектом по четко установленному алгоритму) – квадрант 2;

c) сложная и новая (неповторяющаяся) деятельность (квадрант 3);

d) сложная повторяющаяся деятельность (квадрант 4).

Рис 2. Анализ типов деятельности предприятий.

Применение такой простой типологии приводит к очевидным выводам, на которые почему-то очень часто не обращают внимание. Деятельность неоднородна. Значит, в зависимости от типа деятельности мы должны применять и различные технологии управления. В противном случае мы можем не получить желаемого и ожидаемого эффекта от управленческих воздействий и решений и рискуем управлять тем или иным видом деятельности правильным с точки зрения теории, но неэффективным с точки зрения практики способом.

Для того чтобы потом с горечью не вспоминать поговорку: «Хотели как лучше – получилось как всегда», — необходимо четко осознавать, каким типом деятельности в данный момент мы управляем…, исследуем, оптимизируем, регламентируем и т.д. И для этого нам потребуются не очень красивые, но зато простые и однозначные определения. Итак, часть деятельности называется:

Задача– если это однократно выполняемая работа одного исполнителя за короткое время (т.е. каждое новое задание выполняется одним сотрудником, каждый раз по новым или меняющимся правилам);

Функция – если это регулярная работа одного исполнителя, выполняемая по известным ему правилам (т.е.. каждое новое задание выполняется одним сотрудником, но всегда по установленным, повторяющимся, известным ему правилам);

Проект– если это однократно выполняемая работа многих исполнителей за длительное время (т.е. каждое новое задание выполняется многими сотрудниками, каждый раз по заново сформулированным правилам и алгоритмам);

Процесс– это регулярно выполняемая работа многих исполнителей по четко зафиксированным правилам и алгоритмам.

Из всего этого следует, что, например, делать основной упор на систему управления бизнес-процессами для компании, в которой преобладает проектная деятельность или задачи – не имеет смысла. Так как в данном случае процессная система будет управлять тем, чего в компании почти нет, или тем, что слабо влияет на качество конечного продукта(ов). И наоборот, бессмысленно внедрять системы управления проектами в «процессной» компании: это приведет к увеличению затрат и внесет в деятельность еще больше проблем и сложностей.

Особенности подготовки и реализации проектов управления бизнес-процессами

Говоря об особенностях реализации проектов по описанию и оптимизации бизнес-процессов, нельзя не затронуть вопрос выделения бизнес-процессов в компании. Вообще, само выделение бизнес-процессов должно быть направлено на удовлетворение тех потребностей, о которых мы говорили выше. Процесс всегда должен приводить к измеряемому и значимому для всей компании результату. И с этой точки зрения процессы выделяются не по границам бизнес-подразделений, а по продуктурезультату, т.е. бизнес-процесс – это полный цикл действий по доведению до клиента, внутреннего или внешнего, некоего продукта. При этом, как мы отметили раньше, этапы реализации подобных проектов следующие:

Моделирование процессов «как есть».
Моделирование процессов «как должно быть».
Разработка регламентов процессов.
Внедрение изменений.

Желательно эти этапы не пропускать и переставлять. Потому что писать регламенты без схем невозможно, а моделировать «как должно быть», не видя «как есть», – значит, с большой вероятностью, оптимизировать процессы, которые ты себе представляешь, но, как правило, не те, которые на самом деле существуют.

Отдельно необходимо сказать и о роли консультантов в таких проектах. Самое неэффективное, чем они могут заниматься – это описывать процессы клиента. И неэффективно это не потому, что они не умеют их описывать. Проблема в том, что данная технология, как уже упоминалось, – это технология управления, предназначенная для руководителей компании.

То есть руководители должны получить соответствующие компетенции, знания и навыки. Кроме того, стоит вспомнить, что основанная задача таких проектов – внедрение новых правил. А практика и опыт показывают, что проще всего внедряются те решения, которые были выработаны либо самими руководителями (менеджерами процессов), либо при их очень активном участии.

Поэтому основанная задача консультантов в подобного рода проектах состоит не в том, чтобы описывать за кого-то процессы (тем более что для этого требуется очень много времени: важно не только проанкетировать персонал, как это привыкли делать в консалтинговых компаниях, а пойти на производство и разобраться в том, как осуществляется деятельность), а в том, чтобы научить, помогать, контролировать, сопровождать, модерировать. То есть дать руководителям компании необходимые знания (обучение) и навыки (помощь в практике) для реализации проекта, иными словами – передать компетенцию по технологиям описания, оптимизации и регламентации бизнес-процессов и пройти вместе с командой проекта весь путь описания бизнес-процессов хотя бы раз, на примере нескольких базовых процессов предприятия. Дальше специалисты компании работают сами, под «присмотром» консультанта. В таком случае и проект получается дешевле, и компания прирастает новыми компетенциями.

Еще одна особенность проекта связана с организацией общего управления процессом. Если руководствоваться парадигмой, что процесс выделяется не по подразделению, а по продукту, то кто тогда может им управлять? Давать указания исполнителям, которые административно подчиняются руководителям разных подразделений?

Все эти руководители – в прямом подчинении только у первых лиц компании, которые и выступают «владельцами» процесса. Но топ-менеджерам (владельцам процессов) оперативной деятельностью заниматься нецелесообразно, так как у них свои задачи и функции, поэтому по каждому процессу назначают менеджера, которому делегируются полномочия по управлению этим процессом.

Как правило, это руководитель среднего звена, который несет ответственность за достижение конечного результата процесса. Например, для процесса отгрузки – руководитель отдела продаж, для процесса бюджетирования – руководитель планово-экономического отдела и т.д. В таком случае, скажем, бухгалтер, участвующий в процессе отгрузки на его завершающем этапе, должен следовать указаниям менеджера процесса, которому напрямую не подчиняется. В результате формируется матричная структура управления, с типичными проблемными вопросами. И решить эти вопросы можно только тем, что все схемы, модели процессов, процедуры, степень загрузки и квалификация исполнителей будут согласованы со всеми административными руководителями, сотрудники которых в этом процессе участвуют.

Intelligent Enterprise № 18, 2008

• Задать вопрос эксперту
• Написать сообщение

Источник: www.topsbi.ru

Управление бизнес-процессами. Кому, зачем, как?

В любой компании есть бизнес-процессы. Например, прием на работу нового сотрудника, увольнение, заказ товара со склада, работа с клиентами. Все это как-то работает и влияет на прибыль компании. ВРМ помогает сделать процессы более понятными и прозрачными. Это приводит к повышению эффективности и конкурентоспособности организации.

Анатолий Белайчук, президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами, рассказал, какие существуют подходы к управлению бизнес-процессами, что такое ВРМ, всем ли он нужен и как его внедрить.

Что такое BРМ

ВРМ – это англоязычная аббревиатура, которая расшифровывается как Business Process Management, что означает «управление бизнес-процессами», или «процессное управление». Такой подход включает:

1. управление компанией посредством процессов. Если в компании есть действия, которые многократно повторяются и всегда должны выполняться одинаково (прием на работу, закупка товаров, выдача кредита), их выделяют в отдельные бизнес-процессы, описывают и назначают ответственных. Представьте, что вы купили джинсы, пришли домой и поняли, что они вам не нравятся. На следующий день вы приходите в магазин, вам дают заявление на возврат, вы его заполняете, магазин возвращает вам деньги. Было бы странно, если бы сегодня вы пришли в магазин и вам сразу отдали деньги, а завтра заставили написать заявление. Этот процесс выделен и описан, поэтому проводится каждый раз по одним и тем же правилам;
2. управление жизненным циклом самого процесса. Жизнь быстро меняется, процессы устаревают, поэтому их нужно постоянно модернизировать, дорабатывать и совершенствовать. Раньше, чтобы вызвать такси, нужно было искать номер в телефонной книжке, общаться с администратором, а потом ждать полчаса и волноваться, не забыли ли они про тебя. Сейчас можно зайти на сайт или в приложение, ввести адрес и отслеживать заказ на экране смартфона. Вряд ли кто-то в 2022 году выберет первый вариант.

ВРМ помогает компаниям выстраивать процессы таким образом, чтобы получилось быстрее и проще выполнять работу, но при этом удовлетворять потребности клиента наилучшим образом. Это привлекает больше лояльных клиентов и увеличивает прибыль компании.

Виды бизнес-процессов

Люди, которые начинают заниматься процессами, могут пойти двумя путями:

1. вглубь. Берут какой-то процесс, самый важный и «больной», например, и работают над тем, чтобы повысить его эффективность .
2. вширь. Пытаются понять, как работает организация, какие бизнес-процессы в ней есть и как они функционируют. Это называется «процессная архитектура».

Именно на втором пути можно столкнуться с видами процессов. Выделяют:

• основные – это те процессы, которые приносят компании прибыль. Чаще всего они направлены на работу с клиентами ;
• вспомогательные, или поддерживающие, – процессы, которые обеспечивают работу основных процессов и без которых они просто не будут работать. Сюда относятся работа с персоналом , обслуживание оборудования и т.д.;
• процессы управления – отвечают за стратегию компании, планирование и менеджмент.

Есть апологеты и первого, и второго подхода. Но все-таки лучше большую часть усилий направлять вглубь, т.е. «обозреть всю поляну», не вдаваясь в детали, чтобы понять, какие из процессов сейчас самые «больные» и приоритетные, и направить туда 80% усилий. Это поможет получить конкретный эффект в виде лояльных клиентов, увеличения продаж, сокращения затрат и т.д. При этом какую-то часть усилий направить на процессную архитектуру, чтобы потом усилия по отдельным процессам соединились в единую систему.

Жизненный цикл бизнес-процесса

Каждый бизнес-процесс в компании можно представить в виде замкнутого цикла PDCA , который еще называют циклом Деминга. Это цикл управления бизнес-процессом с обратной связью, который позволяет его улучшать и модернизировать. Он состоит из четырех этапов:

1. Планирование. Для начала нужно проанализировать существующее положение компании и подумать, как можно улучшить процессы. Для этого привлекаем IT, подключаем софт , разрабатываем прототип, создаем регламенты, в которых представляем, как это должно выглядеть и работать.
2. Внедрение и исполнение. Люди начинают работать по этому процессу, а система контролирует.
3. Контроль показателей. Контролируем и оцениваем, достигаем ли мы целевых значений. Например, процент брака не больше 5%.
4. Улучшение. Делаем выводы, что получилось, а что нет. И если что-то не устраивает или показатели устаревают, у конкурентов результат лучше, возвращаемся на первый этап и модернизируем весь процесс.

Как связаны BPM, BPMS, BPMN

Многие путают ВРМ и ВРМS, называя и то, и другое системой управления бизнес-процессами. Но это разные вещи.

ВРМ – это методология, подход к управлению. Чтобы теория работала на практике, существует несколько инструментов, или информационных систем: BPMS и BPMN.

BPMS (Business Process Management Suite) – это система управления бизнес-процессами, интегрированный пакет софта для автоматизации ВРМ. Существуют десятки систем для управления бизнес-процессами. Они позволяют описывать, моделировать, контролировать и улучшать процессы в компании.

BPMN (Business Process Modeling and Notation) – самая популярная нотация для моделирования бизнес-процессов. Другими словами, это представление бизнес-процесса в виде наглядной схемы.

Конечно, методология первична, но на практике без автоматизации процессов ничего не получится. Это как с бухгалтерским учетом: на первом месте стоит методология, но никто в здравом уме сегодня не будет вести бухгалтерию без компьютера. То же и с бизнес-процессами.

Чем BPM отличается от других подходов к управлению

Можно выделить три подхода к управлению:

• функциональный,
• проектный,
• процессный.

Функциональное управление – это традиционный подход с иерархической структурой, который принят в большинстве организаций. В компании есть отделы и департаменты, руководители и подчиненные. Каждый отдел выполняет свои задачи. Если требуется подключить коллег из соседнего департамента, надо писать служебную записку руководителю.

Проблема такого подхода состоит в том, что до интересов клиента никому нет дела. Все заняты своими задачами и работают строго в определенных рамках, а весь процесс полностью никто не контролирует. Появляются лишние задачи, которые тормозят весь процесс и снижают эффективность работы. Например, приходит клиент в компанию, где с ним сначала работает один отдел, а потом начинается корпоративный «пинг-понг» и перекладывание ответственности, когда клиента из одного отдела перенаправляют в другой. При этом тратится уйма времени, сил и нервов, а результат не устраивает никого.

ВРМ помогает с этим справиться, а именно: выстраивает горизонтальные связи в компании, учит сотрудников взаимодействовать друг с другом и ставит бизнес-процесс и интересы клиента на первое место. Процессы выделены, описаны, понятно, кто и что делает. Это позволяет их измерять и управлять ими, а также постоянно совершенствовать.

Проектная и процессная модели управления стоят рядом и нацелены на получение ценного, с точки зрения потребителя, результата. Но проектное управление делает это разово и не повторяется: сделали уникальный проект и справились с конкретной проблемой. А процессный подход выстраивает шаблонные действия, которые позволяют справиться с проблемой раз и навсегда.

Состояние ВРМ в 2022 году

Аббревиатура ВРМ стала общеупотребительной в начале 2000-х годов. При этом сама идея процессного подхода существует с 1980-х. Просто тогда это называлось управлением качеством и реинжинирингом. Об этом говорится в классической книге Г. Смита и П. Фингара «Управление бизнес-процессами (BPM): третья волна». ВРМ – это усовершенствованный, доработанный подход на основе всего предшествующего опыта.

Несмотря на то, что подходы и методы ВРМ были предложены еще в начале 2000-х, долгое время они оставались не очень востребованными, потому что опережали свое время. И так продолжалось примерно до 2015 года.

Сейчас ВРМ переживает четвертую волну интереса. Первый тренд связан с цифровой трансформацией. Появляются новые технологии и возможности для развития бизнеса. Руководителям компаний приходится подстраиваться, чтобы оставаться конкурентоспособными и иметь больше шансов привлечь клиента.

Те, кто использует самые современные технологии, получают больше шансов для развития своего бизнеса. Сервис такси с удобным приложением привлечет больше лояльных клиентов, чем те, кто работает по старинке.

Второй тренд – гиперавтоматизация. Современные технологии работают хорошо и по отдельности, но вместе они имеют мощный синергетический потенциал, т.е. интеграция одних новых технологий с другими увеличивает их общий потенциал. Например, ВРМ часто сочетают с RPA . Это программные продукты, которые могут воспроизводить действия пользователей, работающих с программой. Например, вводить данные, извлекать файлы и кликать мышкой в пункты меню. Можно представить, что ВРМ – это робот-дирижер, который управляет всем оркестром процессов, а RPA – робот-музыкант.

Всем ли компаниям нужно управлять бизнес-процессами

ВРМ одинаково применим во всех отраслях. В государственных и коммерческих организациях могут отличаться термины. Например, в государственной компании управление бизнес-процессами может называться административным регламентом. Но суть от этого не меняется.

Однако управлять бизнес-процессами требуется не везде – это зависит от масштаба компании и уровня зрелости управления бизнес-процессами.

Рассмотрим процессный подход на примере стартапа. Даже в самых маленьких организациях, в которых работает всего 5-10 человек, есть бизнес-процессы. Но что-то специально делать с ними не нужно: сотрудники высоко мотивированы, нацелены на результат и хорошо общаются между собой. А компания только начинает искать свою аудиторию и развивать продукт. В таком случае от формализации бизнес-процессов может быть больше вреда, чем пользы.

Чем больше компания, тем важнее управлять бизнес-процессами. Когда компания начинает расти, ВРМ поможет автоматизировать некоторые процессы и выстроить коммуникацию с клиентом. В больших компаниях, где работает больше 1000 человек, просто необходимо управлять бизнес-процессами, иначе проблемы будут копиться, как снежный ком, а вся работа встанет на месте.

Как внедрить BPM

К сожалению или к счастью, не существует конкретного алгоритма, как внедрить ВРМ. Это зависит от отрасли и масштаба компании, ее корпоративной культуры, а также от аппетита к инновациям и способности к изменениям. Иногда нужно действовать через регламентацию, а иногда через автоматизацию некоторых бизнес-процессов. Например, внедрить 1С или BPMS. Нужно знать и уметь использовать все инструменты в каждой конкретной ситуации.

Начать надо с анализа бизнес-проблем компании, выделить процессы, изучить теорию и попробовать применить ее на практике. Быстро достичь результата не получится. Если в вашей компании практикуется только функциональное управление, придется перестраивать подход к управлению, внедрять ПО и переучивать сотрудников.

Не нужно регламентировать и описывать каждый процесс. Это все равно невозможно: в больших компаниях тысячи процессов. Поэтому нужно четко отделить те из них, которые могут быть просто достаточно хорошими , и ключевые, которые приносят прибыль компании . Описать повторяющиеся бизнес-процессы, а некоторые можно просто автоматизировать, зашить в программы и забыть о них.

Самый простой путь – нанять внешнего специалиста, чтобы он все настроил. Это подойдет для ускоренного старта работы с ВРМ-системами. Но есть одна проблема: когда консультант уйдет, все процессы начнут деградировать. Поэтому кто-то из руководства должен понимать принципы процессного управления. В маленьких компаниях хватит даже одного человека с системным мышлением.

А крупные создают целый отдел, отвечающий за управление бизнес-процессами. В любом случае у каждого ключевого бизнес-процесса должен быть ответственный из числа руководства, то есть владелец процесса.

Резюме

1. По сравнению с традиционным подходом BPM помогает компаниям наладить управление повторяющимися шаблонными действиями с помощью программного обеспечения и нотации . При таком подходе на первое место ставятся бизнес-процесс и интересы клиента.
2. Управлять бизнес-процессами нужно не всем. В стартапах нет проблем с процессами, поэтому внедрение процессного управления может только навредить. А вот в больших компаниях это делать необходимо.
3. При работе с бизнес-процессами важно понимать, как работает компания, какие бизнес-процессы в ней есть и как они функционируют, но большую часть усилий нужно направлять «вглубь», то есть выделить самые приоритетные процессы и работать над их улучшением.
4. Чтобы внедрить ВРМ, начните с анализа существующих в компании проблем, изучите теорию и попробуйте применить на практике. Для ускоренного старта можно нанять бизнес-консультанта.
5. Благодаря цифровой трансформации и гиперавтоматизации интерес к ВРМ продолжает расти. Компании, которые идут в ногу со временем, привлекают лояльных клиентов и имеют больше шансов для развития своего бизнеса.

Архивы

• Май 2023 (2)
• Апрель 2023 (2)
• Март 2023 (4)
• Февраль 2023 (4)
• Январь 2023 (4)
• Декабрь 2022 (3)
• Ноябрь 2022 (2)
• Октябрь 2022 (3)
• Сентябрь 2022 (3)
• Август 2022 (5)
• Июль 2022 (4)
• Июнь 2022 (3)
• Май 2022 (4)
• Апрель 2022 (3)
• Март 2022 (4)
• Январь 2022 (3)
• Декабрь 2021 (5)
• Ноябрь 2021 (4)
• Октябрь 2021 (4)
• Сентябрь 2021 (5)
• Август 2021 (3)
• Июль 2021 (5)
• Июнь 2021 (2)
• Май 2021 (3)
• Апрель 2021 (5)
• Декабрь 2020 (1)
• Август 2020 (1)
• Июль 2020 (5)
• Июнь 2020 (6)
• Апрель 2020 (1)
• Март 2020 (1)
• Февраль 2020 (2)
• Январь 2020 (3)
• Декабрь 2019 (5)
• Ноябрь 2019 (4)
• Октябрь 2019 (1)
• Сентябрь 2019 (1)
• Июль 2019 (3)
• Июнь 2019 (2)
• Март 2019 (1)
• Январь 2019 (7)
• Декабрь 2018 (5)
• Ноябрь 2018 (5)
• Октябрь 2018 (2)
• Сентябрь 2018 (1)
• Август 2018 (6)

Источник: bpms.ru