Команда для бизнес проекта

Бизнес от ремесла отличается возможностью делегирования всех задач и функционирования дела без участия владельца. Но для этого нужна эффективная команда, работающая на общую цель бизнеса. Как создать «команду мечты» под себя и свой бизнес рассказывает бизнес-консультант, эксперт по маркетингу и продажам Татьяна Кидимова.



Иллюстрация: Quino Al/Unsplash

Я еще не встречала действительно крутых проектов, построенных в одиночку. За каждым большим кораблем всегда целая команда, которая дает ему возможность плыть. Но также, поработав в качестве консультанта по продажам с 1400+ микропредпринимателями, не встречала того, кто бы не боялся делегирования и не испытывал сложностей в вопросах формирования команды. Именно эти «страхи» и сложности тормоз для роста небольших проектов. Рассмотрим вопрос делегирования и построения «команды мечты» с трех ракурсов:

Как собрать команду для стартапа

• страхи и негативные установки, мешающие строить команду и развивать бизнес, меняем на «заповеди» успешного предпринимателя;
• эффективные правила делегирования;
• секреты формирования «команды мечты».

Формирование команды для успешного бизнеса начинается с предпринимателя. Если владелец проекта имеет страхи делегирования — создать команду не получится. Значит сначала трезво и объективно смотрим фактам в лицо, избавляемся от надуманных страхов и находим мотивацию для роста своего бизнеса.

Вопрос качества и делегирования

«Никто не сделает лучше меня» — это основное предубеждение большинства предпринимателей, мешающее им вырасти в крупных бизнесменов. Главное отличие бизнеса от ремесла — кто выполняет бизнес-функции. Если все дело держится в первую очередь на самом предпринимателе, то это ремесло. Здесь есть недостатки: когда предприниматель в отпуске — дело встало на паузу, а если уехал минимум на пару месяцев на необитаемый остров — его бизнес умер.

Преимущества бизнеса в сравнении с ремеслом заключаются еще и в том, что бизнес можно продать, развить и масштабировать без ухода в круглосуточную занятость.

Поэтому, желая роста и развития для своего дела, увеличения прибыли и получения всех преимуществ, свойственных бизнесу, — учитесь делегировать и не бойтесь формировать команду. А начинать следует с осознания, что вы не единственная и последняя надежда человечества. В мире много талантливых, умных, порядочных и ответственных людей, которые могут помочь вам в бизнесе.

Вероятно, никто не сделает задачи в точности также как и вы, потому что они — не вы. Могут сделать тоже хорошо и достаточно качественно, а могут сделать даже лучше вас, но по-другому. Это нужно просто принять.

Делегирование и контроль

Страх делегирования часто рождается на почве негативного опыта. Делегировать и полностью переложить задачу на кого-то другого — совершенно разные вещи. Когда мы делегируем — конечная ответственность за проект все равно остается на нас. Предприниматель лишь передает часть функций или выполнение задачи специалистам, но контроль и ответственность остаются за ним. И, чтобы обеспечить выполнение делегированных задач, нужно просто использовать систему:

2 Описание компании инициатора проекта, его команды | разделы бизнес-плана | структура бизнес-плана

• стандарты и бизнес-процессы;
• четкая постановка задач и точки промежуточного контроля;
• алгоритм ввода новых сотрудников и схема делегирования.

Создание команды набором специалистов не ограничивается

Формирование команды — это процесс постоянный, которым и занимается руководитель. Люди приходят и уходят, и каждый из них личность со своей системой ценностей и принципами, кроме того, с ростом бизнеса растет и команда — поэтому руководитель всегда держит руку на пульсе формирования команды.

Работа руководителя над собой

Навыки формирования команды и умение делегировать улучшаются с опытом, над чем постоянно и должен работать руководитель в отношении себя. Никто не рождается с абсолютными лидерскими качествами и умением делегировать задачи. Этому нужно учиться и постоянно совершенствоваться на опыте: управлять проектом, бизнесом, коллективом.

Правила эффективного делегирования

Данные правила позволили мне во время работы в найме сокращать текучку в компании в 2,5 раза, а в моем проекте помогли создать команду, в которой каждый сотрудник растет на 2–3 позиции, в которой нет текучки, и желающих работать в проекте 120 человек на место.

Приоритеты — ключ к успеху

Помним, что делегирование — ответственность и зона роста руководителя. И если вы, например, раздали команде противоречащие друг-другу задачи в разных подразделениях, и одни «копают в одну сторону», а другие — в другую — это ваша недоработка. Если у команды вдруг образовалось 153 задачи с одновременным дедлайном — не будет сделана ни одна и это тоже ваша недоработка.

Задача руководителя — или самостоятельно определить приоритеты, или научить сотрудника, по каким критериям эти приоритеты определять.

Например, у нас в команде три уровня приоритетности задач. Делаем следующие, когда закончили предыдущие. А еще «фоновые» задачи — это когда приоритетные задачи на неделю кончились, а время и силы еще остались.

В любой ситуации — объясняй

Зачем, для чего мы делаем эту задачу, что это нам даст, почему именно это в приоритете? Не просто «я — начальник, ты — дурак, я сказал, ты делаешь».

А еще нужно показывать результат тем сотрудникам, чья часть работы невидимая (кто-то делает малую часть, например, дизайнит коммерческое предложение — покажите ему сколько продаж было сделано с этим предложением, как его работа превратилась в результат). Очень помогают еженедельные мини-планерки или подведение итогов недели в чате команды: «что мы сделали на этой неделе».

Делегировать, а не слить!

До тех пор пока мы делегируем в духе «вот тебе задача, а я уже убежал, высоко поднимая колени» — вовлеченной команды можем не ожидать.

Вместе с задачей и ответственностью выдаем: ресурсы, полномочия, доступ к нам — спросить, согласовать. Даем свободу и возможности, чтобы специалист смог решить эту задачу, а не просто «был крайним».

Кто за что отвечает?

В микробизнесе, особенно когда команда только формируется, будет сложно разделить зоны ответственности. Может казаться, что все отвечают за все.

Задача руководителя как минимум постараться определить, где чья задача и кто на что влияет. Сегмент «кто на что влияет» — та основа, от которой будет выстраиваться система премирования. Вы не можете «подсадить на % от продаж» того, кто на продажи не влияет. И не сможете «привязать к чистой прибыли» того, кто влияет только на доходы, а не на расходную часть.

Никто не читает ваши мысли

Постарайтесь на старте задачи проконтролировать, а точно ли сотрудник понял, что он делает? Понимает ли он в какой срок вы ожидаете результат? И какой результат вы ждете?

Если задача сложная, комплексная, проставьте промежуточные сроки и контрольные точки, где вы сможете убедиться, что специалист все верно понял и «копает в нужную сторону». И самое главное, находите время на то, чтобы сверить часы с командой. Это и моя боль тоже, часто мы закапываемся в своих же задачах и не успеваем работать с командой. Команда варится сама по себе, а потом, сюрприз, результат не тот, которого мы ожидали.

Лайфхак в планировании рабочего дня: никогда не расписывайте 100% своего времени, расписывайте 60%. Остальные 40% как раз на коммуникацию с командой и любые форс-мажоры. Если не заложить эту подушку времени, будет вечно казаться, что «ну вот я делегирую, делегирую, а работать стал вообще круглосуточно»!

Прозрачность

Среди предпринимателей распространена привычка покрыть все тайной и усложнить. Однажды пришла руководителем отдела продаж в компанию, а там менеджеры по продажам не знали выручку компании, и их зарплата рассчитывалась по 7-этажной формуле. Кручу-верчу — запутать хочу. Формула была без обмана, но настолько сложная, что создавала ощущение аферы у менеджеров. А выручку скрывали потому что привыкли, что кругом враги, надо все засекретить.

Так вот, ясность и прозрачность! Иначе потеряете команду и будете действительно среди врагов.

Формы отчетов, которые готовите для команды, максимально простые и четкие. Система мотивации — простая и прозрачная: в любой момент сотрудник понимает, сколько он заработал. Вместо стихийных планерок с разборками, кто что сделал, внедрите crm и систему управления задачами: четкие статусы, дедлайны, «в работе — завершена — ожидает старта».

Разберем три уровня делегирования

На нижнем, первом уровне делегирования уровень тотального контроля каждого действия. Я называю этот уровень «упал-отжался». Мы от и до проговариваем и прописываем каждый шаг, проверяем, сверяем и вот это все.

На этом уровне мы часто начинаем сотрудничество с новым членом команды, если у него нет профильного опыта, если это специалист-стажер.

Дальнейшая задача — перейти на следующий уровень. И перейти быстро, если, конечно, дело не в ваших предпринимательских тараканах. Этот второй уровень делегирования — уровень задач. Передаете четкое задание, фиксируете дедлайны, контрольные точки и ожидаемый результат.

Прописываете процессы, контролируете выборочно соблюдение процессов и процедур, сверяетесь в контрольных точках. Если новый сотрудник не новичок, а вы не параноик, можно начинать сотрудничество сразу с этого этапа. Я, например, не начинаю с этапа «упал, отжался», потому что понимаю, что набираю зрелых специалистов. Даже если у них нет опыта именно в моей нише, их общий уровень зрелости и умений позволяет стартовать с уровня задач. А еще я не боюсь делегировать и у меня нет личной потребности контролировать каждый шаг моих сотрудников.

Третий уровень, на котором я работаю с большей частью команды, уровень тезисов. Когда мы проговариваем, чего хотим, какой результат и сроки, а дальше отдаем задачу специалисту, предоставив ему относительную свободу действий, не вмешиваемся в процесс и конкретные промежуточные решения. Сверяемся исключительно в контрольных точках. В моей команде от уровня задач к уровню тезисов мы переходим за 2–3 месяца.

И, наконец, уровень делегирования, который дает свободу предпринимателю — уровень идей. Это высший уровень делегирования, когда достаточно озвучить идею, а уже проработка, планы, сроки и варианты решения исполнитель озвучивает и предоставляет сам, поскольку обладает высокой квалификацией и опытом по данной задаче. На данном уровне мы работаем с руководителями подразделений, в работе которых я понимаю гораздо меньше, чем они сами.

Распространенное заблуждение предпринимателей, которые сами пока работают в поле «упал-отжался» (без понимания системы бизнеса, без наладки четких процессов и приоритетов), заключается в ожидании, что придет сотрудник с высшим уровнем делегирования и спасет их вместе с бизнесом. А еще желательно чтобы сотрудник стоил бизнесу как стажер.

Предприниматель должен понимать, на каком уровне делегирования сотрудник (и мы сами) и выстраивать систему адекватно этому уровню. И растить — систему и сотрудников.

Кстати, про растить — здесь мы дошли до принципов построения команды.

Секрет первый

Смотрите: если будет два кандидата на должность, один из них будет мне близок по ценностям, но с низким уровнем специализации и отсутствием опыта, а второй человек будет идеально подготовлен, готов сию минуту приступить, но меня что-то смущает в личных качествах и взглядах кандидата, то я возьму первого. Обучить человека и вырастить из него профессионала можно, но переделать личность нельзя.

Если строить команду на перспективу, с которой будем расти и сворачивать горы (со своей небольшой командой мы вырастили проект в 20 раз в 4 года), важно строить коллектив на общих ценностях.

Как я подбираю специалистов по личным качествам? Вместо первого этапа отбора, когда присылают резюме в свободной форме, анкета по моей форме. Кроме стандартных профвопросов, в анкете имеются «вопросы-маячки», которые позволят мне понять как человек мыслит, какой он, как живет. Там есть и вопросы о любимых книгах, и вскрывающие вопросы про «что бы вы делали если бы сейчас не нужно было зарабатывать деньги» и про «что вам больше всего не нравится в этой работе».

А еще такая анкета здорово экономит время: выгружаю сотню ответов в гугл-таблицу и прохожусь по главным столбцам.

Секрет второй

Я не боюсь растить сотрудников, мне не страшно, что «я в них вложусь, а они уйдут». Потому что уйти может даже муж, ну, что ж нам теперь, на всякий случай ни с кем не встречаться и замуж не выходить?

Работа, команда — это партнерство. Пока нам по пути — отлично. Нет? Спасибо, было здорово. Ведь кроме того, что вкладывала в сотрудника я, вкладывал и он — работал над ростом проекта.

Если не вкладывал, если растите специалистов и не видите дивидендов — то все-таки проблема в вас: организация бизнес-процессов, постановка задач, контроль. Выбор активов для инвестирования и людей для роста — это тоже предпринимательский навык, который должен развивать бизнесмен.

Третий секрет

Знать, какие у тебя сильные и слабые стороны как у руководителя. И слабые стороны закрывать другими игроками команды.

Например, я знаю, что у меня провисает административная функция. Я очень хороша в идеях, в том, чтобы распределить роли внутри команды, чтобы делить большую задачу по частям, видеть картину в целом, хороша в стратегическом планировании, но я очень плохо администрирую конкретные задачи. У меня провисает функция оперативного контроля, поэтому первый человек, который получил карьерный рост в моей команде, это ассистент проекта с сильной административной способностью. Она стала администратором проекта, которая отвечала за оперативный контроль всех, включая меня.

Четвертый секрет

Большая цель объединяет! Это может быть и супер-план продаж, и достижение миллиона подписчиков в соцсетях, и любая другая. Важно чтобы эту цель вы обсудили вместе с командой, утвердили и постоянно совместно мониторили ее достижение.

В моей команде была большая цель — достижение определенной выручки, после которой мы полетели на корпоратив в Стамбул. Все было супер-прозрачно: % от выручки «падал» на специальный счет корпоратива, и когда цель была достигнута, одновременно с этим был собран фонд корпоратива.

Пятый секрет

И последний, пятый, секрет: каждый в команде важен. Когда команда растет, задачи одних сотрудников часто невидимы для других членов команды. Увидеть проект в целом помогают: ежемесячный список в чат команды «что сделано в этом месяце», мини-презентации от руководителей отделов на планерке «что делаем сейчас, над чем работаем, что хотим получить». И неформальные мероприятия: от деловых игр и квестов до совместных выездов.

Кстати, моя команда в 7-ми разных городах. И некоторые сотрудники ни разу не видели друг друга (пришли в команду после последнего корпоративного выезда). Если команда выстроена — она будет командой даже за тысячи километров. Формируйте команду под себя и свой бизнес, и совместно добивайтесь успехов.

Источник: delovoymir.biz

Как управлять командой проекта

Советы по созданию эффективной команды. О стилях управления, ролях в команде и инструментах для удобного планирования и контроля.

Дарья Лебедева

24 мая 2023 г. • 8 min read

Чтобы корабль пришел к пункту назначения, нужно, чтобы экипаж действовал слаженно, и каждый выполнял свою роль — навигатор следил за курсом, мотористы обслуживали двигатели, кок — готовил еду, а капитан — управлял командой и решал конфликты. Так и в любой деятельности, чтобы достичь общей цели, нужно распределить роли и задачи в команде, наладить коммуникацию ее участников, контролировать и решать кризисные моменты. Это и есть управление командой проекта, за которое отвечает его руководитель.

Что такое управление командой проекта

Управление командой проекта — процесс руководства и координации группы людей для достижения общей цели. Оно включает в себя:

• постановку целей и планирование этапов работы;
• распределение задач и ресурсов;
• постоянную коммуникацию с сотрудниками;
• мотивацию членов команды для достижения наилучших результатов;
• разрешение конфликтов и создание дружелюбной атмосферы в коллективе.

Система управления проектами для больших команд отличается повышенной сложностью. Однако есть общие правила работы с командой, которые подходят любому проекту.

Почему командой проекта нужно управлять

Может ли менеджер просто собрать команду, рассказать, что должно получиться в результате, и прийти в конце, чтобы принять проект? Конечно, может. Однако, придя накануне дедлайна, вы рискуете увидеть, что проект не доделан или готов, но итог вас не устраивает. При этом команда может состоять из самых лучших профессионалов отрасли. Грамотно выстроенная система управления командой проекта влияет на:

• Продуктивность. Сбалансированная нагрузка сотрудников не дает им выгорать. Реалистичные сроки и отсутствие препятствий в работе исключают количество ошибок при создании проекта. Высокая мотивация специалистов и отсутствие конфликтов могут привести к творческим решениям вопросов при работе над проектом, которые приведут к лучшим результатам.
• Сплоченность команды. Четкий план действий, понимание роли каждого члена и прозрачность работы над задачами позволяет членам команды оценивать ситуацию и приходить на помощь коллеге, когда это необходимо.
• Удовлетворенность работой. Удовлетворенный своими задачами работник усерднее трудится на благо всей команды и не пытается найти место получше. Низкий отток кадров экономит деньги компании на обучение новичков и работу HR-отдела.
• Обучение. При работе над проектом нужно думать не только о настоящем, но и о будущем. Если у опытного сотрудника нет завала в работе, он может тратить свободное время на передачу своих знаний. И вот, в конце проекта у вас в команде уже два опытных сотрудника, которые будут работать еще лучше на новом проекте.

Роли в проектной команде

Члены команды, как детали автомобиля: у каждого есть свои функции и только их уникальные умения позволяют приводить проект в движение.

В команде можно выделить 4 основные роли:

• Заказчик. Он говорит, каким должен быть результат проекта, и для чего он вообще создается. Он же и принимает выполненную работу.
• Менеджер проекта. Это человек, который помогает спланировать весь проект, определить задачи для каждого члена команды и следит, чтобы все работы были выполнены качественно и в срок. Также он общается с заказчиком и решает конфликты в команде.
• Бизнес-аналитик. Такой специалист нужен не во всех командах. Его задачи ― собрать данные о продукте и конкурентах, проанализировать аудиторию, спрогнозировать рыночные изменения и тренды. Часто аналитика считают исполнителем.
• Исполнители. Это все остальные члены группы. Если команда кросс-функциональная, ее члены могут быть представителями абсолютно разных специальностей. Например, при разработке сайта в команде нужен дизайнер, разработчик, SEO-специалист. Также рабочая группа может состоять из представителей одной профессии. Например, команда юристов, которые работают над сложным делом. В этом случае члены команды различаются уровнем квалификации.

Еще иногда выделяют лидера команды. Он не строит планы и не общается с заказчиками. Во многом лидер команды ― это исполнитель, который обладает авторитетом у специалистов. Им может стать опытный сотрудник. Все в команде будут обращаться к нему за советом.

А также это может быть очень эмпатичный человек, который мотивирует и поддерживает остальных.

Всех, кто заинтересован в проекте и может оказать на него влияние, или непосредственно занимается его созданием, называют стейкхолдерами. То есть это сами члены команды проекта, а также CEO вашей компании, инвесторы, поставщики или государственные учреждения.

Состав команды

Состав команды бывает постоянным или проектным (временным).

Постоянный состав – это когда члены команды находятся в одной компании и регулярно работают над проектами вместе. Это могут быть отделы, которые предоставляют услуги внешним заказчикам, например, создают сайты. А могут делать проекты для своей компании, например, проект запуска новой услуги. Чаще всего такие команды сплоченнее, так как за долгую совместную работу уже успели найти общий язык друг с другом и отлично знают сильные и слабые стороны каждого члена команды.

Проектный состав собирается специально под конкретный проект. Люди в такой команде могут быть абсолютно незнакомы друг с другом. Для чего может собираться такая команда? Например, компании нужно разработать мобильное приложение. Она собирает команду, состоящую из своих штатных специалистов, и дополнительно приглашает разработчиков, которые работают с приложениями.

Такой команде нужно больше времени на знакомство и у нее выше риск конфликтов, поэтому менеджеру нужно уделить особое внимание взаимоотношениям сотрудников.

Стили управления командой проекта

Организация управления командой проекта сильно зависит от состава команды. Для каждого из видов подойдут разные стили управления.

Командование, или авторитарный стиль

Этот стиль подразумевает жесткую иерархию. Цели, сроки и задачи приходят исключительно сверху. В этом случае менеджер должен подробно рассказать, какой ему нужен результат и за какие задачи отвечает каждый член команды. Авторитарный стиль эффективен в тех проектах, где не нужен творческий подход, например, для бригады строителей.

Однако проводить мозговые штурмы и вообще требовать нестандартных решений от подчиненных не получится. Также командование не поможет на крупных проектах, так как менеджер просто не успеет проследить за всеми работниками и раздать задания.

Еще стоит помнить, что люди безоговорочно готовы подчиняться единоличному руководителю только в том случае, если он является для них авторитетом, обладает высокой квалификацией в рамках проекта. Если подчиненные разбираются в работе больше менеджера, конфликтов не избежать.

Менторство

Этот стиль подразумевает больше свободы для сотрудников. Задача менеджера в этом случае ― помочь организовать работу и настроить коммуникацию между коллегами. Также ментор должен мотивировать и вдохновлять сотрудников на лучшие результаты.

Каждый член команды должен знать причину принятия каждого решения, чтобы была возможность оспорить решение и предложить варианты лучше. Менторство подходит для многих команд. Оно в меру творческое, но не лишено иерархии.

Поддержка

Этот подход не предполагает конкретных инструкций по выполнению проекта. Сотрудники сами должны построить путь к цели с помощью обсуждений и мозговых штурмов.

Каждый член команды должен чувствовать себя свободно и не бояться высказывать свои идеи и опасения. Управлять таким способом может быть непросто. Каждый член команды должен уметь слушать своих коллег и уважать их идеи. Задача менеджера ― управление взаимодействием в проекте и контроль за сроками выполнения. Он слушает мнения коллег и на их основе создает сбалансированный план работ.

Такой стиль подходит большим проектным командам, где много высококвалифицированных специалистов из разных областей.

Делегирование

Этот стиль требует высокого доверия руководителя к своей команде. Менеджер делегирует большую часть задач рабочей группе, опираясь на их профессионализм. Такой подход используют владельцы нескольких бизнесов.

Например, бизнесмен открывает три ресторана. Он не может находиться во всех них одновременно, поэтому ему нужно найти управляющих и их помощников, чтобы те присутствовали каждый день в заведении и управляли командой поваров и официантов. Такой стиль очень рискованный, но при правильно собранной команде может показать хорошие результаты.

Для таких стилей управления как менторство или поддержка часто используют гибкие методики управления проектами Scrum или Kanban. Также они подходят для управления интеллектуальной деятельностью.

Советы и методы управления командой проекта

10 методов управления проектами мы уже подробно разобрали в нашем блоге. Здесь дадим простые советы, которые помогут наладить работу в любой группе.

• Разбивайте большие задачи на более мелкие. Если грамотно декомпозировать задачи, получится учесть все нюансы работы над проектом, распределить рабочее время сотрудников, избежать наложения задач друг на друга и других проблем.
• Установите четкие каналы связи. Определите ограниченное количество каналов для общения, удобные для всех членов команды: электронная почта, мессенджеры или видеоконференции. Так сотрудники будут быстрее отвечать на запросы и не пропустят важное сообщение.
• Доверяйте и делегируйте. Один человек не может уследить за всем, что происходит при создании проекта. Руководитель должен доверять профессионализму команды. Если команда полностью состоит из некомпетентных людей ― это ошибка при найме.
• Примеряйте роль своего сотрудника на себя. Старайтесь понять, в каких условиях находится сотрудник: с какими сложностями он сталкивается, какие задачи решает, где ему необходима помощь не только от коллег, но и от ментора. Это поможет вам говорить с ним на одном языке. Как специалист со специалистом, а не как начальник с подчиненным. Если отношения доверительные, сотрудник не будет замалчивать проблемы, поэтому ошибки можно будет решить на ранних этапах.
• Регулярно давайте обратную связь. Отмечайте успехи и указывайте на недостатки членов команды. Это поможет сотрудникам развиваться и достигать все лучших результатов в процессе работы над проектом.
• Будьте гибкими. Не всегда все идет по плану, поэтому важно уметь приспосабливаться по мере необходимости. Управление временем проекта ― одна из важных задач менеджера.
• Учитесь на ошибках. Проблемы случаются. Ошибки не повод делать сотруднику выговор. Если работников постоянно ругать, они будут скрывать свои промахи, из-за чего проблемы будут копиться до тех пор, пока весь проект не станет одной большой ошибкой. Пусть недочеты будут инструментом обучения для всех членов проектной команды. Даже для руководителя. Анализируйте проблемы и улучшайте свои рабочие процессы.
• Устраняйте конфликт на ранней стадии. Если возникает конфликт, решайте его прямо и конструктивно. Не позволяйте ему развиваться, иначе будет только хуже.

Инструменты для управления командой

Для организации работы над проектом есть разные онлайн-сервисы. Профессиональные системы управления проектами упростят работу руководителя и улучшают коммуникацию в группе. Вот три совета, как сделать работу команды удобной.

Визуализируйте задачи

Для этого используют таск-трекеры. Таск-менеджер для команды ― это приложение, которое помогает вам отслеживать задачи и скорость их выполнения. Командный таск-менеджер помогает организовывать работу, расставлять приоритеты в задачах и отслеживать прогресс.

Например, в планировщике задач для команды Kaiten можно создать пространство для проекта и разместить там все задачи, которые должны быть выполнены. Вы можете работать по Канбан-методу: на доске отображены этапы работы, и задачи двигаются строго по этапам. Руководителю и сотрудникам будет легко наблюдать за прогрессом выполнения.

В карточке каждой задачи можно указать ответственных за ее выполнение и сроки, также добавить необходимые вложения: техническое задание, картинки, документы и другие необходимые материалы.

Используйте тайм-трекинг

Чтобы понимать, с какой скоростью реально работает команда, какие задачи были не выполнены в срок, сколько времени работает каждый член группы, необходимо использовать тайм-трекеры. Особенно он нужен командам, где есть специалисты с почасовой оплатой.

В Kaiten есть разные методы управления временем проекта. Например, можно устанавливать дедлайны. Если работа не сдана вовремя, дедлайн станет красным.

Также для отслеживания времени есть модуль «Учет времени». Каждый сотрудник запускает и останавливает таймер, фиксируя тем самым начало и конец работы над задачей. В административном разделе можно будет просмотреть полную сводку по всем карточкам на пространстве.

Чтобы увидеть полную картину выполненных задач, можно воспользоваться «Суммарным отчетом».

Используйте Диаграмму Ганта

Для детального планирования долгосрочного проекта есть Диаграмма Ганта. Это визуализация запланированных и текущих задач во времени с распределением рабочих часов каждого сотрудника.

Что можно сделать на Диаграмме Ганта:

• разместить задачи на календарное сетке;
• построить взаимосвязи между задачами;
• соединить зависящие друг от друга задачи и поставить их в нужной очередности;

• учесть, сколько рабочих часов понадобится для выполнения каждой задачи и спрогнозировать рабочую нагрузку.

На одном экране у вас будет полная информация о процессе работы над проектом.

Методы и инструменты управления командой проекта очень разнообразны. Задача управленца ― подобрать самый подходящий, опираясь на характеры и знания членов коллектива, а также на свой опыт.

Попробуйте бесплатный планировщик задач для команды на своем проекте.

Планировщик задач Kaiten — ваш личный карманный секретарь

Как освободить голову от шума и повысить личную продуктивность

Дарья Литвинова 23 мая 2023 г. • 6 min read

Кто есть кто: роли и обязанности в Scrum

Как работает scrum-команда и как ее участники связаны друг с другом.

Дарья Лебедева 19 мая 2023 г. • 8 min read

10 методов управления проектами

Agile, PRINCE2, Six Sigma, CPM, CCPM, XP и другие методы. Краткий (или не очень) обзор. Для каждой команды найдется свой способ организации работы. Выбирайте, какой подходит именно вам

Источник: kaiten.ru

Роли и обязанности команды проекта в управлении проектом

В большинстве организаций есть цели, установленные исполнительным руководством или членами руководства для поддержания нормального ведения бизнеса. Однако могут возникнуть ситуации, когда компании необходимо улучшить процесс или найти решение проблемы, в этом случае может быть создана проектная группа, которая возьмет на себя эту ответственность. При наличии проектной команды бизнес может продолжать добиваться успеха и достигать поставленных целей.

В этой статье мы дадим определение проектной команды, расскажем о пяти общих ролях проектной команды и ответим на некоторые часто задаваемые вопросы о проектных командах.

Что такое команда проекта?

Проектная группа — это группа людей, которые вместе работают над общим проектом, имея общие цели и задачи. Каждый член команды проекта обязан выполнять свои задачи и вносить вклад в успех проекта. Поскольку в команде проекта обычно несколько человек, вы можете встретить смесь экспертов с различными навыками, способностями и опытом, и обычно команда проекта является межфункциональной или состоит из людей из разных команд в организации. Типичный состав проектной команды включает:

• Руководитель проекта
• Члены проектной команды
• спонсор проекта
• Заинтересованные стороны проекта
• Бизнес-аналитик

Команда проекта может также включать как сотрудников, так и людей, работающих вне компании, которые имеют деловые отношения с организацией или являются экспертами в предметной области. В зависимости от проекта, члены команды могут работать над проектом полный или неполный рабочий день. Некоторые люди могут участвовать в проекте на протяжении всего времени, в то время как другие являются частью команды проекта только на определенном этапе.

5 общих ролей в проектной команде

В проектной команде каждый член имеет определенные обязанности или конкретные задачи, которые способствуют успеху проекта. Вот почему важно, чтобы в команде проекта были разные роли, в том числе:

1. Руководитель проекта

Менеджер проекта является важной частью большинства проектов, поскольку именно эти специалисты обеспечивают соблюдение графика и бюджета проекта. Менеджеры проекта выступают в качестве представителя между членами команды проекта и заинтересованными сторонами проекта, общаясь с обеими группами, чтобы убедиться, что все знают об ожиданиях и могут понять, как продвигается проект.

Обязанности менеджера проекта

Иногда менеджер проекта также использует координатора проекта или помощника для выполнения своих задач, которые могут включать:

• Составление расписания и различных сроков, исходя из потребностей проекта и запросов заинтересованных сторон
• Наем и привлечение людей для работы над проектом
• Предоставление регулярных обновлений компании и партнерам по проекту
• анализ бюджета, чтобы убедиться, что проект не потребует больше ресурсов, чем было выделено
• Назначение задач отдельным лицам с учетом их роли в организации и специфических способностей
• Получение ресурсов для членов команды проекта, которые поддерживают обязанности

2. Член команды проекта

Любой человек, работающий над проектом, независимо от того, работает ли он полный или неполный рабочий день, является членом команды проекта. Это могут быть как штатные сотрудники, так и внешние специалисты, которые могут быть консультантами, экспертами или поставщиками. Менеджер проекта делегирует задачи членам проектной группы в зависимости от их опыта, способностей и отдела, в котором они работают в компании. В более крупных проектах руководители команд могут осуществлять надзор за членами команды.

Обязанности членов команды проекта

Обязанности членов проектной команды могут включать:

• Вклад в достижение общих целей проекта
• Выполнение работы в срок и в рамках бюджета
• работа с пользователями для определения потребностей бизнеса
• Предоставление экспертных знаний
• Документирование процесса

3. Спонсор проекта

Спонсор проекта — это, как правило, старший менеджер, который предоставляет ресурсы и поддержку высокого уровня для проекта, чтобы способствовать его успеху. Они считаются внутренними защитниками проекта и способствуют коммуникации между менеджером проекта и исполнительной командой организации.

Обязанности спонсора проекта

Обязанности спонсора проекта могут включать:

• Принятие ключевых бизнес-решений по проекту
• Утверждение любых увеличений бюджета и корректировок графика
• Регулярное общение с менеджером проекта и членами команды для восстановления целей и помощи менеджеру проекта в поиске источников образования и других ресурсов, которые могут понадобиться членам команды для работы
• Разрешение конфликтов между членами команды, если руководитель проекта не может этого сделать

Совет: В проектной команде может быть более одного спонсора. Иногда спонсоры назначают старшего ответственного или исполнительного спонсора, который транслирует видение и стратегию в планы и задания команды.

4. Заинтересованные стороны проекта

К заинтересованным сторонам проекта или сотрудникам относятся все, кто работает над проектом, финансирует его или подвержен влиянию конечного результата проекта. Успех любого проекта зависит от удовлетворенности этих заинтересованных сторон.

Сотрудников проекта можно разделить на две категории:

1. Внутренние сотрудники — это те, кто непосредственно участвует в проекте из организации. Они часто включают в себя команду проекта, менеджера проекта, спонсора проекта и другие внутренние команды.
2. На результаты проекта влияют внешние сотрудники, даже если они не принимают непосредственного участия в проекте. Они могут включать внешних клиентов, конечного пользователя, заказчиков, субподрядчиков, правительство, поставщиков и общественность.

Обязанности заинтересованных сторон проекта

Типичные обязанности сотрудников проекта включают:

• определение ограничений проекта
• Называние рисков проекта
• Предоставление экспертных знаний
• Предоставление обратной связи

5. Бизнес-аналитик

Бизнес-аналитик отвечает за совершенствование организации, и он часто играет важную роль в проектной команде. Они могут разрабатывать стратегию с заинтересованными сторонами компании, чтобы разработать задачи, решающие проблемы, с которыми сталкивается бизнес, или придумать способы повышения эффективности работы определенного отдела.

Обязанности бизнес-аналитика

В силу своей роли в бизнесе, обязанности аналитика могут включать:

• Определение проекта
• Определение целей проекта
• Документирование технических требований для эффективной команды проекта
• Убедитесь в том, что результаты работы команды способствуют достижению главной цели проекта и бизнеса

Другие роли

В команде проекта есть и другие роли, которые могут быть необходимы для одних проектов и не нужны для других. Они:

• Исполнительный спонсор
• Проектный комитет
• руководитель группы
• Заказчик
• Функциональный менеджер
• ИТ-специалист
• Менеджер программы
• Специалисты по обеспечению качества
• эксперт в предметной области

Часто задаваемые вопросы

Каковы преимущества создания проектной команды?

Существует много преимуществ наличия проектной команды, предназначенной для завершения крупномасштабного проекта, включая то, что в ней представлены различные навыки и различные точки зрения, которые могут внести члены команды. При наличии выделенной проектной команды проект остается в центре внимания организации, поэтому любые проблемы, которые должен решить проект, могут быть решены как можно быстрее.

Кроме того, каждый член команды может чувствовать себя ценной частью организации и мотивирован на хорошую работу как во время выполнения проекта, так и после его завершения, что может привести к повышению лояльности сотрудников и удовлетворенности работой.

Как создать эффективную команду проекта?

Чтобы создать проектную команду, которая будет способствовать успеху проекта и поможет организации достичь своих целей, важно сначала выбрать, кто должен входить в состав команды. Определить, кто хорошо работает вместе, какие отделы должны иметь своих представителей в команде, цели проекта и кто обладает необходимыми навыками и опытом для выполнения работы. Затем поделитесь ожиданиями, которые вы возлагаете на каждого члена команды, и выберите инструменты, программное обеспечение и программы, которые вы будете использовать.

Вот некоторые другие действия, которые необходимо предпринять для обеспечения эффективности вашей проектной команды:

• Установить цели
• Установите важность коммуникации
• Содействие взаимоотношениям между членами команды проекта
• Признание заслуг членов команды за их вклад и усердную работу

Каковы некоторые области знаний в проектной команде?

В зависимости от проекта, в команде часто присутствует широкий спектр специалистов. Вы можете обнаружить, что члены команды имеют опыт работы в таких областях, как:

• Менеджмент
• Маркетинг
• Анализ данных
• Исследование пользователей
• Визуальный дизайн
• Доступность

Поскольку проекты различны, то и члены команды могут быть разными. Лучше всего определить потребности и цели проекта, а затем найти членов команды, которые смогут квалифицированно их выполнить.

Ключевые слова:

Источник: hr-portal.ru