Если Вы продаете не инновационный продукт, то, конечно, Ваш клиент уже работает с Вашим конкурентом. Он успел раньше, чем Вы. Возможно ему было легче и менеджер не услышал это возражение: «Мы уже работаем с другой компанией».
Главное вначале выяснить потребность у клиента, готов он отказаться от существующих договоренностей? Что заставляет клиента сказать: «Мы уже работаем с другим поставщиком»? Продавец не знает, кому звонит. Менеджер проводит несколько секунд, исследует компанию перед звонком. То есть ничего не знает о ней.
Менеджеры звонят и спрашивают: «Кто отвечает за ____?».
Такая вводная фраза побуждает секретаря сказать: «Мы уже работаем с другим поставщиком». И продавец находится в «реактивном» режиме, пытается использовать ответ на это возражение. Теперь Вы боретесь с кем-то, с кем не следует бороться по многим причинам. Вы идете неверной стратегией продаж. Вы собираетесь рассказать клиенту, что делаете, а клиентам наплевать.
Им важен результат, который получат.
Бизнес в ОАЭ: компания в свободной экономической зоне (Free Zone Company)
Как начать разговор:«Здравствуйте, это Станислав, компания ТТ»Причина моего звонка заключается в том, что наша компания обеспечивает спокойствие и защиту имущества бизнеса и семьи за счет современных систем безопасности. Могу я задать несколько быстрых вопросов, чтобы узнать, можем ли мы предложить Вам лучшие решения в этой области? Хорошо?» Слушаем согласие клиента.
Далее задаем наводящие вопросы, которые раскроют потребность клиента. Первое, что мы делаем, соглашаемся с утверждением. Конечно, такая компания еще бы и не работала с кем-то. Я очень рад, что Вы работаете с этой компанией. Похвалить конкурента.
Это ж сильно, согласитесь.
Варианты ответа на возражение «Мы уже работаем с другой компанией»
Вы: Вам не нужно ни от кого отказываться. Мы можем начать с Вами работать, когда Вы увидите результат нашей работы. О ваших потенциальных выгодах я и хочу пообщаться.
Отзываться сейчас от своих поставщиков необязательно. Хочу лишь сказать, что возможное сотрудничество не только позволит увидеть, какие цены у ваших поставщиков, но еще и выбить скидку. Плюс еще в том, что у нас широкая линейка продуктов. Уверен, что в некоторых позициях можем вообще не пересекаться с вашими поставщиками.
И как раз о ваших потенциальных выгодах я и предлагаю поговорить. Что скажете?
Клиент: Работаем с Холдинг Т Д ВТ
Вы: О, это достойная компания. Скажите, почему выбрали этого поставщика?
Клиент: Мы уже работаем с другой компанией
Вы: Несомненно Вы наверное работает с другими. Знаете, что сейчас появились новые технологии, о которых Ваш поставщик мог Вам не рассказать.
Клиент: Мы уже работаем с другой компанией
Вы: Конечно Вы и дальше можете работать с этой компанией. Я звоню для того, чтобы рассказать, что мы можем сделать лучше.
Клиент: Мы уже работаем с другой компанией
Вы: Хочу задать Вам пару вопросов, чтобы сделать конкурентное предложение: С кем работаете? Почему выбрали? Что устраивает или не устраивае? Клиент: Мы уже работаем с другой компанией
КАК НАЙТИ ДЕНЬГИ НА БИЗНЕС ? Как найти ИНВЕСТОРОВ для бизнеса | Как привлечь инвестиции | Investin
Вы: Именно поэтому я и позвонил, чтобы рассказать о преимуществах нашего предложения.
Клиент: Мы уже работаем с другой компанией
Вы: Именно поэтому я и позвонил, проверить насколько мы будем конкурентноспособны и что сможем Вам предложить.
Клиент: Мы уже работаем с другой компанией
Вы: Если мы предложим лучшие условия, готовы рассмотреть?
Клиент: Мы уже работаем с другой компанией
Вы: Прекрасно! Скажите, почему Вы выбрали эту фирму? Чем она Вас подкупила?
Клиент: Мы уже работаем с другой компанией
Вы: Прекрасно! Но технологии не стоят на месте, раньше использовали аналоговые камеры. Сейчас покупатели больше предпочитают IP камеры. Рассказать почему?
Клиент: Мы уже работаем с другой компанией
Вы: Когда-то Вы выбрали эту фирму. На чем основывался Ваш выбор? Почему так привлекла эта организация?
Предложение должно быть сосредоточено на потенциальной ценности, которую клиенты могут получить от сотрудничества с вами. Это поможет избежать возражений. Используйте триггерные события: «Причина, по которой я связался с Вами, заключается в том, что, я знаю о проводимом мероприятии, которое организовываете.
Исходя из моего опыта работы с другими фирмами, когда происходит (запуск события), это обычно создает проблемы в таких-то местах. Поделитесь практическим исследованием: «В нашей работе с другими фирмами по производству медицинского оборудования мы обнаружили некоторые пробелы в том, (тут называем причину). Эти пробелы приводили к тому, что они теряли возможность… Позвольте привести конкретный пример…» Обратите внимание. Вы НЕ говорите, что продает ваша компания. Вы НЕ даете обзор линейки продуктов.
Ключ к успешному устранению этого возражения заключается в том, чтобы1) быть готовым ответить на возражение и 2) вместо того, чтобы услышать его от клиента, на стадии зародыша предостеречь его появление самостоятельно. Итак, на что нужно делать упор при работе с возражением «Мы уже работаем с другой компанией»
- Знать немного о компании, куда звоните
- Задавать вопросы
- Говорить о выгоде работы с Вами.
- Знать слабые стороны своих конкурентов
Источник: vc.ru
Сотрудники-долгожители: верные и наивные?
Работодатель счастлив, такие сотрудники избавляют его от многих проблем. Но что сами работники теряют из-за своей суперлояльности, и приобретают ли что-нибудь взамен?
Любой работодатель ценит лояльность своих сотрудников, вкладывает немалые деньги в то, чтобы это чувство росло и крепло. Компании выгодно, когда сотрудники трудятся на нее максимально долго. Это сокращает расходы, обеспечивает стабильность бизнес-процессов и преемственность корпоративной культуры.
Евгения Удалова, руководитель службы персонала компании CUSTIS: «Сотрудник-старожил — носитель ценных экспертных знаний. Если ваш старожил — профессионал, который стал высококлассным специалистом именно у вас, то зачастую этот человек обладает неизмеримой и невосполнимой экспертизой в предметной области и в специфике работы компании.
Сотрудник с большим стажем работы — отличный наставник и коуч. «Компанейский» старожил — носитель традиций и корпоративной культуры компании. Он знает, как все начиналось, как на рынок вывели новый продукт или выиграли конкурентную борьбу, как пережили кризис. Такие сотрудники — живое воплощение истории, духа компании, они просто незаменимы для трансляции корпоративной культуры новым специалистам». Но идет ли на пользу работникам долгое пребывание на одном месте? Не теряют ли они больше, чем приобретают?
В среднем люди меняют место работы раз в три года, но некоторые остаются верны своим работодателям и по пять-десять лет, правда, их не так уж много – по оценке Ольги Мусейчук, ведущего консультанта рекрутингового агентства Penny Lane Personnel, «в штате предприятий, организаций подобные сотрудники-долгожители составляют не более 15-20%. Опыт показывает, что реже всех меняют IТ-директоров, программистов, коммерческих директоров, редких специалистов в различных видах производства».
Но иногда специфика отрасли такова, что приемлет только лояльных работников со стажем. Луиза Губайдулина, компания Morgan Hunt: «Если взять в качестве примера добывающую отрасль, то последний пункт может быть применим к сотрудникам и в том числе к Директорам градообразующих предприятий.
Компании, в которых руководящие кадры продолжают работать по десять, пятнадцать лет, – это нормально для промышленной индустрии. Также это возможно в «компаниях-монополистах» в своей сфере или работающих на рынке с низкой конкуренцией».
В общем всех сотрудников-долгожителей можно разделить на две группы: первые – это менеджеры, которые целенаправленно делают карьеру в рамках одной компании, вторые – работники, ценящие стабильность. С перспективами первых все понятно – когда они вновь выйдут на рынок в поисках лучшего места работы, длительное пребывание в стенах компании, подкрепленное карьерным ростом, в большинстве случаев добавит им плюсов в глазах и рекрутеров, и потенциальных работодателей.
Однако не всегда. Потому что наряду с плюсами такая стратегия построения карьеры имеет и существенный минус – ограниченность видения, опыта, знаний. Им могут предпочесть кандидатов, сменивших две-три компании и обладающих более универсальным опытом и широким деловым кругозором. Но это риск минимальный, и им можно пренебречь.
А вот вторая группа работников – те, кто работает в течение длительного времени в стенах родной компании и не демонстрирует при этом карьерного роста или изменения функционала, — может очень сильно пострадать из-за своей лояльности или привычки к стабильности. Причем таких сотрудников среди долгожителей намного больше, чем карьеристов.
Это в основном работники, занимающие рядовые должности в компаниях. Если попытаться нарисовать их портрет, то мы получим следующую картину: в основном это люди от 35 лет, это их третье или четвертое место работы, как правило, у них есть семья, и именно поэтому уверенность в завтрашнем дне так ими ценится.
И чем выше возраст у специалистов, тем сильнее они ценят стабильность и тем более преданы они своим работодателям. Женщин, конечно, в этой категории сотрудников значительно больше, чем мужчин. Елена Космынцева, директор по персоналу 2ГИС: «Работая значительное время в одной компании, человек становится экспертом в своем направлении. Приобретая и развивая навыки в своей сфере деятельности, он видит новые горизонты роста. Кроме того, он зарабатывает авторитет в коллективе, нередко — признание во внешнем профессиональном сообществе».
Что же компании сегодня предлагают сотрудникам в обмен на суперлояльность? Ольга Мусейчук: «Преимущества большого стажа в одной компании заключаются в преференциях, которые «старый» сотрудник получает в кризисные моменты жизнедеятельности компании и различного рода поощрениях от HR-департамента.
Например, одна розничная компания по продаже бытовой техники «за выслугу лет» предоставляла сотрудникам кредит на покупку автомобиля». Евгения Удалова добавляет: «Главные плюсы для старожила — это, конечно, внимание к его персоне со стороны компании, демонстрация доверия и уважения, признание заслуг и ценности для компании». Кстати, для них часто важна просто положительная оценка их преданности, им достаточно знать, что их видят и ценят. Работодатели предлагают в награду за лояльность различные виды бонусов и поощрений, тут уж все зависит от фантазии менеджеров по персоналу и финансовых возможностей. Также часто сотрудники-долгожители становятся первыми в списках на повышение, если открывается новая вакансия, Конечно, размер бонуса всегда зависит от позиции, которую занимает специалист, и степени важности его работы и знаний для компании.
Однако далеко не все работодатели считают нужными проявлять даже такие небольшие знаки внимания к своим старожилам. Во многих средних и больших российских компаниях стаж работы не дает никаких преференций – ни при повышениях, ни при увольнениях, ни даже в отношении. К сожалению, по-прежнему многие работодатели не ценят своих сотрудников, считая, что незаменимых нет.
Кроме того, многие компании вообще не считают благом наличие в своих рядах сотрудников- с большим стажем работы, видя в их присутствии одни минусы для себя. Павел Ярошевский, генеральный директор фулфилмент-оператора «Бета продакшн»: «Но не будем лукавить, говоря, что «долгожителей» компании везде только любят. Довольно часто бывает, что их боятся.
За долгие годы работы специалисты формируют вокруг себя свою экосистему из формальных и неформальных бизнес-процессов, нарушение которой, в случае ухода сотрудника из компании, может серьезно повлиять на бизнес». И чтобы избежать этого, работодатели иногда применяют превентивные меры.
Но если это причина субъективна, то есть и объективные минусы наличия долгожителей в организации, причем на всех уровнях. Отсутствие «свежей крови» в компании приводит к тому, что стандарты работы, подходы начинают устаревать, производительность падать, вся компания или отдел становятся неэффективны, неповоротливы, начинают жить вчерашним днем, что приводит к большим потерям, а иногда и к краху.
Евгения Удалова: «Подводные камни наличия долгожителей тоже есть, хотя они и менее очевидны, — компания, руководство которой полностью сформировано из внутреннего резерва, лишает себя возможности привнесения извне другого опыта и альтернативных подходов к управлению. Именно по этой причине современные компании ищут баланс между использованием внутреннего кадрового резерва и привлечением внешнего».
Луиза Губайдулина продолжает: «Зачастую взгляд со стороны позволяет более объективно оценить работу отдела или компании. Для стороннего наблюдателя многие изъяны рабочего процесса становятся очевидными сразу. У сотрудников, которые долгое время работают в компании, острота восприятия притупляется, они действуют по принципу «так было всегда», «так исторически сложилось». В результате компания перестает быть гибкой, утрачивает способность быстро реагировать на изменения, происходящие на рынке. Все это рано или поздно приводит к тому, что организация теряет свои позиции».
А с какими негативными последствиями своей лояльности могут столкнуться сами сотрудники-долгожители? Ну, самое неприятное, что может случиться, – это понять, что для компании ты – никто и весь твой стаж, твоя преданность ничего не значат и не ценятся.
Но все же основной проблемой для сотрудников с большим стажем работы на одном месте, особенно для рядовых специалистов, становится поиск новой работы. Во-первых, скорее всего сам выход на рынок труда станет для них сильным стрессом, ибо, в 90% случаев будет вынужденным.
Во-вторых, за долгий срок работы сотрудник привыкает к определенной корпоративной культуре, к одной системе ведения дел и адаптироваться в новых условиях ему будет тяжелее, чем человеку, меняющему работодателей раз в два-три года. И не факт, кстати, что итог привыкания будет положительным, что долгожитель приживется в новой культуре и сможет работать с полной отдачей.
В-третьих, сегодня, когда в сотрудниках ценят целеустремленность, желание расти и развиваться, работники такого плана – годами хорошо делающие свою работу в одной должности – оказываются вне майнстрима. Их не стремятся повышать, продвигать или премировать, их, кстати, именно поэтому часто недооценивают и не уважают начальники, забывая, что они, конечно, нужны и важны, но и те, кем они руководят и те, кто выполняет работу, важны не меньше.
Павел Ярошевский: «Желание делать карьеру — это не обязательный признак хорошего специалиста. Все мы ищем, прежде всего, психологического комфорта в том месте, где проводим значительную часть своей жизни — на работе. Мы хотим, чтобы работа приносила не только материальное удовлетворение, но и моральное.
И это одна из важных задач специалистов по кадрам — понять, на какой позиции и с каким коллективом человек раскроется, принесет наибольшую пользу компании и сам останется доволен сотрудничеством». Но многие менеджеры по персоналу не хотят так глубо вникать в этот вопрос и, смотря на резюме кандидата, который проработал пять-семь лет без повышения, делают выводы не в пользу специалиста.
Они часто видят не лояльность или желание стабильности, а отсутствие амбиций, что сегодня на кадровом рынке – преступление. Попробуйте на собеседовании на вопрос «На какой позиции вы видите себя через пять лет» ответить: «На той же», и посмотрите на выражение глаз HR-а. В большинстве случаев вас не поймут.
Не хочешь расти, значит, не хочешь учиться, боишься брать новые обязанности, боишься ответственности… Проще говоря, не хочешь работать, а хочешь просто сидеть на стуле и получать за это деньги. А это не всегда так. Многие рядовые сотрудники работают лучше и с большей отдачей, чем их амбициозные руководители. И из-за подобного предвзятого отношения долгожителям сталкиваются с трудностями при поиске новой работы.
Подводя итог можно сказать, что для компании в большинстве случаев наличие сотрудников с большим стажем работы выгодно, в то время как для самих специалистов все-таки в такой ситуации минусов гораздо больше, чем плюсов. И если работодатель не ценит повышенный уровень лояльности у своих работников, то, может быть, стоит выйти из зоны комфорта и поискать, пока не поздно, новую компанию?
Как получить полный бесплатный доступ к публикации?
- Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте
Источник: www.e-xecutive.ru
Копейка рубль бережет Как ФЦК помогает бизнесу экономить миллионы и заботиться о людях
Год назад в России стартовал национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости», нацеленный на улучшение качества жизни и труда работающих граждан. Добиться такого результата возможно, если сотрудники компаний будут работать эффективнее, считают эксперты. Нацпроект в части адресной поддержки предприятий реализует Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда (ФЦК), сотрудники которого во главе с генеральным директором Николаем Соломоном внедряют на предприятиях инструменты бережливого производства, позволяющие им улучшать не только операционные показатели, но и экономические. Как это происходит на практике — в материале «Ленты.ру».
Без разрухи в головах
Существует распространенный стереотип: в новых производственных технологиях нуждаются лишь компании, зародившиеся еще в Советском Союзе. В более молодых организациях, начавших свое становление вместе с возрождением рыночной экономики в России, такой проблемы нет. Однако будь это так, Россия давно бы уже могла похвастаться своими собственными Apple, Tesla или Toyota. В модернизации могут нуждаться все, вне зависимости от того, сколько лет компания существует на рынке, и даже от того, насколько развита ее производственная система.
В декабре 2018 года ФЦК начал работать с участником нацпроекта — молодой, инновационной компанией из Татарстана «Эйдос-Медицина», занимающейся разработкой и производством медицинских симуляторов. Эти устройства позволяют студентам и врачам повышать квалификацию, отрабатывая операции на них, а не на живых людях.
С компанией работали два эксперта ФЦК и три специалиста Регионального центра компетенций Татарстана — такие организации специально создаются в регионах, потому как количество предприятий, присоединяющихся к нацпроекту, постоянно растет: сейчас их уже более 1100. Для оптимизации производственных потоков на «Эйдос-Медицине» был сформирован проектный офис, сотрудники которого прошли обучение инструментам бережливого производства, чтобы внедрить их на пилотном потоке. В качестве такого потока решили выбрать производство хирургических тренажеров. Эксперты провели диагностику: визуализировали, как проходит производственный процесс, как перемещаются операторы, насколько логично расположено оборудование, есть ли простои.
Основная проблема потока — предприятие производило сразу большие партии продукции, из-за чего весь процесс ее изготовления шел медленно. Когда один оператор, выполняя работу оперативнее, освобождался, другой еще заканчивал работу. Тогда первому приходилось ожидать своей очереди, при этом на его рабочем месте скапливались запасы, что мешало работать. С подачи специалистов ФЦК было принято решение производить продукт поштучно: теперь каждая заготовка передавалась на следующую операцию сразу, конечный продукт производился быстрее. Это позволило сократить время, затрачиваемое на производственный цикл, на 40 процентов.
«Мы стихийно развиваемся, и каждый год нам требуется все больше ресурсов для производства», — рассказывает ведущий инженер-технолог компании Рамиль Яруллин, прошедший обучение по программе «Лидеры производительности». «Собственно, все линейные руководители нашей компании выросли из рядовых сотрудников, и это, конечно, большой плюс со многих точек зрения. Но профессиональных навыков, прямо скажем, не хватало», — посетовал он. При этом Яруллин отметил, что «Федеральный центр компетенций дает академичный подход к производству, который позволяет находить на своем участке какие-либо потери и их устранять. А только найти первопричину проблемы на самом деле сложно».
В качестве примера ведущий инженер-технолог компании увлеченно рассказывал об инструменте диаграмма «спагетти», с помощью которого можно на бумаге нарисовать и производственную площадку, и движение материальных потоков, и карту движения сырья. В частности, инструмент помогает понять, какие расстояния проходит сотрудник, а также заметить, что «вот здесь, например, сотрудник проходит на 300 метров больше, чем надо, а к какой-то операции возвращается два раза, хотя достаточно одного». Рамиль Яруллин считает, что такой подход «позволяет совершенно иначе посмотреть на производство».
Как выяснилось, мешала производству и традиционная для российских компаний проблема захламленности рабочих мест, поэтому сотрудники тратили большое количество времени на поиск инструментов, сырья и материалов. Рабочая группа на выбранном участке применила систему 5С — рациональную организацию рабочего пространства, в основе которой — сортировка вещей, организация хранения и постоянное поддержание порядка. Данному инструменту обучены несколько сотрудников компании, которые стали внутренними тренерами. В свою очередь, они провели обучение работников на предприятии, и система стала внедряться повсеместно. И это не замедлило принести свои плоды: благодаря эффективному инструменту удалось сократить время выполнения операций на 15 процентов, а мусора было вывезено два грузовика.
По словам Рамиля Яруллина, «согласно методологии, мы провели рабочие места в порядок, и сейчас нам уже не нужно давать специальную команду» для того, чтобы поддерживать их в этом качестве постоянно. «Порядок на рабочих местах у нас есть всегда», — с гордостью говорит инженер. «Сотрудники больше не работают в режиме “вечного тушения пожаров”, — продолжает он. — У них появилось время, которое раньше уходило на поиски чего-либо или бессмысленные перемещения». Рамиль Яруллин уверен, что проведенные мероприятия позволили создать благоприятную рабочую среду для сотрудников, в которой им «безопасно и приятно работать».
Надо сказать, что большое количество сотрудников «Эйдос-Медицины» загорелось идеями бережливого производства. Как результат, в компании была внедрена также система «менеджмент подачи идей», позволяющая любому сотруднику обратиться к руководству компании с инициативой по улучшению качества труда. Для этого был разработан специальный бланк подачи такого предложения.
Если оно соответствует требованиям, компания его сразу же внедряет, а предложивший получает небольшое денежное вознаграждение — 450 рублей. По словам Рамиля Яруллина, «кому-то это может показаться ерундой, но благодаря постоянному внедрению вот таких небольших улучшений в долгосрочной перспективе мы получаем ощутимый эффект». «Я, например, недавно стажировался на производстве в Германии и там с удивлением узнал, что практически на каждом предприятии менеджмент идей — обычная практика. Мировой опыт показывает, что это дает колоссальные результаты: на Тойоте, например, уже более 40 миллионов предложений», — рассказал представитель «Эйдос-Медицины».
Но главное, по мнению Рамиля Яруллина, это то, что сотрудники оказываются вовлеченными в производственные процессы компании и могут на них влиять. Это позволяет им «не чувствовать себя машиной или болтиком каким-нибудь, выполняющим исключительно монотонную работу», что позитивно сказывается на эффективности работы. За период реализации проекта время протекания процесса снизилось на 94,71 процента. При этом прирост производительности труда по итогам реализации проекта — 22 процента.
Чисто и быстро
Нижегородский масложировой комбинат (НМЖК) — производитель многих известных брендов, крупное предприятие масложировой промышленности, основанное еще в советское время. По словам индустриального директора НМЖК Сергея Бобровского, «в современных конкурентных рыночных условиях повышение внутренней эффективности компании — это жизненная необходимость». Он также отметил, что совместный проект с ФЦК стал одним из первых системных шагов в развитии производственной системы НМЖК.
Эксперты ФЦК в течение первых трех месяцев ежедневно присутствовали на площадке компании в Нижнем Новгороде и принимали участие в работе производства. Здесь так же, как и в «Эйдос-Медицине», было решено начать с пилотного проекта, который был запущен на участке производства соусов «Astoria». Основной проблемой этого сегмента были длительные простои из-за того, что много времени тратилось на мойку линии после смены ассортиментных позиций: почти 12 часов (после оптимизации это время сократилось до 9 часов), это — причина более половины простоев. А у предприятия — очень развитая линейка продуктов.
Сотрудники НМЖК при участии экспертов ФЦК проанализировали процессы производства и внедрили ряд существенных изменений. Например, мойку производственной линии предложили начинать раньше, перераспределили функции по разборке оборудования между сотрудниками, а рядом с линией создали места для хранения инвентаря и средств индивидуальной защиты.
Источник: lenta.ru