Конкурентное преимущество — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.
Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.
Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.
Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии.
Конкурентная стратегия | Майкл Портер [Саммари]
Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.
При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.
Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ.
Первая стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки.
Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта
Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей.
В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень
КОНКУРЕНЦИЯ В БИЗНЕСЕ. ТОП лучших бизнес-инсайтов о конкуренции
специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.
Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.
МАТРИЧНЫЕ МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Матрица Бостонской Консультативной Группы (БКГ).
Одним из самых известных методов анализа является матрица «Рост — доля рынка» Бостонской Консультативной Группы, разработанная в 60-х годах. Данный метод позволяет принимать решения по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различные темпы роста и различную долю рынка.
Матрица «Рост — доля рынка» (рис. 1.1) построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно доли рынка, контролируемой лидером (основным конкурентом) отрасли. Например, если бизнес А занимает 15% от общей емкости рынка, а доля лидера рынка равна 30%, то доля рынка для А составляет 0,5.
Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10.
Вертикальная ось показывает годовой темп роста отрасли от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.
Нанесенные на матрицу кружочки показывают положение хозяйственного подразделения (продукта) фирмы на осях — рост-доля рынка.
Размер круга пропорционален доле прибыли данного подразделения в общей прибыли фирмы от всех видов деятельности. Квадранты матрицы отражают положение каждого из направлений деятельности, входящих в деловой портфель предприятия. Применяется следующая классификация квадрантов матрицы (см. рис.2.1):
вопросительный знак — высокий темп роста отрасли делают хозяйственные подразделения привлекательными с отраслевой точки зрения, однако низкая доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с более крупными предприятиями. Бизнес на этой стадии является «захватчиком ресурсов», т.е. может потребовать значительных финансовых вливаний для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли и в завоевании значительной доли рынка, если ставится цель стать лидером отрасли.
Вопросительным знакам стратегия представляет выбор: либо агрессивно инвестировать и, используя мощности быстрорастущей отрасли, превращаться в «звезды», либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы бизнеса. звезда — подразделения с высокой долей рынка в быстрорастущих отраслях обещают наибольшие прибыли и перспективу роста. От звезд зависит общее состояние корпоративного портфеля (совокупность всех видов бизнеса) фирмы. Звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производства и увеличения оборотного капитала. Но они также
сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого
уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и
_ дойная корова — хозяйственные подразделения, имеющие высокую
долю рынка в медленно растущих отраслях, зарабатывают средства
в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании.
Дойные коровы — ценная составная часть корпоративного портфеля
фирмы, так как они генерируют средства, используемые на
финансирование новых приобретений, на обеспечение
инвестирования в развивающиеся звезды и вопросительные знаки,
на выплату дивидендов. Все усилия фирмы должны быть
направлены на защиту рыночных позиций дойных коров в течение
всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые
будут направляться на развитие других подразделений. Однако
слабеющие дойные коровы, которые перемещаются в нижний
правый угол квадранта дойных коров, могут стать кандидатами на
— собака — хозяйственные подразделения с низкой относительной
долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками
из-за слабых перспектив их роста и отстающих позиций на рынке.
Собаки должны оставаться в составе корпоративного портфеля
только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в
деятельность фирмы в целом. Сильные собаки могут даже
обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний
уровень прибыльности. Но чем ниже и правее собака оказывается в
матрице БКГ, рекомендуется применять к ним стратегию «сбора
урожая». Если использование такой стратегии не приносит успеха,
то слабая собака должна быть удалена из состава портфеля.
Преимущества и недостатки матрицы «рост/доля». Матрица
хозяйственного портфеля БГК приносит несомненную пользу для
принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного вида
деятельности (бизнеса). Взгляд на диверсифицированную корпорацию
через призму поступлений денежных средств от различных хозяйственных
подразделений и потребности в них (сейчас и в будущем) является
наиболее важным шагом к пониманию финансовых аспектов
корпоративной стратегии. Матрица БКГ выдвигает на первый план
финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает
виды финансовых отношений, которые должны приниматься, и
объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри
корпорации различны для разных хозяйственных подразделений. Она
также предлагает удачные способы рационализации как для стратегии
инвестирования и расширения, так и для стратегии ликвидации. Однако
данная матрица имеет ряд недостатков.
1.Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как «низкий — высокий», не отражает того, что многие хозяйственные подразделения (быть может, большинство) работают на рынках со средними темпами роста и их доля рынка не является ни высокой, ни низкой, а находится где-то посередине. В какой клетке матрицы должны они находиться?
2. Рассматривая хозяйственные подразделения как звезды, дойные коровы, собаки и вопросительные знаки, приходится делить их лишь на четыре группы, что является довольно- таки упрощенным подходом. Некоторые лидеры, обладающие максимальной долей рынка, никогда не были звездами с точки зрения прибыльности.
Многие компании с низкой долей рынка не являются собаками или вопросительными знаками — в большинстве случаев играющие вторые роли, фирмы имеют стабильные темпы роста, прибыльны и способны успешно конкурировать и даже превосходить так называемых лидеров. Следовательно, ключевой характеристикой, требующей оценки, является тренд относительной дбли рынка компании. Укрепляет или теряет свои позиции компания и почему? Матрица «привлекательность отрасли — конкурентная позиция».
Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица «Привлекательность отрасли -конкурентная позиция», разработанная консультативной компанией Мак-Кинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост — доля рынка» Бостонской консультативной группы, строится более сложно.
Как следует из названия матрицы, позиционирование СЕБ ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью — конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли.
Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.
1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Таким примером могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п. Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.,
2. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее важным — меньшие
веса- Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.
3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5-наиболее привлекательный, 1 — наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.
4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности может быть 5, а минимальная — 1.
Для того чтобы оценить конкурентную позицию СЕБ в их отрасли, применяется следующая процедура.
1. Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха. Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.
2. Разработчики определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.
3. Для каждой СЕБ (продукта) определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то это значит, что по данному критическому фактору успеха стратегия единицы бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.
4. Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ
в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора
успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной
силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения
складываются. Результат сложения дает интегральную оценку
конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.
После того как получены оценки привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали — привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние
конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы
выделяется девять квадратов, попадание в которые при
позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рис.2.2.).
 |
Рис 2.2. Матрица «привлекательность отрасли позиция»
По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее.
Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этой фирмы следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.
Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это
замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.
Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.
Матрица Мак-Кинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она приводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех»; немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак»; и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».
Источник: infopedia.su
Конкурентоспособность и конкурентные стратегии компаний малого бизнеса Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ / МАЛЫЙ БИЗНЕС / АЛГОРИТМ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ / СТРАТЕГИЯ ФОКУСИРОВАНИЯ / СРАВНЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ АЛЬТЕРНАТИВ / COMPETITIVE STRATEGY / SMALL BUSINESS / ALGORITHM DEVELOPMENT OF COMPETITIVE STRATEGY / FOCUS STRATEGY / A COMPARISON OF COMPETITIVE ALTERNATIVES
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Тишин И.В.
В данной статье предлагается алгоритм разработки конкурентной стратегии для компаний малого бизнеса с учетом особенностей компаний малого бизнеса , связанных с более тесной зависимостью от изменчивости внешней среды. Грамотная работа с конкурентными преимуществами компании особенно актуальна для бизнеса нынешней экономическо-политической ситуацией в Российской Федерации последних лет.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Тишин И.В.
Стратегия развития отрасли в условиях неопределенности
Особенности направлений достижения конкурентных преимуществ предприятия
Формирование стратегии конкурентоспособности компании
Подходы к разработке бизнес-моделей малых инновационных компаний
Стратегии достижения и инструменты формирования и развития конкурентных преимуществ организации
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
COMPETITIVENESS AND COMPETITIVE STRATEGY FOR SMALL BUSINESS
In this paper, we propose an algorithm develop competitive strategies for small businesses, taking into account characteristics of small businesses related to a closer dependence on the variability of the environment. Competent work with the company’s competitive advantages is particularly relevant to the business of the current economic and political situation in Russia in recent years.
Текст научной работы на тему «Конкурентоспособность и конкурентные стратегии компаний малого бизнеса»
студент магистратуры, кафедра « Управление бизнесом и экономическая безопасность», ФГБОУ ВПО «Омский государственный университет
им. Ф.М. Достоевского»
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ КОМПАНИЙ МАЛОГО БИЗНЕСА
Аннотация. В данной статье предлагается алгоритм разработки конкурентной стратегии для компаний малого бизнеса с учетом особенностей компаний малого бизнеса, связанных с более тесной зависимостью от изменчивости внешней среды. Грамотная работа с конкурентными преимуществами компании особенно актуальна для бизнеса нынешней экономическо-политической ситуацией в Российской Федерации последних лет.
Ключевые слова: конкурентная стратегия, малый бизнес, алгоритм разработки конкурентной стратегии, стратегия фокусирования, сравнение конкурентных альтернатив.
I.V. Tishin, Dostoevskiy Omsk State University
COMPETITIVENESS AND COMPETITIVE STRATEGY FOR SMALL BUSINESS
Abstract. In this paper, we propose an algorithm develop competitive strategies for small businesses, taking into account characteristics of small businesses related to a closer dependence on the variability of the environment. Competent work with the company’s competitive advantages is particularly relevant to the business of the current economic and political situation in Russia in recent years.
Keywords: competitive strategy, small business, algorithm development of competitive strategy, focus strategy, a comparison of competitive alternatives.
В России большое значение придается развитию и поддержке малого бизнеса. Это связано с тем, что малый бизнес обеспечивает необходимую мобильность в условиях рынка, создает атмосферу конкуренции и предпринимательскую среду, без которой рыночная экономика невозможна. Он способен не только быстро заполнять ниши, образующиеся в потребительской сфере, но и сравнительно быстро окупаться. Создавая новые рабочие места, малый бизнес способствует снижению уровня безработицы и социальной напряженности в стране.
При этом предприятия малого бизнеса, являясь фундаментом экономики любого государства, находятся в группе наиболее уязвимых, особенно в кризисные периоды. Именно они чаще всего вынуждены сворачивать свою деятельность из-за неблагоприятных изменений рыночной конъюнктуры, вызванных, к примеру, снижением курса рубля, падением платежеспособности населения, ростом процентных ставок по заемным средствам.
Предприятиям в ходе своей деятельности в рыночных условиях необходимо предусмотреть различные варианты развития производственно-хозяйственной деятельности в контексте избранного направления. Стратегическое управление предполагает определение ключевых позиций предприятия на перспективу в зависимости от приоритетности целей.
Выбор концепции стратегического конкурентного поведения предполагает учет наиболее существенных факторов, которые формируют условия ведения хозяйственной деятельности. При этом для малого бизнеса эти факторы могут иметь решающее значение.
В рамках коммерческой деятельности для любого самостоятельного предприятия или фирмы ключевыми моментами успеха в конкурентной борьбе являются: завоевание устойчивого финансового положения на рынке; наличие передовой технологии и высокого потенциала собственных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок; умение проводить и эффективно использовать маркетинговые исследования; способность к маневрированию за счет изменения качественных и ценовых характеристик реализуемого товара, а также оказания комплекса услуг, включающих инжиниринговые, консалтинговые, техническое обслуживания, услуги транспорта, связи, посреднические и другие; наличие собственной сети снабжения и сбыта, обслуживаемых опытными специалистами; реализация действенной рекламы и системы связи с общественностью; анализ слабых и сильных сторон основных фирм-конкурентов на основе объективной информации.
Правильно выбранный вариант повышения конкурентоспособности услуги позволит в максимальной степени избежать бессмысленных потерь и получить итоги по анализу этого широкого спектра услуг позволяет сформулировать программу целенаправленного изменения в производственной финансово-экономической и сбытовой работе промышленной фирмы для уменьшения ее позиций в конкурентной борьбе на рынке.
В основе всех конкурентных стратегий находится догма: «Потребитель предпочтёт один товар другому, если свойства товара будут удовлетворять осознанные потребности лучше, либо цена этого товара при одинаковых потребительских свойствах ниже, чем у другого» [1, с. 108]. Это поведение потребитель может продемонстрировать только в том случае, когда ему предлагают не один товар, а как минимум два. Предпочитая товар одного производителя товару другого производителя, потребитель тем самым способствует победе первого производителя над вторым в конкурентной борьбе. Иначе говоря, в условиях конкурентной борьбы выигрывает тот производитель, который предлагает на рынок лучший товар и более дешёвый, и делает за счёт инноваций в своей деятельности, ибо именно таким образом можно что-то произвести лучше и (или) дешевле.
Итак, именно в условиях конкуренции и возникает спрос на конкурентное преимущество как инструмент победы в условиях конкурентной борьбы. Здесь всё довольно просто. Каждый предприниматель, работая на рынке, преследует главную цель — получить максимальную прибыль.
Исходя из вышеописанного постулата, нам видится необходимым уточнить определение конкурентной стратегии, данное различными представителями школы позиционирования (табл. 1).
Конкурентная стратегия — самодостаточный комплекс действий руководителей компании на рынке, направленных на укрепление позиции компании через использование конкурентного преимущества, выраженного либо в низкой цене на товар, либо
в уникальности данного товара, и получение максимального результата.
Таблица 1 — Определение понятия конкурентной стратегии
М. Портер Конкурентная стратегия определяет, как каждый бизнес компании может добиться конкурентного преимущества на соответствующем рынке. Сущность корпоративной стратегии сводится к двум вопросам: в каких бизнесах компании следует присутствовать и как корпоративный центр будет управлять всеми этими бизнес-единицами [1, с. 157].
Брюс Д. Хен-дерсен Конкурентная стратегия — это действия в настоящий момент, подкрепляемые последовательностью других необходимых действий, до тех пор, пока устойчивое конкурентное преимущество не будет достигнуто [2, с. 137].
Б. Карлоф Конкурентная (деловая) стратегия — это стратегия хозяйственной единицы, имеющей законченный деловой цикл и самостоятельный выход на рынок, направленная на приобретение и сохранение конкурентных преимуществ [3, с. 149].
В оценке перспективы компании в конкурентной борьбе с конкурентами важную роль играет возможность экономии на масштабе производства. Если экономия на масштабе в производстве, в сфере сбыта или в других функциональных сферах не слишком значительна, фирмы мелкого размера, способны достичь более высокой дифференциации продукта, преимущества в технологическом прогрессе или качестве обслуживания в своей рыночной нише, чем крупные. В таких отраслях мелкие фирмы могут быть прибыльнее, чем крупные с широким производственным профилем [4, с. 194].
Таким образом, компании следует вступать на путь стратегической гонки при условиях невозможности со стороны крупных конкурентов использования внутреннего ресурса, направленного на победу за счет заведомо более низкой себестоимости. И реализовать это можно с помощью стратегии фокусирования на определенном сегменте рынка.
Фокусирование является одной из базовых стратегий и может принимать разнообразные формы, а с ее помощью способна преследовать одну узкую стратегическую цель с большой эффективностью, чем конкуренты. В результате фокусирования фирма приходит к одной из двух других базовых стратегий: дифференциации или снижения издержек, или к двум стратегиям сразу. Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка. Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Также стратегию фокусирования сопровождают следующие риски:
• Увеличение различий в издержках между конкурентами, действующими в широком стратегическом плане, и фирмой, проводящей стратегию фокусирования, ведет к ликвидации преимущества последней в издержках при обслуживании узкого целевого рынка или нейтрализации дифференциации, достигнутой благодаря фокусированию;
• Сужение различий между пользующимися спросом продуктами или услугами
на целевом рынке и продуктами или услугами на отраслевом рынке в целом;
• Ситуация, при которой конкуренты находят более узкие рыночные сегменты внутри стратегического целевого рынка и тем самым преодолевают преимущество фирмы, проводящей стратегию фокусирования.
Несмотря на многообразие компаний и рынков, на которых они действуют, можно выделить типовые этапы разработки и реализации конкурентной стратегии и их рациональную последовательность. Далее представлен авторский обобщенный алгоритм, включающий 5 основных этапов:
Этап 1. Сбор и анализ информации о внутренней и внешней среде. На данном этапе происходит сбор всей необходимой информации о рынке, на котором работает компания. Сюда включается и общая внешняя среда, косвенно воздействующая на организацию, и непосредственное окружение компании, включающее в себя контрагентов, конкурентов и т.д. Так же проводится сбор и анализ состояния компании и её особенности.
В качестве методов анализа информации внешней среды предлагается использовать:
• общий обзор рынка;
• анализ 5 сил Портера.
В качестве методов анализа информации внутренней среды предлагается использовать:
• анализ модели 7S McKinsey;
• срез внутреннего окружения Виханского;
• НИОКР и т.д. и т.п.
Этап 2. Анализ сильных и слабых сторон компании и заполнение таблицы оценки возможных конкурентных стратегий. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, который включает SWOT-анализ на основе которого формулируются конкурентные преимущества. Выделенные преимущества данной организации вносится в таблицу оценки возможных конкурентных альтернатив, представленную на таблице 2.
Данная таблица предназначена для оценки действия выделенного конкурентного преимущества на конкурентные силы. Суть работы с ней сводится к определению наиболее подходящего варианта ответа по обратной реакции силы портера на предлагаемое или существующее преимущество. В результате получается наглядный метод определения альтернативы, наиболее полно удовлетворяющей существующей конъектуре рынка.
Иногда может быть так, что несколько изменений действуют на одни и те же силы, в таком случае данные преимущества следует объединять в одну группу преимуществ, их можно объединять в группы, и такие группы будут иметь более существенный вес в оценке стратегических альтернатив и итоговом выборе конкурентной стратегии.
Этап 3. Выбор стратегии, уточнение цели компании в отношении конкурентной позиции. Данный этап связан с оценкой полученных альтернатив. Компании необходимо окончательно определиться, каких результатов необходимо добиться на рынке, исходя из знания своего потенциала и возможных рисков. Чаще всего этот этап в небольших компаниях проходит в кабинете руководителей. Важно помнить, что конку-
рентная стратегия не предполагает пограничного состояния между увеличением доли рынка и увеличением прибыли. Малой компании необходимо сконцентрироваться на одном из двух результатов.
Таблица 2 — Таблица оценки возможных конкурентных альтернатив
Группа Конкурентное преимущество 1 Конкурентное преимущество 2 Конкурентное преимущество 3
Стратегия создания конкурентного преимущества Экономия на масштабе производства
Ответные действия конкурентов Смогут занять эту же позицию быстро
Смогут занять эту же позицию со временем
Не смогут занять данную позицию
Ответные действия то-варов-замени-телей Смогут предложить более дешевую альтернативу в короткие сроки
Смогут предложить более дешевую альтернативу в среднесрочной перспективе
Не смогут предложить более дешевую альтернативу в течение 5 лет
Реакция потребителей на конкурентное преимущество Значительная часть клиентов отреагирует положительно
Значительная часть ключевых клиентов отреагирует положительно
Незначительная часть ключевых клиентов отреагирует положительно
Реакция поставщиков на конкурентное преимущество Приоритетность работы с вами на эксклюзивных условиях
Рост приоритета работы с вами на более выгодных условиях
Рост приоритета работа с вами без изменения ценовых условий
Этап 4. Планирование и реализация изменений, направленных на достижение конкурентной позиции. Данный этап является непосредственным воплощением в реальность всего комплекса мер, продуманного ранее и его закреплением в организации. На данном этапе необходимо составить план мероприятий, с помощью которого будет достигнуто преимущество. Данный план лучше всего формализовать в документ, с которым было бы удобно ознакомить сотрудников организации. Так же на данном этапе важно организовать правильную коммуникацию с персоналом, которая позволит использовать все преимущества малого бизнеса. Когда подготовительные работы будут закончены, необходимо обеспечить контроль происходящих изменений, включая контроль ресурсов, организацию принятия решений, управление сопротивлением сотрудников, разрешение возникающих проблем и т. д.
Этап 5. Управление результатами и работа над удержанием позиции. Этап включает в себя работу над удержанием позиции и направлен на получение своевременной и достоверной информации о ходе реализации конкурентной стратегии, ответных действиях рынка. Так же данный этап включает в себя формирование системы измерения результатов, позволяющей оценить и составить прогнозы и рекомендации. На основе это информации будут приниматься решения о внесении корректировок в ход работы.
Резюмируя данную статью, хочется выделить, что нами была обоснована проблема, приводящая к необходимости разработки алгоритма разработки и реализации конкурентной стратегии. Подобный алгоритм позволяет компаниям разрабатывать конкурентную стратегию по понятно изложенному пути, поэтапно проводя мероприятия по изучению внешнего и внутреннего окружения компании, опираясь на имеющиеся данные и помогающие сформировать дальнейшее видение развития компании на рынке с учетом особенностей отрасли, компании и продукта.
Так же использование алгоритма помогает менеджерам должным образом сформулировать стратегические цели и задачи, должным образом донести их до сотрудников. Алгоритм помогает конкретизировать качественное предложение потребителям, а также способствуют более глубокому осознанию того, что внутренние процессы и компетентность сотрудников должны быть взаимоувязаны с этим качественным предложением.
1. Портер М. Конкуренция / М. Портер. — М.: Вильямс, 2006. — 610 с.
2. Штерн К., Сток-мл. Д. Стратегии, которые работают. Подход БСО / Штерн К., Сток-мл. Д. — М.: МИФ, 2007. — 496 с.
4. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / Портер М. — М.: Альпина. Бизнес, 2005. -454 с.
Источник: cyberleninka.ru
Определение базовой, портфельной и конкурентной стратегии
Стратегия — долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.
Базовая стратегия — фундаментальное решение по развитию организации. Она определяет, будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном).
Принятие решения по базовой стратегии определяет потребность в ресурсах (при базовой стратегии «рост» потребность в ресурсах в большинстве случае увеличивается, при стратегии «сокращение» — уменьшается (средства экономятся или появляется их излишек).
Конкурентная стратегия
Конкурентная стратегия — выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями ).
- Лидерство по издержкам — Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.
- Стратегия дифференциации — Стремление индивидуализировать свою продукцию (по какому-то из качеств продукта — упаковка, габариты, послепродажное обслуживание, экологичность и пр.) для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.
- Стратегия концентрации — ориентация на изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности).
Портфельные стратегии
Портфельная стратегия — выбор, связанный с сочетанием различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля.
Например, портфельными стратегиями являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия .
Продуктовая стратегия — решение по поводу ассортимента и объемов реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием. То есть решения по каждому отдельному продукту — например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т.д.
Корпоративная стратегия — решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию (диверсифицированную компанию). Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т.д. Таким образом, речь идет о формировании «портфеля предприятий».
Корпоративная стратегия отвечает на вопрос, как диверсифицированная компания намерена утвердить позиции стратегических бизнес-единиц в различных отраслях, и определяет действия и подходы используемые для повышения производительности видов бизнеса, в которые компания осуществила диверсификацию.
- История компании
- Коллектив
- История логотипа
Источник: decision.ru