Эти и подобные им формулировки каждый раз звучат из уст участников наших управленческих тренингов, когда мы спрашиваем, на какие вопросы они хотят получить ответ. Мы не очень любим словосочетание «включить мозги», так как уверены, что у каждого здорового человека они «включены» по умолчанию. Другой вопрос – включены ли они именно в рабочие задачи или заняты какими-то другими мыслями?
Чтобы человек нашел решение какой-то рабочей проблемы самостоятельно или хотя бы начал искать его, должны совпасть 3 условия – чувство ответственности за ее решение, сфокусированное на ней внимание и отсутствие страха перед ошибкой. Именно это происходит, когда руководитель применяет коучинговый подход в менеджменте.
В отличие от традиционного управления, когда начальник много говорит, утверждает, указывает подчиненным и отвечает на их вопросы, менеджер-коуч, напротив, вопросы задает. Когда человек слушает, он является потребителем информации, а когда ищет ответ на вопрос – ее производителем. Поэтому вопросы контролируют внимание. Отвечая, люди думают и рассуждают, а не возражают и не спорят, как часто бывает, когда они слышат советы или рекомендации.
Коуч сессия с реальным клиентом. Техника GROW.
Стили управления:
Сила вопросов очевидна всем, кто когда-либо сдавал экзамены: задумайтесь, кто управляет беседой – тот, кто задает вопросы, или тот, кто отвечает на них? Конечно, цель менеджера-коуча не в том, чтобы «поймать» подчиненного на неправильном ответе, наоборот, эффективные вопросы руководителя стимулируют процесс мышления, что позволяет привести сотрудника к новым идеям, вытащить из тупика, найти нереализованные возможности и даже поднять его мотивацию.
О коучинге написано множество книг. В последнее десятилетие в России и само понятие, и обучение ему как профессии набирает все большую популярность. Конечно, профессиональный коучинг требует серьезной подготовки. В то же время использовать простейшие элементы коучинга и добиваться хороших результатов может каждый руководитель. В управленческой практике возможности применения коучинга чрезвычайно широки:
- мотивация персонала, оценка и аттестация,
- делегирование полномочий, выполнение задания,
- решение проблем, планирование и контроль,
- вопросы взаимоотношений, развитие персонала,
- создание команды, групповая работа.
Коучинг можно проводить до, после и во время выполнения работ. Он может проходить спонтанно, продолжаться одну минуту или целый час.
Эффективные вопросы – главный инструмент менеджера-коуча
Таким образом, главный инструмент для руководителя, который хочет «включить мозги» своих сотрудников, это эффективные вопросы. Разберем глубже, какие вопросы действительно работают:
Эффективные вопросы
Неэффективные вопросы
- Открытые, подразумевают множество ответов.
- Помогающие людям думать шире и глубже, идти дальше.
- Позволяющие прояснить картину мира собеседника.
- Направленные в будущее.
- Снижающие вероятность навязывания собеседнику своего мнения.
- Начинающиеся с вопросительных слов: Что? Сколько? Когда? Кто? Как? Какие? Каким образом?
- Закрытые — ответы «да» или «нет» оставляют в рамках своих гипотез и догадок.
- Наводящие — содержат в себе ответ, демонстрируют то, что знает руководитель, а не то, что действительно понимает сотрудник.
- Оценочные — содержат в себе критику, ограничивают возможности развития, снижают мотивацию.
- Начинающиеся с «Почему?» — побуждают оправдываться.
Многим руководителям трудно поменять привычный стиль коммуникации с подчиненными и вместо советов и указаний начать активно использовать вопросы. Для тренировки этого навыка мы рекомендуем очень полезное упражнение, идею которого почерпнули у одного из родоначальников коучинга — Джона Уитмора.
Коучинг в бизнесе. Техника коучинга в работе с подчиненными.
В своей книге «Коучинг высокой эффективности» (Москва, МАК, 2008 г.) он рассказывает о том, что сознательно приучал себя на вопросы своих сотрудников отвечать вопросом. Чтобы придерживаться этого правила, держал на рабочем столе табличку с надписью «Спроси в ответ». Уитмор убежден, что людям нужен был не совет, они просто боялись ответственности. Со временем сотрудники научились брать ответственность на себя.
Внедрение коучинга в организацию. Как и нужно ли
В моей практике часты случаи, когда руководители компаний, пройдя у меня обучение коучингу и вживую увидев результаты, «загораются» этим направлением и проявляют горячее желание как можно скорее перевести на «коучинговые рельсы» всю свою организацию. При этом в фокус их внимания попадают только достоинства такого решения, а риски и последствия оказываются «за бортом». А ведь их тоже немало!
Именно поэтому я обычно советую всем, кто спешит внедрить культуру коучинга в компанию, не торопиться, а тщательно взвесить все «за и против». Корпоративный коучинг в этом хорошо помогает.
Давайте и мы с вами оценим общую целесообразность внедрения культуры коучинга в организациях.
Что такое внедрение коучинга в организацию
В отличие от директивного подхода, коучинг – не про четкие приказы «сверху» и жесткие рамки должностных обязанностей. Коучинговый подход предполагают процесс внедрения принципов «бирюзовых организаций».
- самоорганизация и самоуправление — от жесткой иерархии под контролем начальника мы переходим к распределенной структуре и работе в командах. Члены команд могут перемещаться из одной рабочей группы в другую, чтобы достичь максимальной эффективности, — причем это происходит не по приказу руководства, а по решению самих сотрудников.
- наличие эволюционной цели вместо навязанной «сверху» миссии. Эволюционная цель – это идейный ориентир, вектор движения компании, который гибко развивается вместе с ней. Ее естественным образом разделяют все сотрудники, она направляет рабочий процесс, с ней сверяются для принятия решений.
- восприятие сотрудников как живых личностей со своими интересами и эмоциями, а не как безличных винтиков в общей производственной системе. Это означает предоставление сотрудникам возможности самим выбирать себе рабочие задачи, ставить перед собой цели, самостоятельно принимать профессиональные решения, выстраивать рабочий график и т.д.
Согласитесь, принципы бирюзовых организаций звучат идеально и даже заманчиво. Однако во всем мире нет глобального перехода компаний на «бирюзовость» так же, как нет и доказательства, что этот стиль управления однозначно лучше других. Я бы сказал, что «бирюза» – это медленно текущий тренд, который подстёгивается особенностями нового поколения, с их неприятием корпоративных иерархических систем.
Где уже был внедрен коучинг?
Начало привнесения культуры коучинга в организациях было положено за рубежом. Вслед за этим, некоторые крупные отечественные организации также стали внедрять отдельные элементы коучинга в свою практику. Разумеется, это произошло не по «щелчку пальцев», а требовало долгой подготовки.
В качестве примеров компаний, применяющих коучинг, я могу назвать:
- Додо Пицца (ввели принцип открытости и прозрачности для клиентов – ведь правда, это привлекает?)
- Mindbox (практикуют самоуправление и самоорганизацию, избегая постановки одним сотрудником задач для другого)
- Аскона (делают упор не на развитие бизнеса, а на взращивание сотрудников, которые посвящают себя компании)
- ВкусВилл (существенно сократили бюрократическую волокиту внутри компании, за счет чего быстрее решают внутренние проблемы и задачи)
- 2ГИС (позволяют сотрудникам самим назначать себе зарплату исходя из результатов аттестации и их сравнения между собой)
- Сбербанк (создали целые «бирюзовые отделения», где команды сотрудников самостоятельно отвечают за построение длительных отношений с клиентом)
Кстати говоря, у нас есть примеры выпускников и партнеров, который, пройдя курсы коучинга, устроились работать в крупную компанию.
Расскажу, как грамотно внедрить коучинг в компанию, исходя из моего опыта
- Работа по внедрению коучингового подхода в организации начинается с обсуждения с высшим руководством или собственниками бизнеса целесообразности данного решения и целей, которых руководящий состав хочет достичь при помощи этого инструмента.
Понимание, зачем организации вводить культуру коучинга именно сейчас — один из ключевых факторов достижения успеха. Внедрение коучинга актуально, если:
- компания стремится к бирюзовости (при этом термин «бирюзовость» не обязательно должен использоваться в разговоре с руководителями — я привожу его здесь для вашего профессионального понимания)
- компания действует в условиях высокой неопределенности и быстрых изменений. Коучинговый стиль управления способен существенно повысить уровень гибкости организации, скорость ее адаптации к изменяющимся условиям – росту конкуренции на рынке, введении инновационных технологий, социальной нестабильности.
- компания находится в периоде длительной стагнации и значительно отстала от конкурентов. Если прежними методами и инструментами восстановить положение организации на рынке невозможно, обращение к коучингу вполне оправдано – это достаточно эффективный способ, чтобы вывести компанию вперед (конечно же, если она готова столкнуться с необходимостью тотально менять все уже отлаженные и устоявшиеся бизнес-процессы).
Обращу ваше внимание: внедрение коучинга с целью «осовременить бизнес» или улучшить производственные показатели без видимой на то причины, четкого обоснования и постановки конкретных целей — достаточно рискованная, затратная и неоправданная затея.
Также не следует «гнаться» за внедрением коучинга тем компаниям, руководители или топ-менеджеры которых не готовы тратить время и силы на осваивание коучинговых навыков. Без достаточно глубокого погружения руководящего состава в тему коучинга, внедрение новой культуры не состоится в полной мере и не принесет ожидаемой пользы. Если коучинг внедряется «точечно», на уровне лишь отдельных руководителей или подразделений, эти люди будут восприниматься остальными сотрудниками как «нарушители спокойствия» и вызовут напряжение у коллектива.
- Если целесообразность внедрения коучинга подтверждается в диалоге с руководством компании, необходимо также прояснить для клиента все риски и нюансы этого процесса.
Клиенту необходимо знать, что внедрение коучинга подразумевает:
- изменение подхода к работе и мышления всего штата от топ-менеджеров до линейного персонала (изменение мышления руководства должно произойти в первую очередь – ведь все существенные изменения в компании запускаются «сверху»)
- замену части персонала (от 30% до 80%) под новые стандарты. Это произойдет с высокой долей вероятности, так как после привнесения коучинговой культуры все сотрудники должны добровольно разделять введенные принципы и ценности, а не принимать их «из-под палки».
- появление новых должностей
- изменение принципов работы системы найма и опроса сотрудников
- изменение большинства уже организованных и отлаженных бизнес-процессов и методологий
- тотальное изменение управленческих стратегий и взаимодействия руководства с персоналом, систем мотивации и стимулирования сотрудников
- внедрение механизмов открытости и обратной связи, практики открытых диалогов
- внедрение практики составления ИПР, организация системы учета индивидуальных показателей эффективности
- изменение стиля общения с контрагентами и т.д.
Словом, внедрение коучинга в организации должно стать осознанным, обоснованным и взвешенным решением всех «за и против». Коучинг, вопреки расхожим мнениям, – не панацея для компаний, а всего лишь один из методов изменения бизнес-модели.
- Подготовка к внедрению коучинга.Подразумевает:
- долгосрочный пошаговый план, прописанный с указанием ответственных лиц
- назначение внутренних или внешних коучей, которые будут заниматься обучением руководящего состава. Для организации предпочтительно иметь внутренних коучей, которые будут обучены внешними специалистами, а впоследствии смогут курировать весь процесс интеграции коучинговой культуры.
- Обучение коучинговому подходуи способу мышления высшего руководящего состава, руководителей отделов и подразделений. Для этой цели может быть создан специализированный курс (под конкретную организацию) длительностью 1-2 месяца.
- Далее необходимо определить так называемых «глашатаев»(лидеров мнений) в каждом из отделов и подразделений, которые будут нести коучинговую культуру «в массы» линейного персонала. Чаще всего, ими оказываются руководители отделов, но каждый случай – индивидуален.
- В организации официально объявляется начало применения коучингового подхода.Сотрудников оповещают о том, что руководители были обучены навыкам коучинга и будут применять их во всех бизнес-процессов и коммуникациях с коллективом. Для формирования новой миссии и ценностей компании, выработки стандартов с уклоном на бирюзовость, облегчения перехода сотрудников на новую модель работы, могут быть привлечены фасилитаторы или командные коучи.
- Самая сложная и длительная часть работы – формирование привычки у линейного персонала.Все бизнес-процессы затачиваются под рядовых сотрудников, поэтому при изменении методологий работы мышление и подход к деятельности коллектива также должен измениться.
Важно понимать, что в крупной организации весь процесс внедрения культуры коучинга может занять от 2 до 5 лет. Только при пошаговом и планомерном переходе от одного этапа к другому, при поддержке профессионалов, сформируется прочный фундамент, на котором будет выстроена новая система управления организацией.
Если вы задумываетесь о внедрении коучинга в вашей компании или интересуетесь этой темой как профессиональный коуч, я рекомендую вам прочитать следующие книги:
- Фредерик Лалу «Открывая организации будущего»
- Тони Шей «Доставляя счастье»
- Евгений Щепин «ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая все не так»
- Роберт Киган и Лайза Лейхи «Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития»
Брайан Робертсон «Холакратия. Революционный подход в менеджменте»
Источник: system-itc.ru
Сценарии коучинговых бесед
В этой статье вы найдете несколько идей о том, как структурировать сеансы коучинга, полезные советы по планированию сессий и примеры коучинговых бесед.
Зачем структурировать сессии коучинга?
Структурирование коучинговых сессий полезно для коучей и для их клиентов. Чёткая схема делает сессию более организованной, а коуча уверенным и сфокусированным на достижении целей клиента. Широко известна модель GROW, или модель РОСТа, автором которой считается сер Джон Уитмор. Она используется в различных типах коучинга.
Модель GROW базируется на 4 элементах:
G – Цели (goal).
R – Реальность «здесь и сейчас» (reality).
О – Обстоятельства, или варианты выбора (options, obstacles).
W – Воля, намерение идти вперед (will или Way forward).
Как это работает? В основе эффективного коучинга лежит опрос, точнее, умение коуча задавать открытые вопросы. Модель РОСТа предполагает, что в течение сессии клиент поэтапно будет прояснять каждый из предложенных 4 элементов благодаря тому, что коуч будет задавать ему вопросы. Любая коучинговая модель или структура предполагает использование вопросов в различных формах. Это нужно, чтобы помочь индивидуальному мыслительному процессу клиента.
Как «доставить» человека к его цели?
Коуч может стимулировать мышление собеседника и превращать идеи в действия с помощью пяти ключевых вопросов. Их можно задать по порядку, в зависимости от трудностей и тем, которые клиент хочет обсудить, поскольку конечная цель — доставить человека туда, куда ему нужно.
1. Где ты был?
Спросите клиента о его истории, например, об образовании, предыдущем опыте работы или даже о личном опыте, который привёл его к этому моменту. Это создаёт взаимопонимание и пространство, в котором клиент чувствует себя комфортно. Рассказывая свою историю, человек может определить, куда он хочет двигаться в будущем.
2. Где ты сейчас?
Изучение текущей ситуации является ключом к пониманию того, почему и как клиент хочет заниматься самосовершенствованием. Это также можно сделать, спросив клиента о том, что он думает и чувствует.
Понимая намеченную клиентом траекторию и его бэкграуд, коуч может быть более полезным клиенту в достижении его целей.
3. Куда вы хотите попасть?
После того, как текущая ситуация будет исследована, этот вопрос поможет клиенту визуализировать то, чего он хочет достичь. Это переломный момент сеанса: коуч должен вовлекать клиента в разговор такими вопросами, которые вытесняют его из зоны комфорта и создают внутренний сдвиг, необходимый для продвижения вперед.
Чтобы вопросы были открытыми — на них нельзя было бы ответить простым «да» или «нет», — можно начинать свой вопрос со следующих слов и фраз:
О чём вы думаете… ?
Расскажи мне больше о…
Задавая вопросы во время коучинга, важно не то, какой вопрос вы задаете, а то, как вы его задаете. Сильные вопросы задаются с искренним намерением.
Когда коуч задаёт открытые вопросы, клиент приходит к осознанию своего пути самостоятельно. Кроме того, в сессии важны моменты молчания (тишины). Паузы между вопросами помогают клиенту находить решения, инсайты. В тишине сессии происходит активная деятельность сознания, которую необходимо поддерживать. Поэтому не стоит бояться молчания клиента в сессии.
4. Как вы туда доберетесь?
После того, как клиент определил, куда он хочет идти, у него могут возникнуть проблемы с определением того, как он хочет этого достичь. Часто в такие моменты клиент действительно хочет получить совет от коуча. Коуч же в соответствии с методикой не даёт советов, но может помочь клиенту продумать варианты и альтернативы последующих действий. Рассмотрение каждого варианта или разыгрывание вероятных сценариев помогают клиенту выбрать подход к решению.
5. Как вы узнаете, что прибыли?
На этом последнем шаге клиенту предлагается оценить свою тренировку и решить, достиг ли он цели на сессию и насколько он стал ближе к тому месту, в котором хочет быть. Этот этап также помогает прояснить, открыл ли клиент для себя что-нибудь новое во время занятия и какие действия следует предпринять дальше (за пределами сессии).
Если у подопечного возникают проблемы с измерением результата сессии, то коуч может предложить ему подумать о том, как он себя чувствует после занятия, так как это все равно поможет клиенту продвинуться вперед.
Советы для успешного коучингового разговора
Планируя занятия, важно сначала понять потребности клиента и установить связь с ним. Вот три совета, которые помогут вовлечь клиента в разговор во время сессии.
1. Слушайте
Истинное слушание идет даже дальше активного слушания, его цель — слушать, чтобы понять. Слушать, чтобы понять, — это осознание того, что во время разговора необходимо учитывать несколько уровней информации.
Занимаясь коучингом, важно прислушиваться к эмоциям клиента, не предполагая, о чем идет речь, и давая возможность собеседнику выразить свои идеи и эмоции, которые им движут.
2. Задавать вопросы вместо того, чтобы направлять
Это стратегия используется не только в коучинге, но и в других вспомогательных профессиях, таких как преподавание и консультирование. Когда клиент рассуждает или заявляет о цели, которую он хочет достичь, важно не давать ему слишком много указаний о том, как её достигать, а вместо этого предложить собеседнику изучить этот вопрос или ответить на него самостоятельно.
Вот несколько наводящих вопросов, которые могут побудить клиента задуматься:
Что еще вы можете сделать для реализации этой инициативы?
Что еще вам приходит в голову?
Вы обсуждали это с кем-нибудь еще? Каковы были их первоначальные мысли или реакции?
На кого еще это может повлиять? Как вы думаете, как с этим справиться?
3. Оставьте клиенту место для открытий
Вместо того, чтобы немедленно решать проблему или давать ответ, основанный на вашем опыте, дайте человеку возможность разобраться в этом самостоятельно. Стремитесь обеспечить баланс между вызовом (посредством вопросов) и поддержкой во время тренировок. Также помните про тишину в сессии.
Примеры коуч-сессий
Ниже приведен пример того, как может состояться коучинговая беседа.
Пример коуч-сессии №1.
Коуч: Здравствуйте ____. Как у вас сегодня дела?
Клиент: Привет. У меня все хорошо, спасибо, а у вас?
Коуч: У меня все хорошо. Как прошла твоя неделя?
Коучи отвечает. 2–3 минуты нейтрального разговора.
Коуч: Отлично. Я хочу, чтобы вы начали сегодняшнее занятие с размышлений о том, где вы были. Вспомните наш разговор на этой неделе. Дайте клиенту минуту подумать.
Клиент: Подождите . как размышления о том, где о нашем разговоре и о том, что произошло со мной на этой неделе, связаны с постановкой целей?
Коуч: Как вы думаете, как это может быть связано? Дайте клиенту минуту на ответ. Попробуйте определить какую-либо ситуацию на этой неделе, в которой можно было бы что-то улучшить. Подумайте, что конкретно можно было бы улучшить и как бы вы хотели, чтобы это материализовалось. Позвольте клиенту ответить.
Коуч: Отлично. Это упражнение предназначалось для того, чтобы помочь вам вспомнить важные для вас ситуации и процессы и что-либо улучшить в них. Теперь давайте применим это же упражнение к более широкой области, в которой вы хотели бы видеть улучшения. Начните с определения области, в которой вы хотели бы видеть улучшения, и того, что вы хотели бы изменить.
После этого вводного упражнения коуч может продолжить обсуждение целей или задач с партнёром. Основная часть занятия должна быть сосредоточена на разбивке каждой цели, а не на направлении подопечного к решению.
Пример того, как вовлечь подопечного в этот тип диалога, приведен ниже.
Как поддерживать клиента в его пути
Клиент: Одна из моих целей — получить повышение в течение этого календарного года. У вас есть какие-нибудь советы или рекомендации, как это сделать быстрее?
Коуч: Хорошо… давайте разберемся с этим. Вы хотите получить повышение в следующем году. Звучит как довольно важная цель.
Клиент: Да, но в моем отделе действительно сложно получить повышение.
Коуч: Как вы думаете, было бы для вас полезно разбить эту цель на более мелкие, более достижимые цели?
Клиент: Зачем мне это делать?
Коуч: Иногда такие большие цели, как та, которую вы упомянули, могут пугать. Разбив это продвижение на пошаговый процесс, вы сможете лучше спланировать свои действия для достижения этой цели.
Клиент: Хорошо… ну, я думаю, мне нужно начать с разговора с моим боссом.
Коуч: Хорошо. Как вы думаете, как должен выглядеть этот разговор?
Затем коуч будет использовать наводящие вопросы, такие как «как вы думаете…?» или «как вы думаете, было бы более полезно…?» Такие вопросы заставляют клиента задуматься о своем подходе к ситуации.
Планирование сессий
Хотя планирование разговора может показаться излишним процессом, это полезный навык для коуча. Он помогает его клиентам использовать эффективно время сессии, позволяет получить более целенаправленные разговоры, а значит, клиент быстрее достигнет своих целей.
Научиться структурировать и проводить сессии в соответствии с международными стандартами коучинга можно на базовой программе обучения коучингу «Коучинг нового мышления» ACSTH ICF.
О программе:
Акцент на работах лучших мировых коучей-практиков: обучаем инструментам и подходам, которые используют в работе с клиентами эксперты коучинга из Великобритании, в частности Джули Старр;
Внимание на прикладное использование: 70% учебного времени отведено практике, отработке и закреплению компетенций коуча и коучинговых методик;
Акцент на усилении личного развития наших студентов: во время обучения участники курса прорабатывают более 20 собственных задач и проблем, становятся счастливее, позитивнее и осознаннее;
Современная система обучения: преподаватели используют разные формы работы со студентами, при этом главная наша задача состоит в том, чтобы полезные навыки коучинга вы получали с удовольствием, интересом и мотивацией. Регистрируйтесь на программу
Источник: coachuniver.ru