В предыдущих разделах были введены понятия «владелец процесса» и «ответственный за мониторинг процесса». Далее обсудим критерии выбора, ответственность и полномочия владельца процесса. Они будут справедливы и при назначении ответственного за мониторинг локального сквозного процесса. Выбор названий ролей в процессе – внутреннее дело организации. Важно понять суть обсуждаемых требований.
На практике часто возникает вопрос: кого из руководителей назначать владельцем сквозного процесса (или ответственным за мониторинг)? Обсудим некоторые критерии, которыми можно руководствоваться при определении владельца процесса:
• часть (доля) деятельности сквозного процесса, которая приходится на конкретное подразделение (руководитель этого подразделения – кандидат на роль владельца процесса);
• заинтересованность руководителя в повышении эффективности (оптимизации) сквозного процесса;
• понимание руководителем деятельности подразделений, участвующих в сквозном процессе;
Владелец бизнес-процесса | словарь бизнес-аналитика | бизнес-процесс
• высокая компетентность руководителя в области управления, знания и навыки по организации командной работы;
• коммуникабельность руководителя;
• авторитет руководителя у сотрудников различных подразделений;
• прочее.
Если существенная часть сквозного процесса выполняется в одном подразделении, то владельцем такого процесса, очевидно, стоит назначить руководителя рассматриваемого структурного подразделения.
Владельцем процесса лучше назначать руководителя, который заинтересован в повышении эффективности (оптимизации) этого сквозного процесса. При отсутствии мотивации руководитель не сможет адекватно выполнять функции владельца.
Руководитель должен знать и понимать всю деятельность по сквозному процессу. Это означает, что он имеет большой опыт работы в компании, налаженные коммуникации с руководителями других подразделений.
Для управления сквозным процессом руководителю необходимы знания и навыки не только в области регулярного менеджмента и процессного управления, но и умение организовать командную работу людей, стать лидером.
При подборе владельца процесса, безусловно, следует учитывать личные качества руководителя и сложившиеся отношения, его авторитет в коллективе.
Дж. Харрингтон в книге «Совершенство управления процессами» [5] приводит следующие вопросы, на которые нужно ответить, подбирая владельца процесса:
• У кого из менеджеров наибольшее количество подчиненных занято в данном процессе?
• Кто из них расходует больше всего рабочего времени на этот процесс?
• Кто из них испытывает наибольшие сложности в связи со штурмовщиной, бо́ льшим количеством претензий и неэффективностью процесса?
• Чья репутация укрепится сильнее всего при условии надлежащего управления процессом?
• Кто из них получит наибольшие выгоды от надлежащего функционирования процесса?
• Кто обладает наибольшими возможностями для внесения изменений в процесс?
Далее он пишет: «Получив ответы на эти вопросы, можно отобрать наиболее подходящих кандидатов в руководители данного процесса и составить предварительный список. Важно также, чтобы потенциальный владелец процесса занимал в организации достаточно высокое положение, позволяющее ему:
Владелец бизнес-процессов. Олег Вишняков, 11
• видеть последствия для данного процесса изменений бизнес-целей организации;
• инициировать внесение изменений в политику компании и те процедуры, от которых зависит функционирование процесса;
• утверждать и реализовывать план внедрения изменений в процесс;
• контролировать эффективность и результативность процесса.
Еще одним важным обстоятельством при выборе собственника процесса являются личные качества кандидатов. Владелец процесса должен:
• вызывать всеобщее доверие к себе;
• уметь увлекать за собой других работников;
• быть опытным переговорщиком;
• охотно принимать необходимость перемен;
• уметь преодолевать возникающие препятствия;
• быть дальновидным;
• не бояться рисковать;
• обладать творческими способностями;
• не бояться того, что его будут оценивать по достигнутым результатам».
Рассмотрим также обязанности и полномочия руководителя (владельца) процесса согласно Хаммеру. Владелец процесса (у Хаммера [6] объект управления руководителя процесса – группа сквозных процессов):
• проектирует процесс, обеспечивает его успешное внедрение и постоянно его совершенствует;
• планирует, документально оформляет, распечатывает и дорабатывает обучающие материалы, а также все необходимые инструкции, памятки и прочие средства, которые потребуются участникам процесса;
• определяет и отслеживает показатели эффективности процесса;
• с помощью показателей эффективности, а также результатов аудиторских проверок оценивает работу участников процесса и постоянно вносит в нее улучшения;
• знает, к каким показателям нужно стремиться на каждом этапе, и использует эти знания для совершенствования процесса;
• следит за тем, чтобы каждый участник понимал свою роль в процессе;
• определяет, какие изменения и в каком порядке необходимо внести в процесс, решает все связанные с этим вопросы;
• устанавливает и оценивает показатели исправной работы процесса [71] ;
• сравнивает показатели эффективности процесса с показателями эффективности в других компаниях;
• следит за строгим соблюдением требований, накладываемых процессом;
• разрешает все проблемы, связанные с выполнением процесса.
При внимательном прочтении приведенных выше требований возникает устойчивая аналогия с собственником бизнеса, который занимается оперативным управлением. Он больше других заинтересован в отстройке процесса и его эффективном выполнении. Но если в небольшой компании собственник еще может лично контролировать эффективность операционной деятельности, то в средней и крупной это физически невозможно. Владелец группы сквозных процессов как раз и заменяет собственника. Он становится «смотрящим» за эффективностью выполнения определенной группы взаимосвязанных процессов компании, обеспечивая получение результата.
Приведем еще обязанности и полномочия начальника отдела. По мнению Хаммера, начальник отдела:
• хорошо знает процесс и понимает, как его выполнение на данном участке воздействует на ход процесса на других участках;
• обучает персонал всем необходимым навыкам, связанным с процессом;
• выделяет ресурсы, необходимые для процесса;
• помогает руководителю процесса выявлять и решать проблемы, связанные с неправильным построением или плохим выполнением процесса.
Что касается высшего руководства компании, то, по мнению Хаммера, оно:
• предоставляет руководителю процесса существенные полномочия, большие, чем у начальников отделов;
• назначает на должность руководителя процесса авторитетного и влиятельного сотрудника;
• обеспечивает ему со своей стороны полную поддержку;
• помогает руководителю процесса приспособиться к новому стилю управления;
• четко определяет границы ответственности и полномочий между руководителями процессов и начальниками отделов;
• дает руководителю процесса реальную власть и средства для проведения своих решений в жизнь.
Последнее утверждение, как уже упоминалось, вовсе не означает внедрения матричной системы управления. Если владелец процесса или ответственный за мониторинг локального сквозного процесса получает полномочия распределять премии между руководителями отделов и сотрудниками, то это будет равносильно получению им реальной власти.
Отмечу, что оптимизация и эффективное управление группой процессов не могут быть результатом работы одного человека. Скорее, это задача команды руководителей и специалистов.
Список литературы
1. Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.
2. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишер, 2009.
3. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.
4. Конти Т. Самооценка в организациях. – М.: Стандарты и качество, 2000.
5. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. – М.: Стандарты и качество, 2007.
6. Хаммер М., Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. – М.: Альпина Паблишер, 2012.
Глава 3
Разработка системы процессов организации
Источник: lektsia.com
Определение владельцев процессов
Можно дать следующее определение, «владелец процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессу управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса. Таким образом, в рассматриваемом понимании процессного подхода к управлению наличие владельца процесса, обладающего ресурсами, является важнейшим необходимым условием.
Правило 6. При выделении процессов как объектов управления придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различными руководителями.
Для решения этой задачи нужно учитывать, по крайней мере, два фактора:
— кто отвечает за передачу полуфабриката на следующий этап;
— кто отвечает за наиболее значимую или ресурсную часть работ по созданию промежуточного продукта.
Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении одного владельца, не должно превышать типовых норм управляемости.
Рис. Взаимосвязь между выделением процессов и центрами финансового учета (ЦФУ).
У одного владельца в подчинении может быть не более чем 5-9 процессов. А для руководителей высшего уровня менее 7.
Идея о том, чтобы назначить кого-либо владельцем процесса, относительно нова, и многим, возможно, сложновато свыкнуться с этой мыслью. Хозяин процесса отвечает за ход и результат всего процесса в целом, а поскольку процессы пронизывают всю организацию насквозь, такая формулировка предполагает ответственность за работу различных функциональных подразделений — так и происходит.
Быть владельцем процесса — это совсем не то, что управлять линейным или функциональным подразделением. Менеджер, в конечном счете, отвечает за производительность и эффективность каждодневной деятельности своего подразделения. Он должен глубоко и точно понимать потребности «клиентов» своего подразделения, чтобы убедиться, что делается именно то, что нужно, а затем управлять людьми таким образом, чтобы обеспечить производительное выполнение работы. К сожалению, часто внимание уделяется только второму моменту, так что многие подразделения делают ненужную работу, но зато делают ее очень хорошо. Линейный менеджер отвечает лишь за часть общего процесса, и в фокусе его внимания — эффективность повседневной, текущей работы.
Кроме того, владелец процесса занимается измерением и совершенствованием эффективности всего процесса. Таким образом, роль владельца процесса не в том, чтобы управлять повседневной рутиной каждой (или хотя бы одной) из составных частей процесса, а в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения производительности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой из его составных частей.
Производительность, или, другими словами, правильный путь к цели, — это в первую очередь обязанность руководителя подразделения, но владелец процесса, очевидно, заинтересован в ней и отвечает за производительность работы на стыке между разными подразделениями, где часто возникает столько проблем. Он особенно заботится о том, чтобы на различных стадиях рассматриваемого процесса, будь то внутри подразделений или на стыке между ними, использовались правильные показатели оценки работы.
Адаптируемость — третья важнейшая характеристика. Производительность и эффективность уже давно считаются ключевыми понятиями, но признание важной роли адаптируемости произошло совсем недавно.
Многие бизнес-процессы в организациях в момент их внедрения подвергались всестороннему и полному анализу и на самом деле были как производительными, так и эффективными, но сегодня они, возможно, еще производительны, но уже точно не эффективны. Проблема в том, что они внедрялись во времена, когда изменения происходили гораздо медленнее, чем сегодня. В прошлом об адаптируемости почти не думали. Предполагалось, в явной или завуалированной форме, что, как только система разработана и внедрена, требуется лишь одно: чтобы менеджеры обеспечили ее бесперебойную работу.
Сегодня бизнес-процессы, если они должны служить достижению целей, не могут быть застывшими, как раньше. Постоянно перестраивать процессы — дорого и чревато разрушительными последствиями. В мире современного бизнеса понимание, что изменения неизбежны и что они могут и должны быть адаптированы, — краеугольный камень в проектировании надежного бизнес-процесса.
Владелец отвечает за совершенствование работы всего процесса, а когда речь заходит о разработке практических мероприятий по совершенствованию, появляется хороший повод разбить большой процесс на субпроцессы, которыми легче управлять, и назначить ответственных за эти субпроцессы, подчиняющихся владельцу процесса. Нужно четко понимать, что идея руководства процессом не подменяет собой существующую организационную структуру: вернее, она работает по принципу матричной структуры. Субпроцессы необязательно выделяются по принципу соответствия обязанностям того или иного подразделения: скорее всего, они тоже по природе своей будут многофункциональными.
При подобной организации необходимо особенно заботиться о том, чтобы избежать деструктивных конфликтов, поскольку менеджеры субпроцессов будут подчиняться менеджерам из другой функциональной области, по крайней мере в том, что касается эффективности и непрерывного совершенствования своей части бизнес-процесса. Определения прав и обязанностей всех участвующих сторон должны быть сформулированы четко и ясно; полезно также иметь четкую процедуру апелляции на случай возможных острых разногласий.
Источник: studopedia.org
Кто владелец бизнес процесса
Кроме того, владелец процесса занимается измере- [c.70]
Владелец процесса — это руководитель высшего звена, который во время реинжиниринга несет ответственность за обновляемый процесс. Если в компании еще не выделены процессы, то ответственность за них распределяется между функциональными подразделениями. Задача лидера проекта в этом случае состоит в идентификации основных процессов компании и назначении владельцев для них. [c.148]
Владелец процесса не выполняет реинжиниринг. Его задача состоит в привлечении квалификационной команды процесса и обеспечении ей нормальных условий для работы над проектом. Владелец процесса участвует в проекте как наблюдатель и оппонент. Он же отвечает за должную мотивацию членов команды. [c.148]
В компании, базирующейся на процессах, владелец процесса закупает внутри компании ресурсы и услуги у владельцев ресурсов. Этот подход не может быть реализован при выполнении [c.150]
Владелец процесса назначается для каждого бизнес-процесса в компании. Непосредственные задачи этого сотрудника определяются характером того процесса, за который он отвечает. К этим задачам относятся следующие [c.152]
План участия в процессах. Время действия этого соглашения ограничивается обычно одним годом, и его пересмотр совпадает с пересмотром сотрудниками компании своих решений об участии в тех или иных процессах. В большинстве случаев переговоры оператора с владельцем процесса берет на себя владелец ресурса.
В итоге оператор, владелец ресурса и владелец процесса подписывают соглашение. В нем должно отражаться распределение рабочего времени оператора по различным процессам. Если в момент принятия соглашения это не было возможно, то необходимые дополнения к соглашению должны быть введены позднее при первой возможности. Если есть намерение заключить соглашение на срок более одного года, то это должно быть отмечено в тексте соглашения. Помимо всего прочего, соглашение содержит информацию о процедуре его отмены. Форма типичного плана участия в процессах содержит название процесса процент времени, которое данный оператор затрачивает на него задачи, которые он решает имя владельца процесса. [c.154]
Каждый процесс кредитной организации должен обязательно иметь владельца, т.е. сотрудника, отвечающего за результат процесса, его эффективность и соответствие требованиям клиентов. Назначенный таким образом владелец процесса отвечает за налаживание межфункциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе процесса работ и т.д. В его распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса трудовые, материальные, финансовые и т.д. По нашему мнению, владелец процесса должен назначаться из числа руководителей верхнего уровня, например заместитель председателя банка. [c.100]
На рисунке изображен алгоритм управления процессом со стороны его владельца. Управление процессом в штатной ситуации начинается с регулярного получения владельцем данных о ходе процесса в форме установленной владельцем — Справка о ходе процесса . Владелец процесса организовывает фиксирование и хранение информации (данных) для того, чтобы при необходимости можно было к ним вернуться и проверить правильность информации и правильность решений, принятых на основании этой информации. Затем владелец процесса проводит анализ данных, сравнивая получившийся результат с плановыми показателями и указаниями руководителя. [c.100]
Для каждого процесса был назначен мастер ( владелец ) процесса, который отвечает за его результативность, и сформированы рабочие группы специалистов-технологов структурных подразделений. [c.134]
Понятие владелец процесса [c.247]
В ходе данного этапа должен быть также определен единый центр ответственности за процесс — владелец процесса. Именно это лицо (или группа лиц), ответственное за ход и результат всего процесса в целом, и будет впоследствии принимать решения о том, в какой именно форме конкретные реализации данного процесса. [c.92]
Президент компании для каждого процесса назначает владельца процесса, а для каждой функции — владельца ресурсов (ресурсами могут быть оборудование, транспорт, программное обеспечение, люди и т.п.). Если компания большая, то между президентом и владельцами ресурсов и процессов стоят должностные лица, отвечающие за различные сферы бизнеса (вице-президенты, заместители, руководители управлений и филиалов, директора и т.п.). Владелец процесса несет оперативную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнять тот или иной конкретный процесс, а также долговременную ответственность за все ресурсы, относящиеся к его конкретной функции. [c.17]
Владелец процесса — руководитель высшего звена, который во время БПР несет ответственность за обновленный процесс и должную мотивацию сотрудников. Его задача — привлечение квалифицированной команды процесса и обеспечение ей нормальных условий для работы над проектом. [c.20]
Владелец процесса несет оперативную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнить некоторый конкретный процесс. Владелец ресурса имеет долговременную ответственность за ресурсы, относящиеся к его конкретной функции. [c.61]
Владелец процесса заключает соглашение с операторами процесса, которых он приглашает к себе на работу. Заключается трехстороннее соглашение между оператором, владельцем процесса и владельцем ресурса. Предложения по такому соглашению представляются оператору и, если тот соглашается с ними, все стороны подписывают и принимают их. Кроме того, владелец процесса назначает руководителя (лидера) для каждого из своих конкретных процессов. Этот лидер несет оперативную ответственность за порученный ему конкретный процесс. [c.61]
Компания, ориентированная на процессы, группирует своих служащих в соответствии с их областью компетентности. Для каждой из этих областей назначается владелец ресурса, который имеет исполнителей, но не имеет денег владелец некоторого процесса имеет деньги, но не имеет исполнителей. Одна из основных задач владельца ресурса — это ведение переговоров с владельцами процессов о «продаже» труда своих исполнителей для того, чтобы получать деньги на покрытие своих расходов (заработная плата и т.п.). При такой организации работы владельцы ресурсов заинтересованы в том, чтобы предлагать владельцам процессов именно тех исполнителей, которые им нужны. Владелец ресурса, как и владелец процесса, подотчетен непосредственно высшему руководству компании. [c.63]
В компании, базирующейся на процессах, владелец процесса «закупает» внутри компании ресурсы и услуги у владельцев ресурсов. Этот подход не может быть реализован при выполнении первого проекта по реинжинирингу, поскольку новая компания прежде чем сможет работать эффективно, обычно нуждается в «настройке», необходимой для построения внутренней системы поддержки и обеспечения процессов. Но спустя некоторое время перестроенный бизнес станет достаточно зрелым для перехода к настоящей динамичной организации. Владельцы процессов при этом заинтересованы в хорошей репутации своих процессов, дающей им право приглашать к себе лучших сотрудников. Каждый сотрудник будет стараться выполнять свои функции наилучшим образом, чтобы у владельцев процессов было желание «покупать» его услуги. [c.68]
Время действия этого соглашения ограничивается обычно одним годом, и его пересмотр совпадает с пересмотром сотрудниками компании своих решений об участии в тех или иных процессах. В большинстве случаев переговоры оператора с владельцем процесса берет на себя владелец ресурса. В итоге оператор, владелец ресурса и владелец процесса подписывают соглашение. В нем должно отражаться распределение рабочего времени оператора по различным процес- [c.70]
Как правило, владелец процесса назначается из представителей исполнительного управленческого аппарата. Поэтому владелец процесса должен иметь ту же информацию, которая предоставляется исполнительному управленческому аппарату. Конечно, каждый владелец процесса обязан детально разбираться в своем процессе и принимать активное участие в его разработке. Кроме того, каждый владелец процесса должен иметь достаточно хорошее представление о смежных процессах. [c.80]
Как владельцы процессов, так и владельцы ресурсов являются исполнителями. Они отчитываются перед президентом моделируемой компании. Владелец ресурса развивает ресурсы, которые могут являться лидерами процессов или операторами процессов. Владелец процесса имеет к лидеру процесса отношение, отличное от традиционного отношения «начальник — работник». Владелец процесса руководит (тренирует) своих лидеров процессов. [c.158]
Построение информационной системы — это процесс создания моделей, описывающих различные стороны этой системы. Подобно бизнес-системе, разработка информационной системы тоже имеет своих участников (владелец процесса, участник процесса, лидер процесса, аналитик, проектировщик и др.), каждый из которых может быть или не быть ее субъектом. Участник — это некто, выдвигающий требования к информационной системе или просто по тем или иным причинам заинтересованный в ее освоении. Различные участники имеют дело с разными аспектами системы, поэтому они нуждаются в различных ее моделях. [c.202]
При передаче здания целиком одному арендатору со связанными с этим обязательствами и выгодами процесс оценки будет достаточно простым. Однако если здание разбивается на несколько частей, а владелец сохраняет контроль над частью строения (т. е. главным входом, коридорами, лестницами, лифтом и туалетами) и предлагает арендаторам серию необходимых услуг, то их стоимость может быть включена в стоимость арендной платы либо вычисляется отдельно, например в расчете на 1 кв. м в год. [c.364]
Процессных компаний (т. е. перешедших на 3-ю и 4-ю фазы) сейчас пока очень мало — не только в России, но и в мире вообще. Однако динамичность развития спроса, объединение мировых рынков, геополитичность рынка диктуют высокие требования к развитию предложения, что обязательно приведет многие компании к выстраиванию систем управления хотя бы по проектному принципу. Уже сейчас спрос на менеджеров проектов в кадровых агентствах чрезвычайно высок. А успешный менеджер проекта — это не кто иной, как грамотный владелец процесса , специалист в управлении, способный распределить задачи, выстроить процесс их достижения, в том числе найти и эффективно использовать необходимые ресурсы, и проконтролировать результат. [c.122]
В литературе, посвященной управлению процессами, нередко владелец процесса (Pro ess Owner) часто остается за рамками внимания или отождествляется с ответственным за процесс. Однако, в сложных моделях процессов рекомендуется производить распределение ответственности между владельцами процессов и ответственными за процесс в зависимости от уровня иерархической структуры процессов. Владелец процесса — это лицо из состава руководства компании. Он определяет цели процесса, производит их согласование с целями компании и контролирует достижение поставленных целей. Владелец процесса может делегировать свои полномочия ответственным за процессы, для которых, с профессиональной [c.247]
В DeTe Immobilien общая ответственность за отдельные основные и вспомогательные процессы возложена на членов руководства компании. Выступая владельцами процессов, они назначают ответственных за процессы, находящиеся в сфере их полномочий. При этом владелец процесса является наивысшим уровнем принятия решений в рамках своего процесса. [c.247]
Смотреть страницы где упоминается термин Владелец процесса
Смотреть главы в:
Реинжиниринг бизнеса — Реинжиниринг организаций и информационные технологии (1997) — [ c.68 ]
Источник: economy-ru.info
