Методы бизнес анализа в ит

Методологии оценки ИТ

Способы полноценного количественного и качественного анализа того вклада, который информационные технологии вносят в достижение конечного результата компании, безусловно, существуют.

Способы полноценного количественного и качественного анализа того вклада, который информационные технологии вносят в достижение конечного результата компании, безусловно, существуют. На основании этого анализа можно расставить и приоритеты проектов. Предлагается краткий обзор инструментальных средств, которые помогут решить данную задачу.

Когда компания покупает себе новую колонну грузовиков, можно с достаточно высокой точностью предсказать, насколько увеличится оборот за счет более быстрой доставки большего количества товаров большему числу клиентов. Оправдать капиталовложения в данном случае совсем нетрудно. Однако редко можно встретить директора информационной службы, который смог бы обосновать инвестиции в ИТ.

Одним из способов доказательства эффективности проектов в области ИТ является принятие логичной тиражируемой методологии оценки. Данная схема помогает идентифицировать и установить контроль за теми инвестициями, которые оказывают самое непосредственное воздействие на финансовое оздоровление организации. Директора информационных служб, обладающие ею, утверждают, что она помогает установить прозрачную связь между информационными технологиями и стратегией ведения бизнеса, связать технологические инициативы с оценками акционеров, упростить переговоры с финансовым директором и в итоге получить больше денег на ИТ и потратить их оптимальным образом.

Чем отличается бизнес-анализ от бизнес-аналитики?

Все основные методологии можно разделить на три категории: традиционные, качественные (их еще называют эвристическими) и вероятностные. Некоторые из них, например Economic Value Added (EVA), больше напоминают строительные блоки, чем методологии. Авторы других (в частности, Balanced Scorecard) делают попытки создать развитые системы управления эффективностью, охватывающие практически все вопросы, начиная с постановки задач и заканчивая созданием системы премиальных стимулирующих выплат. Впрочем, какую бы методологию вы ни выбрали, следует помнить, что конечная цель оценки очень проста — необходимо установить прямую связь между инвестициями в ИТ и результатами работы компании.

Выбор наилучшего варианта

На практике невозможно сделать однозначное заключение, что, скажем для компаний, обрабатывающих в Web-заказы на доставку пиццы, лучше подходит метод Portfolio Management. Выбор плана оценки требует как тщательного изучения бизнес-процессов вашего отдела и вашей организации, так и анализа достоинств каждого подхода.

Неплохо присмотреться к тому, как другие подразделения вашей организации обосновывают получение инвестиций. Не нужно заниматься подтасовкой цифр, настало время проявить себя с позиций бизнеса.

Традиционные финансовые методы

Эти методологии используют традиционные финансовые расчеты с учетом специфики ИТ и необходимости оценивать риск.

Что такое бизнес-аналитика? Основы бизнес-анализа. Интенсив по аналитике

Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA)

В качестве основной характеристики EVA использует чистую операционную прибыль, из которой вычитаются соответствующие денежные затраты. При оценке, например, новой системы ERP методология EVA требует учета всех инвестиций, в том числе первоначальных денежных вложений, расходов на поддержку, затрат на внутреннее и внешнее обучение и т. д. Все эти расходы считаются платой за предполагаемую выгоду, которая будет способствовать увеличению оборота и снижению издержек.

Использование месячных, квартальных или годовых оценок EVA для характеристики эффективности работы отдельных подразделений позволяет согласовать подчас противоречивые цели, такие как рост оборота, увеличение доли продаж на рынке или движение денежных средств, с помощью единого финансового показателя.

Несмотря на достоинства, для многих информационных служб очень сложно на основе такого обобщенного взгляда принять решение, скажем, о покупке нового сервера без проведения промежуточных расчетов. Поэтому компании гораздо более комфортно чувствуют себя, отводя методологии EVA роль лишь одного из показателей, который применяется наряду с другими методологиями оценки.

Полная стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO)

ТСО — эффективный подход к определению наилучшего соотношения цена/качество для предприятий сферы услуг на основе рассмотрения таких ключевых бизнес-процессов, как восстановление после сбоев, управление модернизацией и техническая поддержка.

В рамках данного подхода предполагается оценка стоимости приобретения, администрирования, установки, перемещения и модернизации, технической поддержки и сопровождения, вынужденных простоев и других скрытых затрат. Сегодня данный подход приобрел достаточно широкое распространение. Подсчет полной стоимости владения стал стилем жизни многих руководителей технических подразделений, отдающих предпочтение беспристрастному анализу новых продуктов и обновлений. Производители оборудования могут заметно увеличить объемы продаж, если наделят продукцию возможностями снижения ТСО.

Методология TCO очень хорошо подходит для подсчета текущих стоимостных параметров, с ее помощью можно достаточно полно проанализировать эффективность выполнения каких-то отдельных функций или набора функций. В сочетании с другими параметрами, применяемыми на практике, она позволяет получить удачную схему учета и контроля расходов на информационные технологии. Однако методология TCO не учитывает риски и не позволяет соотнести технологию со стратегическими целями дальнейшего развития бизнеса и решением задачи повышения конкурентоспособности.

В настоящее время специалисты компании Gartner, предложившей этот подход, работают над созданием более широкой версии TCO — совокупной оценки возможностей (Total Value of Opportunity, TVO), которая должна оказать более заметное влияние на эффективность капиталовложений.

Совокупный экономический эффект (Total Economic Impact, TEI)

Методология совокупного экономического эффекта (Total Economic Impact) предназначена для поддержки принятия решений, снижения рисков и обеспечения «гибкости», то есть ожидаемых или потенциальных преимуществ, остающихся за рамками анализа преимуществ и затрат (cost-benefit analysis).

При оценке затрат руководители информационных служб оперируют тремя основными параметрами — стоимостью, преимуществами и гибкостью. Для каждого из них определяется свой уровень риска. Анализ стоимости обычно осуществляется по методу TCO.

Оценка преимуществ должна проводиться с точки зрения стоимости проекта и стратегических вложений, выходящих за рамки информационных технологий. Гибкость определяется с использованием методологий расчетов фьючерсов и опционов, например моделей Блэка-Шоулза, или оценки справедливой цены опционов (Real Options Valuation). Для инвестиций в информационные технологии анализ рисков должен предусматривать доступность и устойчивость параметров производителей, продуктов, архитектуры, корпоративной культуры, объема и временных рамок реализации проекта.

Методология TEI нагляднее работает при анализе двух различных сценариев (например: разработка своими силами или покупка, продукты Oracle или продукты Sybase) особенно если два эти варианта сопряжены с построением инфраструктуры или реализацией других корпоративных проектов, чьи преимущества и недостатки оценить сложно.

Быстрое экономическое обоснование (Rapid Economic Justification, REJ)

Подобно TEI, методология Rapid Economic Justification, предложенная корпорацией Microsoft, предусматривает конкретизацию модели TCO за счет установления соответствия между расходами на ИТ и приоритетами бизнеса. Пятиступенчатый процесс требует: разработки бизнес-плана, отражающего мнение всех заинтересованных сторон и учитывающего основные факторы успеха и ключевые параметры эффективности; совместной проработки влияния технологии на факторы успеха; анализа критериев стоимости/эффективности; определения потенциальных рисков с указанием вероятности возникновения и воздействия каждого из них; вычисления стандартных финансовых показателей.

Методология REJ лучше подходит для управления отдельными проектами, а не их портфелем. Аналитикам и пользователям нравится оценка бизнеса, предусмотренная в REJ, ее базирующаяся на TCO платформа и наличие анализа рисков (хотя и субъективного). Однако, несмотря на «быстроту», присутствующую в названии, процедура REJ может оказаться достаточно продолжительной. Кроме того, многие организации не доверяют цифрам, которые оплачиваются производителем.

Качественные методы

В этих методах, называемых еще эвристическими, предпринята попытка дополнить количественные расчеты субъективными и качественными оценками, которые позволяют определить ценность персонала и процессов.

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard)

В рамках этой методики традиционные показатели финансовых отчетов объединяются с операционными параметрами, что создает достаточно общую схему, позволяющую оценить нематериальные активы: уровень корпоративных инноваций, степень удовлетворенности сотрудников, эффективность приложений и т. д. В методе Balanced Scorecard эти параметры рассматриваются с четырех точек зрения — финансовой, удовлетворения потребностей клиентов, внутренних процессов, а также дальнейшего роста и обучения. Менеджеры должны сопоставить перспективы каждого из этих четырех направлений с общей стратегией развития бизнеса.

Поскольку методология Balanced Scorecard прежде всего является инструментом формирования стратегии управления, она редко работает без непосредственного участия руководящего звена высшего уровня. Если компания пропускает первоначальный этап планирования стратегии ведения бизнеса с четкими причинно-следственными связями, все может закончиться определением параметров, которые не имеют непосредственного отношения к эффективности бизнеса. Критики методологии предъявляют обвинения в том, что она часто используется для оправдания каких-либо действий, а не для проведения ощутимых преобразований.

Информационная экономика (Information Economics, IE)

Методология Information Economics ориентирована на объективную оценку портфеля проектов и предусматривает направление ресурсов туда, где они приносят наибольшую выгоду. Идея заключается в том, чтобы заставить информационную службу и бизнес-менеджеров расставить приоритеты и представить более объективные заключения о стратегической ценности отдельных проектов для бизнеса.

Руководителям ИТ-отделов и бизнес-менеджерам сначала необходимо составить список из 10 главных факторов, влияющих на процесс принятия решения, и оценить относительную значимость («плюсы») и риск («минусы») каждого из них для бизнеса. Для каждого предприятия факторы будут своими, причем они могут добавляться, удаляться или изменяться по мере смены приоритетов.

Проекты в области информационных технологий оцениваются с точки зрения данных факторов. В результате получается полный относительный рейтинг каждого проекта в портфеле информационной службы. Методология IE — быстрый способ определения приоритетов затрат и сопоставления ИТ-проектов с бизнес-целями. Анализ рисков если и субъективен, то в достаточной степени детализирован. Эта методология не предназначена для управления проектами, поэтому предварительно руководителям информационных служб и бизнес-менеджерам необходимо пересмотреть существующие модели планирования и адаптировать их к процессу.

Управление портфелем активов (Portfolio Management)

Методология управления портфелем активов вобрала в себя многие положительные черты других подходов к оценке эффективности. Для достижения конечной цели организациям следует рассматривать сотрудников информационной службы и ИТ-проекты не как затратную часть, а как активы, которые управляются по тем же самым принципам, что и любые другие инвестиции. Это означает, что директор информационной службы осуществляет постоянный контроль за капиталовложениями и оценивает новые инвестиции по критериям затрат, выгоды и риска. Он должен минимизировать риск, вкладывая деньги в разные технологические проекты.

Перейти на использование подобной методологии не так просто. Если организация не хочет менять процедуры управления и не готова исповедовать новую философию работы с активами, преимущества Portfolio Management окажутся бесполезными. Кроме того, некоторое время уйдет на то, чтобы перестроить менталитет сотрудников.

Система показателей ИТ (IT Scorecard)

По мнению ряда специалистов, причинно-следственные связи в чистой модели сбалансированных оценочных ведомостей не работают. Некоторые перспективные направления к ней неприменимы, например управление знаниями и ростом. Методология Balanced Scorecard в чистом виде требует стратегической схемы, но ИТ-организации в большинстве своем имеют тактический характер, хотят они того или нет.

В качестве альтернативы существует подход, ориентированный на информационные технологии и направленный на привлечение ИТ-ресурсов к решению стратегических задач. Вместо четырех классических основных направлений сбалансированных показатей определяются следующие направления: развитие бизнеса, производительность, качество (для ИТ — как с внутренней, так и с внешней точки зрения) и принятие решений. Эта программа, обладающая весьма специфичным, многоуровневым подходом, будет верой и правдой служить принявшим ее долгие годы.

Вероятностные методы

В этих методах используются статистические и математические модели, позволяющие оценить вероятность возникновения риска.

Справедливая цена опционов (Real Options Valuation, ROV)

Методология ROV, созданная на основе удостоенной Нобелевской премии модели оценки опционов Блэка-Шоулза, направлена на определение количественных параметров гибкости. Данная технология позволяет оценить эффективность аренды, слияния, покупки и производства. Ее часто используют в качестве альтернативы стандартным процедурам составления бюджета и плана капиталовложений в условиях неопределенного состояния рынка и экономики, когда на передний план выступают параметры гибкости. Большинство компаний используют методологию ROV в качестве одного из элементов построения привычной всем системы финансовых показателей и показателей эффективности.

Прикладная информационная экономика (Applied Information Economics, AIE)

Этот метод хорошо подойдет тем, кто не доверяет скользящей шкале «эвристического» анализа риска методологии TEI, неуютно чувствует себя с однобокими рекомендациями модели TCO и не хочет делать ставку исключительно на модель Balanced Scorecard. Если вам нужна качественная, статистически верная методика анализа рисков, которая обезопасит руководителей, недостаточно хорошо владеющих предметом, то AIE — наилучший выход.

Эта методология объединяет достижения теории опционов, современной теории управления портфелем активов, традиционных бухгалтерских подходов (к которым относятся прежде всего NPV, ROI и IRR) и подстраховочных статистических методов, с помощью которых можно выразить неопределенность в количественных оценках, построить кривую распределения ожидаемых результатов, оценить риск и возврат на инвестиции. Для этой методологии характерен большой объем расчетов, а многие скептически относятся к сложным вычислениям. Но главным критерием все же является конечный результат, и с этим не поспоришь. Для дорогостоящих проектов методология AIE является удобным и статистически верным способом анализа рисков.

Tracy Mayor // A buyer’s guide to IT value methodologies // CIO, July 15, 2002

Источник: www.osp.ru

Концепция бизнес-анализа

Для управления ИТ в бизнес-контексте крайне важна организация бизнес-анализа, столь популярная сейчас. Международный институт бизнес- анализа (ПВЛ) дает следующее определение термину: «Бизнес-анализ — набор задач и техник (методов), используемых для работы в качестве связующего звена между заинтересованными сторонами для того, чтобы понять структуру, политику и операции организации, а также рекомендовать решения, которые позволят организации достичь своих целей».

Бизнес-анализ включает в себя активности по сбору, обработке, синтезу информации основных участников бизнес-деятельности (заказчиков, высшего руководства, ИТ-снециалистов и других сотрудников) с формированием на основании анализа некоторых рекомендаций по развитию бизнеса в том или ином направлении. Глобализация, лавинообразный рост объема информации и обострение конкуренции заставляют компании выявлять все возможные резервы в управлении бизнесом. Поэтому необходимо, чтобы управление основывалось на оперативно получаемых и достоверных результатах комплексного анализа данных. Его проведение также является одной ив функций бизнес-анализа.

Таким образом, в рассмотрении бизнес-анализа будем исходить ив двух основных его задач:

• 1) анализ бизнеса с целью его изменения;
• 2) анализ показателей бизнеса с целью оперативного управления им.

Говоря об анализе бизнеса с целью его изменения, можно заключить, что

важными этапами являются изучение текущего состояния, анализ целевого состояния, анализ путей перехода из AS IS в ТО BE. При этом с самого начала любого анализа состояния бизнес-аналитик разрабатывает стратегию его проведения: от определения подхода к бизнес-анализу и стратегии взаимодействия с заказчиком до разработки и фиксации всех договоренностей относительно разрабатываемой документации (набор, степень детальности, шаблоны, процедуры согласования и многое другое).

Что касается направления, посвященного анализу параметров бизнеса с целью оперативного управления им, то в настоящее время компании располагают большим числом разнообразных информационных систем (бухгалтерских, управления ресурсами, управления персоналом и т.п.). При этом информация и бизнес-процессы управления остаются разрозненными, а взаимодействие и координация усилий менеджеров недостаточны для реализации максимальных возможностей организации. Управленческие решения в большинстве компаний принимаются интуитивно, носят локальный характер и не в полной мере способствуют достижению генеральных стратегических целей компании. Именно эти проблемы преодолеваются с помощью информационной бизнес-аналитики.

Для эффективного управления крупными предприятиями разработан особый класс информационных систем — решения для управления эффективностью бизнеса. На основе этих систем построен процесс превращения данных в информацию и знания о бизнесе для поддержки принятия управленческих решений, который обеспечивает информационная бизнес-аналитика. Сейчас как никогда необходимы бизнес-аналитики — специалисты, которые опираются на свой опыт и знание лучших практик, методологий и техник. Они также играют основную роль в идентификации явных и скрытых потребностей бизнес-заказчиков.

К специалистам бизнес-анализа могут быть отнесены не только «бизнес-аналитики» по должности, но и все профессионалы, занимающиеся:

• • системным анализом;
• • исследованиями и анализом данных;
• • управлением и разработкой требований;
• • моделированием, анализом и оптимизацией процессов;
• • анализом и разработкой бизнес-архитектуры;
• • анализом и проектированием информационных систем;
• • управленческим консалтингом и др.

Соответственно, для успешной работы в условиях подобного разброса сфер ответственности и спектра задач необходимо обладать значительным набором навыков. Если применять их традиционную классификацию hard/soft навыки, — то к этим двум категориям будут отнесены соответственно:

• • hard — знание инструментов, техник, методов и методологий, различных стандартов и руководств (часто подтверждающиеся на программах сертификации);
• • soft — персональные характеристики (внимание к деталям, тайм- менеджмент, структурированность мышления, клиентоориентированность, коммуникабельность, умение вести переговоры и пр.). Подобные навыки развиваются как самостоятельно, на практике, так и на различных тренингах по специальным методикам.

Для аналитиков крайне важно умение мыслить системно: формировать и обосновывать картину взаимосвязей, фактов, событий, явлений. Чаще всего это относится к двум перспективам: текущей картине as is (где проводятся исследования, определяются взаимосвязи, идентифицируются проблемы и задачи) и картине будущего, to be (формирование понимания, как должна быть устроена создаваемая система, каково будет ее влияние на деятельность других систем, людей и компаний, какие выгоды и потенциальные риски существуют).

Однако вероятность того, что каждый нанимаемый на работу аналитик владеет в совершенстве всеми этими знаниями и методологиями и грамотно их применяет, не очень высока. Поэтому Международный институт бизнес-анализа предлагает различать несколько направлений деятельности бизнес-аналитиков:

• • функциональный анализ;
• • процессный анализ;
• • анализ требований бизнеса;
• • системный анализ;
• • аналитика по принятию решений;
• • анализ требований к информационным системам;
• • анализ бизнес-данных и др.

Если рассматривать каждое из этих направлений в отдельности, то основные необходимые знания, навыки и опыт будут различаться очень существенно. Например, роль аналитика бизнес-требований в проекте внедрения информационной системы будет заключаться «в разработке непротиворечивой модели требований бизнеса в рамках и терминах внедряемой системы, коммуникации клиентских требований разработчикам и обратно, презентации клиентам реализованной функциональности» [1] (рис. 6.1).

Говоря о деятельности ИВА, нельзя обойти стороной вопрос создания и развития Руководства к Своду Знаний по Бизнес-Анализу («А Guide to the Business Analysis Body of Knowledge»). Именно данное руководство систематизирует разработанные и апробированные ИТ-сообществом техники, методы и инструменты, являясь одним из основных документов в области бизнес-анализа.

Рис. 6.1. Пути профессионального развития бизнес-аналитиков

Для обозначения совокупности знаний, с помощью которых можно исчерпывающе описать какую-либо предметную область, используется термин «Body of Knowledge» (ВоК). Обычно составлением таких документов занимаются некоммерческие профессиональные объединения, а появление ВоК как такового обычно свидетельствует о появлении новой профессиональной дисциплины или новой сферы научно-прикладного знания, как это было в случае с РМВОК и SWEBOK. Процесс создания документированной области знаний свидетельствует о желании агрегировать и затем стандартизировать большие объемы накопленной информации.

ВАВОК (A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge) — руководство к своду знаний по бизнес-анализу, описывающее основные про- цессы/активности бизнес-анализа и необходимые для их осуществления методы и техники. Разработаны также дополнительные документы, более подробно рассматривающие тот или иной аспект бизнес-анализа. В качестве примера можно привести ИВА® Business Analysis Competency Model, описывающий навыки и компетенции специалистов в данной области.

Руководство определяет задачи, необходимые для выполнения бизнес- аналитиком, компетенции для корректного и эффективного проведения бизнес-анализа, а также его основные техники и методы (рис. 6.2). Разумеется, ВАВОК не является единственным документом, описывающим бизнес-анализ, однако в нем достаточно четко структурированы основные элементы и определены границы деятельности аналитиков. И в процессе написания ВАВОК, и в целом в управлении бизнес-изменениями используются многие другие ресурсы — от управления бизнес-процессами и организационными изменениями до CMMI, Lean, ITIL.

Рис. 6.2. Взаимосвязь областей знаний в ВАВОК v3 l

ВАВОК приводит многие методы и техники, например «Метод Кано», «Денежная игра» и др. Другим примером представленной в Руководстве информации является метод MoSCoW (табл. 6.1), задающий для требований заказчиков набор возможных значений атрибута «Приоритет». Требования группируются по значениям, определяемым на основе ряда критериев (важность для бизнеса, критичность требования, стоимость реализации, сложность реализации и нр.). Из первых букв названий каждой группы и составлена аббревиатура MoSCoW.

M-Must have Обязательные

Реализация данных требований необходима для достижения итогового результата и успеха продукта/услуги. Без включения этих требований в релиз он не может быть выпущен

S-Should have Нужные

Требование также с высоким приоритетом, которое должно быть реализовано, если это возможно

C-Could have Возможные

Требования желательные, но не обязательные (реализуемые при наличии времени и ресурсов)

W-Won’t have Избыточные

Требования от которых заинтересованные стороны согласны отказаться в текущем релизе, но которые должны быть реализованы в последующих версиях

ВАВОК выделяет несколько ключевых областей знаний:

• • планирование и мониторинг бизнес-анализа;
• • сбор требований;
• • управление требованиями и коммуникации;
• • анализ предприятия;
• • анализ требований;
• • оценка/проверка решения;
• • базовые компетенции.

Для них описываются задачи (как основные цели, достигаемые в рамках данных областей знаний), способы решения задач (мозговой штурм, анализ [2]

документов, интервью, организационное моделирование и многие другие методы, практическое знание которых важно для успешного управления), основные компетенции (умения и навыки, необходимые специалистам по бизнес-анализу).

Например, среди техник, которые позволяют оценивать требования на постоянной основе:

• • управление требованиями продукта;
• • определение ценности для бизнеса;
• • анализ Кано;
• • приоритезация MoSCoW;
• • модель согласования целей.

Описываются, как правило, преимущества и недостатки каждого метода, его цели и задачи, основные составляющие и особенности использования. Структура ВАВОК 3.0:

Глава 1: Введение.

• 1.1. Цели Руководства ВАВОК 3.0.
• 1.2. Что такое бизнес-анализ?
• 1.3. Кто такой бизнес-аналитик?
• 1.4. Структура Руководства ВАВОК 3.0.

Глава 2: Ключевые концепции и термины бизнес-анализа.

• 2.1. Центральная концептуальная модель бизнес-анализа (ВАССМ).
• 2.2. Основные термины.
• 2.3. Схема классификации требований.
• 2.4. Заинтересованные стороны (Stakeholders).
• 2.5. Требования и проектирование.

Глава 3: Планирование и мониторинг бизнес-анализа.

• 3.1. Подход к планированию бизнес-анализа.
• 3.2. Планирование взаимодействия с заинтересованными сторонами.
• 3.3. Планирование управления бизнес-анализом.
• 3.4. Планирование управления информацией в бизнес-анализе.
• 3.5. Идентификация повышения производительности бизнес-анализа. Глава 4: Выявление и взаимодействие.
• 4.1. Подготовка к этап>’ выявления.
• 4.2. Проведение этапа выявления.
• 4.3. Утверждение результатов этапа выявления.
• 4.4. Передача информации.
• 4.5. Управление взаимодействием с заинтересованными сторонами. Глава 5: Управление жизненным циклом требований.
• 5.1. Трассировка требований.
• 5.2. Поддержание актуальности требований.
• 5.3. Приоритезация требований.
• 5.4. Оценка изменения требований.
• 5.5. Утверждение требований.

Глава 6: Анализ стратегии.

• 6.1. Анализ текущего состояния.
• 6.2. Определение будущего состояния.
• 6.3. Оценка рисков.
• 6.4. Определение стратегии изменений.

Глава 7: Описание анализа требований и проектирования.

• 7.1. Определение и моделирование требований.
• 7.2. Верификация требований.
• 7.3. Валидация требований.
• 7.4. Определение архитектуры требований.
• 7.5. Определение параметров проектирования (дизайна).
• 7.6. Анализ потенциальной ценности и рекомендации по решению. Глава 8: Оценка/определение качества решения.
• 8.1. Измерение производительности решения.
• 8.2. Анализ показателей производительности.
• 8.3. Оценка ограничений решения.
• 8.4. Оценка бизнес-ограничений.
• 8.5. Рекомендация мероприятий по увеличению ценности решения. Глава 9: Базовые компетенции бизнес-аналитика.
• 9.1. Аналитическое мышление и решение проблем.
• 9.2. Поведенческие характеристики.
• 9.3. Бизнес-знания.
• 9.4. Коммуникативные навыки.
• 9.5. Навыки взаимодействия.
• 9.6. Инструменты и технологии.

Глава 10: Техники в бизнес-анализе.

• 10.1. Определение критериев приемки и оценки.
• 10.2. Управление бэклогом.
• 10.3. Сбалансированная система показателей (ССП).
• 10.4 Бенчмаркинг и Анализ рынка.
• 10.5. Метод мозгового штурма.
• 10.6. Анализ бизнес-возможностей.
• 10.7. Бизнес-кейсы.
• 10.8. Канва Бизнес-модели.
• 10.9. Анализ бизнес-правил.
• 10.10. Совместные игры.
• 10.11. Концептуальное моделирование.
• 10.12. Словарь данных.
• 10.13. Диаграммы потоков данных.
• 10.14. Интеллектуальный анализ данных.
• 10.15. Моделирование данных.
• 10.16. Анализ принятия решений.
• 10.17. Моделирование принятия решений.
• 10.18. Анализ документов.
• 10.19. Оценка.
• 10.20. Финансовый анализ.
• 10.21. Фокус-группы.
• 10.22. Функциональная декомпозиция.
• 10.23. Глоссарий.
• 10.24. Анализ интерфейсов.
• 10.25. Интервью.
• 10.26. Отслеживание воиросов/элеменгов.
• 10.27. Извлеченные уроки.
• 10.28. Метрики и ключевые показатели эффективности.
• 10.29. Интеллект-карта или диаграмма связей.
• 10.30. Анализ нефункциональных требований.
• 10.31. Наблюдение.
• 10.32. Организационное моделирование.
• 10.33. Приоритезация, расстановка приоритетов.
• 10.34. Анализ процессов.
• 10.35. Моделирование процессов.
• 10.36. Прототипирование.
• 10.37. Рецензирование.
• 10.38. Анализ и управление рисками.
• 10.39. Матрица ролей и прав доступа.
• 10.40. Анализ корневых причин.
• 10.41. Моделирование границ.
• 10.42. Диаграммы последовательности.
• 10.43. Список заинтересованных сторон, карта заинтересованных сторон или действующие лица.
• 10.44. Моделирование состояний.
• 10.45. Опросы или Анкетирование.
• 10.46. SWOT-Анализ.
• 10.47. Сценарий использования и Сценарии.
• 10.48. Пользовательские истории.
• 10.49. Оценка поставщика.
• 10.50. Семинары.

Глава 11: Перспективы (Применение практик бизнес-анализа в смежных областях).

• 11.1. Перспективы в Agile (Гибких методологиях разработки).
• 11.2. Перспективы в бизнес-аналитике.
• 11.3. Перспективы в информационных технологиях.
• 11.4. Перспективы в бизнес-архитектуре.
• 11.5. Перспективы в управлении бизнес-процессами Приложения руководства ВАВОК 3.0 Приложение А: Глоссарий/Словарь терминов.

Приложение В: Сопоставление (мэппинг) техник и задач.

Приложение С: Авторы руководства ВАВОК.

Приложение D: Обзор отличий от руководства ВАВОК 2.0.

Источник: studme.org