Гали Новикова, эксперт в области оценки и развития компетенций, делится наиболее действенными и эффективными методами обучения и мотивации сотрудников больших, средних и малых компаний и объясняет, как систематическое обучение влияет на развитие бизнеса
Эксперт в области оценки и развития компетенций
Обучать персонал важно, если компания хочет развиваться и получать больший результат в бизнесе. Ответственно заявляю: сотрудники компаний, в которых вкладываются качественно, отличаются от тех, которыми в компаниях не занимаются.
Как только в компанию или подразделение приходит руководитель, который понимает ценность вложения в сотрудников, персонал начинает работать более продуктивно. Уже то, что руководитель начинает следить за процессами и контролировать их, дает рост продуктивности. При этом, если делать развитие сотрудников на постоянной основе, то, конечно, результат будет получен быстро.
Мой заказчик часто задает мне вопрос: «Как обучение персонала сделать наиболее эффективным?»
Я всегда рекомендую следующие подходы:
Бизнес в образовании. Как заработать на преподавании. Илья Созонтов / Пластилин. МГПУ
Регулярность обучения. Делать обучение не урывками, а постоянно. Я пропагандирую принцип: «Вода точит камень не силой, а частотой падения». В эту же канву: «Лучше меньше, да лучше». Туда же: «Принцип одной минуты».
Регулярные, пусть даже короткие, инвестиции в персонал, дадут больший эффект, нежели раз в полгода на три дня стратегические сессии. Безусловно, стратегические сессии полезны. Только это инструмент планирования больше подходит для высшего руководства. А вот для линейного персонала подойдут форматы: раз в неделю, раз в две недели.
Дробить обучение на кусочки. Как уже говорила, лучше растянуть обучение во времени, чем давать его с погружением. Для формирования навыка временная растянутость имеет значение.
Разноплановость обучения. Когда меня спрашивают: «Чьими усилиями развивать сотрудников? Приглашать внешних экспертов или обойтись внутренними? Онлайн или оффлайн?» Я недоумеваю: «Почему или — или?» Надо пользоваться и внешними провайдерами, и внутренними специалистами. Чередовать онлайн и оффлайн.
А еще и самих сотрудников подразделения привлечь, и непосредственного руководителя использовать, и наставников. Приглядеться к соседнему подразделению… Посмотрите вокруг, кто еще или что еще может помочь в развитии ваших сотрудников, тех и используйте.
Модерировать проекты должен опытный эксперт. Чтобы процесс обучения строился под его контролем и наблюдением с постоянной обратной связью и корректировками, если они необходимы. Опытный эксперт знает технологию развития навыков и компетенций, понимает групповую динамику процессов и именно поэтому сможет качественно подойти к работе в корпоративном формате. Опыт и квалификация имеют значение, как и в любом другом деле!
Вовлекать руководителей в процесс обучения. И подчиненный, и руководитель должны находиться в одном информационном поле. Руководитель, находясь в проекте развития, мог бы оценивать навыки, потенциал своих сотрудников. Имел бы возможность менять и комментировать действия, которые разбираются. Имел бы возможность контролировать продуктивность обучения своим присутствием.
Кстати, следил бы не только за подчиненными, но и за экспертом тоже.
Перед проектом развития выявить проблемные или зоны роста. Взять за основу кейсы, которые, в свою очередь, разбирались бы на занятиях в проекте развития.
Поставить цели и разработать ИПР (индивидуальные планы развития) для участников проектов развития перед обучением. Эти планы должны касаться идей и шагов по реализации полученных навыков непосредственно в работе.
Что мы рекомендуем использовать в проектах развития.
Баддинг
Такой метод, в котором объективную и честную обратную связь дают не только руководитель и наставники проекта, а еще и участники проекта друг другу. Этот метод интересен тем, что у его участников полное равноправие. Обратная связь дается обоюдно. Сотрудники видят друг друга в работе под другим ракурсом, через внутренние горизонтальные коммуникации, через непосредственное взаимодействие в рабочем процессе.
В этом методе имеет значение то, знает ли сотрудник технологию работы или нет, потому что только знание технологии позволит персоналу разбирать работу другого. Если коллега говорит: «Да мне все нравится». Такой комментарий слаб, так как говорит об отсутствии понимания технологии. Согласитесь, если комментарий будет: «Ты легко смог установить контакт, сказав.
У тебя получилось задать следующие вопросы… При этом ты не соглашался с клиентом, говоря…», то он существенно поможет в развитии сотрудника. Такой комментарий помогает обоим, одному в закреплении технологии, а другому в изменении своих компетенций.
Этот метод силен тем, что если сотрудник наблюдая за работой другого по чек-листу, сам обучается, вспоминает технологию работы и контролирует ее в работе другого. Один из вариантов баддинга мы делаем в проектах развития компетенции «Переговоры» в упражнениях «Коммуникативные баттлы». Судьями этих баттлов являются сами сотрудники друг для друга. Оценивая коммуникативные поединки друг друга по чек-листу, они сами обучаются владеть технологией переговоров.
Шедоуинг
Интересен тем, что новичок полностью становится на определенный промежуток времени тенью опытного коллеги. Впитывает технологию, наблюдая за его работой. Он осваивает не только навыки, но и отношение к компаниям, к коллегам, к оборудованию, к бизнес-процессам.
Он вместе с опытным коллегой готовит документы, ходит в соседние подразделения для переговоров, идет на склад, идет к руководителю для отчета. Метод не заменяет других форм обучения, но при этом дает быстрое вхождение в должность и знакомит с ценностями корпоративной культуры. Передача навыков через принцип «делай как я».
Используется несколько ступенек:
- «Я расскажу, ты послушай».
- «Я покажу, ты посмотри».
- «Сделаем вместе».
- «Сделай сам, я подскажу».
- «Сделай сам. Расскажи мне, как сделал».
- «Делай сам».
Секондмент/Ротации
Хороший метод развития, если вы развиваете внутренние коммуникации или кросс-функциональное взаимодействие, потому что сотрудника на какое-то время (чаще всего на один месяц) переводят в другое подразделение в качестве стажировки. Многие компании не рискуют, бояться пользоваться таким методом, говоря, что такие меры только подорвут работу. Руководство пугает персонал (лично слышала много раз) этой страшилкой: «Вот отправлю вас к ним поработать на месяцок, будете тогда знать, как на них бухтеть», но к действиям так и не переходит.
Запугивания так и остаются только словами. Я наблюдала за использованием метода «секондмент» в администрациях и транснациональных компаниях. У первых это был как способ миграции из министерства в министерство, чтобы не потерять работу. У вторых — как способ сохранения ценных кадров. Практика показывает, что перевод в смежные подразделения не влияет на продуктивность, а только поднимает мотивацию в работе.
Метод на порядок позволяет снизить критику к работе другого подразделения.
Коучинг
Решения по обсуждаемому вопросу находят сами участники, их не спускает руководитель сверху, а значит — они будут последовательно их внедрять и реализовывать.
Этот метод используют как инструмент разбора трудностей и проблем, возникающих в подразделении. Я рекомендую, чтобы этим методом пользовались сами сотрудники подразделения, а не руководители или служба персонала. Чтобы персонал был и модератором, и генератором идей, и в последствии реализатором инициатив.
Существует несколько техник, которыми можно пользоваться на этих собраниях:
- Grow;
- «5 почему»;
- «Правды»;
- «3 сундука».
Внутренний тренинг силами сотрудников подразделения
По заданию эксперта, персонал готовит занятие на заданную тему. Это короткие тематические кусочки. Могут быть короткими, по 5-15 минут. Мы получаем вовлеченность и сознательную работу с необходимым материалом.
Супервизии
Это общение участников проекта с опытным наставником или экспертом проекта. Анализу подвергаются не только приобретаемые навыки в проекте и их уровень развития, но и наблюдение за поведением сотрудника. Не анализируется применение технологий на практике.
Тьюторство
Обсуждается то, как классические технологии могут использоваться в реальной практике конкретной компании. Способы переноса этих технологий и инструментов в реальную работу участников. То есть своего рода адаптация существующих моделей «под себя», под свою компанию.
Корпоративные чаты
Метод быстрой помощи при возникающих трудностях в работе, быстрого реагирования на вопросы от сотрудников. В них же можно проводить фоновые тренинги, обсуждать и корректировать поведение в реальном времени. Например, в чате дать задание с утра «натянуть улыбку» на 15 минут. Потом обсудить в чате, как у кого получилось. Или задание: «найди ошибку у коллеги и дай комментарий ему».
Или «прочитай регламент № 45 и предложи способ его улучшения».
Проектные группы
Сотрудники получают задание над разработкой чего-то для себя нового, еще не освоенного. Форма хороша тогда, когда нужно личностно изменить участников, поработать с их установками и убеждениями.
Так как освоение новых форм всегда затрагивает развитие силы воли, последовательности, терпения, дисциплины, гибкости. А при формировании таких личностных качеств приходится работать с установками сотрудников.
Игры/квесты
Нестандартная форма всегда оживляет процесс обучения. Особенно, если тренинги, вебинары уже стали привычной для сотрудников формой обучения. Повышается вовлеченность и мотивация в процесс обучения: «Вау, что-то новенькое». Стандартные технологии подаются через креативные игровые формы, что открывает «второе дыхание».
В заключении небольшая информация о том, что в малых компаниях обучение персонала будет отличаться от обучения персонала крупной компании.
Особенности обучения персонала в малых компаниях:
Это обучение всегда будет камерным… Есть возможность подойти персонально к процессу обучения и разобрать личные стили работы, продуктивность работы, kpi работы каждого сотрудника, кейсы для каждого.
Это обучение всегда носит формат кросс-функционального обучения, так как в маленьких компаниях персонал более универсален, выполняет много разнонаправленных задач, поэтому и обучение часто захватывает много направлений. Приходится развивать несколько компетенций параллельно. Приходится привлекать персонал соседних подразделений.
Есть возможность запрашивать обратную связь на развитие не только у коллег отдела и руководителя, но и у коллег с параллельных подразделений.
Обучение будет в большей степени проходить на рабочем месте, а получение обратной связи происходить быстрее, а значит и закрепление навыка происходит быстро.
Получается привлекать руководителя к процессам развития и контролю чаще и проще. Участники являются друг для друга поддерживающей средой, которая помогает и мотивирует всех.
Источник: delovoymir.biz
Проектирование интегрированной в бизнес модели обучения руководителей
Подготовка (или обучение) руководителей – важный социальный фактор как на микроуровне (благосостояние конкретных предприятий, их владельцев, сотрудников, партнеров и прочих стейкхолдеров), так и на макроуровне экономики страны[1].
Недовольство работодателей и высших государственных чиновников качеством подготовки персонала в целом и руководителей в частности очевидно. Среди недостатков можно отметить оторванность от жизни, теоретическую направленность, реактивность, чрезмерную зарегулированность со стороны профильного министерства, отсутствие коротких и быстрых обратных связей от работодателей по качеству обученных специалистов, слабую подготовку большой доли преподавателей[7]. При этом в организации обучения руководителей и сотрудников административно-управленческих аппаратов (АУП) существует ряд противоречий:
● между потребностями бизнеса в руководителях и АУП здесь и сейчас и необходимостью долго доучивать до необходимого уровня выпускников вузов;
● между потребностями предприятия в квалифицированных руководителях и АУП здесь и сейчас и необходимостью постоянного формирования новых знаний, навыков и убеждений в быстроизменяющейся окружающей среде;
● между необходимостью точного определения требуемых для решения конкретных управленческих задач навыков и знаний и неготовностью руководителей и сотрудников кадровых служб, обучающих организаций к определению этих потребностей;
● между потребностями предприятия в развитии кадров через практико-ориентированное обучение и неготовностью системы обучения его предоставить;
● между традиционными методиками обучения и поиском эффективных технологий академического и внутрикорпоративного обучения.
Теория и методология формирования системы бизнес-образования рассматриваются в трудах О.Виханского, А.Кожахметова, В.Мау, П.Сенге, С.Филоновича и других авторов2; 4; 5; 10; 12]. Особенностями академического образования руководителей на постсоветском пространстве занимались такие исследователи, как А.Аганбегян, Л.Евенко, В.Мау и другие[11; 3; 6]. Однако в доступной литературе не удалось обнаружить исследований по интеграции отдельных элементов обучения руководителей и будущих руководителей, что позволяет считать наше исследование актуальным. На наш взгляд, интегрированная в бизнес модель обучения руководителей позволит значительно повысить уровень подготовки управленческого персонала. Целью нашего исследования стало проектирование такой модели и оценка эффективности отдельных ее элементов.
Для уточнения элементов проектируемой интегрированной модели обучения руководителей и анализа эффективности некоторых из них кроме теоретикометодического был проведен ряд практических исследований. Первое полевое исследование было направлено на оценку реального состояния бизнес-образования в Республике Казахстан.
Вопрос, на который респондентам предстояло ответить в рамках первого исследования, звучал так: «Насколько в действительности соответствуют действующая модель академического образования будущих руководителей и компетенции выпускников потребностям работодателей?». В исследовании приняли участие 828 руководителей, преподавателей и студентов управленческих специальностей. Второе исследование было направлено на оценку факторов, влияющих на эффективность краткосрочного обучения руководителей и АУП, эффективность внедрения результатов обучения. В исследовании приняли участие 652 руководителя и сотрудника АУП. Третье исследование, в котором приняли участие 152 руководителя и сотрудника АУП и девять бизнес тренеров, было проведено с целью оценки подходов к формированию содержания и выбору методов обучения при краткосрочном обучении руководителей и АУП.
Проведенные исследования позволили сделать следующие выводы:
1. Вузы сталкиваются с низкой мотивацией к обучению у студентов управленческих специальностей.
2. Работодатели не удовлетворены качеством компетенций выпускников вузов.
3. Представления студентов и преподавателей вузов о потребностях работодателей не соответствуют действительности. Обратная связь в системе обучения руководителей от разных этапов карьеры (обучение, работа) или ослаблена, или нерационально затянута[8].
4. При организации краткосрочного обучения руководителей и АУП эффективными выглядят корпоративные группы для линейных руководителей и персонала, а также сочетание открытых и корпоративных групп для высшего менеджмента.
5. Послетренинговое сопровождение при краткосрочном обучении заметно повышает его эффективность.
6. Участники краткосрочного обучения отдают предпочтение занятиям, ориентированным на формирование навыков и умений, адаптированных к прямым служебным обязанностям, высокой интенсивности с активностью обучающихся и отсутствием авторитаризма преподавателей.
Успешные бизнес-тренеры следуют этим потребностям аудиторий и фактически используют андрагорические подходы к обучению. Таким образом, мы пришли к выводу, что для обеспечения эффективности интегрированная в бизнес модель обучения руководителей должна содержать:
для академического блока обучения:
● институализированные механизмы получения данных о потребностях работодателей вузами, преподавателями и студентами;
● профориентационную работу в школах и колледжах и дополнительные к ЕНТ или ЕГ испытания для абитуриентов, поступающих на управленческие специальности;
● переход от педагогических методов обучения на первых курсах к андрагогическим – на последних, включающим отношения преподавателя к студенту как к партнеру и соавтору образовательного процесса;
● большую, чем в настоящее время, академическую свободу через возможности для вуза и студента самим формировать учебную программу в части содержания и траектории обучения;
● практикоориентированность учебных программ с акцентом на навыки и умения для бакалавриата, широкие управленческие знания для МВА и DBA.
для краткосрочных программ обучения:
● андрагогические подходы к обучению, включающие практикоориентированность с акцентом на навыки и умения;
● диагностику потребностей в обучении;
● преимущественное обучение в корпоративных группах для сотрудников аппаратов управления, руководителей линейного и среднего уровней; обучение как в корпоративных, так и в открытых группах для руководителей высшего уровня.
для преподавателей, обучающих руководителей и будущих руководителей, организаторов обучения:
● получение преподавателями информации о реальных потребностях работодателей и постоянное обучение преподавателей современным содержанию дисциплин и методам обучения, включая андрагогику;
● как следствие – наличие школ и курсов для всех групп участников процесса организации и проведения обучения.
Итак, проведенные теоретико-методические и полевые исследования позволили спроектировать интегрированную в бизнес модель обучения руководителей. Для графического представления модели был использован язык описания бизнес-процессов IDEF0 (рис. 1). На основании проведенного исследования можно сделать вывод о том, что модель отражает следующее:
1. Предназначение выпускников бакалавриата – поддерживать имеющиеся в организациях бизнес-процессы. Предназначение выпускников профильной магистратуры (в меньшей степени) и МВА (в большей степени) – проводить необходимые изменения процессов, докторов – разрабатывать новые процессы в организациях или для организаций.
2. Для бакалавриата важнее формирование навыков, чем знаний (уровень применения – неосознанная компетентность, знания и навыки узкие и не глубокие). Для магистратуры и МВА в разной степени важны и навыки, и знания (знания – уровень воспроизведения, осознанная компетентность, знания умеренно широкие и глубокие; навыки коммуникационные, проведение изменений), для докторантуры важно формирование широкого управленческого кругозора (осознанная компетентность или некомпетентность, знания широкие, навыки выработки решений). При этом диапазон компетенций должен быть разный по ширине и глубине в зависимости от академического уровня обучения.
3. Необходимо обучать различные группы, участвующие в процессе организации и обучения руководителей и АУП. При этом знания и навыки преподавателей должны быть шире и глубже компетенций, которые необходимо сформировать у обучающихся. Эти компетенции должны быть реактивными или проактивными в зависимости от академического уровня обучающихся и потребностей обучающихся или бизнеса.
4. Преподаватели бизнес-образования начиная с определенного этапа должны использовать андрагогические подходы к организации и проведению обучения.
5. Учитывая короткий период полураспада управленческих знаний и навыков, обучение как руководителей, так и преподавателей должно быть непрерывным.
В данной модели мы предлагаем разделить обратную связь образовательного процесса, обучающих организаций или бизнеса на три вида. Первый вид обратной связи мы называем пассивной обратной связью. Она осуществляется путем подачи стандартных отчетов в профильное министерство или путем получения случайной информации. Такие обратные связи уже существуют в системе образования.
Второй вид – это активная обратная связь, активно запрашиваемая предыдущим этапом обучения у последующего или у работодателя, которая должна оценивать качества выпускников при поступлении на учебу или работу и качество их работы после трудоустройства. Она может осуществляться через целенаправленные исследования. Третий вид обратной связи – проактивная, или диагностика, которая уже существует для краткосрочных программ обучения руководителей и АУП. Учитывая короткое время полураспада управленческих навыков и знаний, особенностью этой связи является то, что информация о содержании и методах обучения запрашивается до начала или в процессе обучения. Получать информацию можно через исследования тенденций во внедряемых в экономике страны методах и подходах к управлению в целом и через диагностику состояния управления в отдельных предприятиях в частности.
В процессе проектирования была проведена декомпозиция второго уровня предлагаемой модели. По окончании декомпозиции и на основании ее результатов были сделаны следующие выводы:
1. Моделирование с помощью формального языка позволяет учесть все необходимые элементы моделируемой системы обучения руководителей и будущих руководителей, уточнить некоторые элементы или добавить в модель не существующие в практике ранее. Язык IDEF0 может применяться для моделирования образовательных систем.
2. Представленная модель учитывает все выявленные в процессе теоретико-методических и практических исследований:
● особенности обучения руководителей, потребности работодателей;
● особенности обучения взрослого человека;
● этапы подготовки, проведения, завершения отдельных учебных программ;
● подходы к выбору методов обучения;
● необходимые связи между уровнями и этапами;
● начальный уровень подготовки обучающихся;
● обучение преподавателей и других субъектов обучения;
● выявленные недостатки, имеющиеся в реальной практике;
● факторы, обеспечивающие эффективность обучения;
3. Предлагаемая модель обучения позволяет:
● обучающим организациям и учреждениям:
— организовать обучение субъектов процессов подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей;
● предприятиям и организациями:
— эффективнее организовывать внутреннее обучение и внедрение его результатов.
4. Сложившаяся на практике система обучения руководителей может быть развита в эффективную интегрированную в бизнес систему непрерывного обучения руководителей.
5. Представленная модель позволяет определять государственные подходы к организации обучения руководителей и будущих руководителей, подходы к организации образовательных сетей и комплексов по обучению такой аудитории[9].
6. Предложенный метод моделирования системы обучения может быть использован (с определенной коррекцией) для проектирования непрерывного обучения специалистов других направлений и соответствующей организации работы колледжей, вузов, обучающих организаций.
Источник: ubo.ru
Какие бывают методы и приёмы обучения и как понять, какой выбрать?
Независимо от того, преподаватель вы со стажем, готовитесь начать свою первую преподавательскую работу или только мечтаете о ней, тема методов обучения — одна из ключевых для педагога. Из этой статьи вы узнаете, какие бывают основные методы и приёмы обучения и как выбрать подходящий.
Оглавление
- Что такое метод обучения
- Какие бывают методы обучения по разным классификациям
- Популярные современные методы обучения
- Как выбирать методы обучения
Что такое метод обучения
За долгую историю развития педагогики у термина «метод обучения» появилось множество определений. Если коротко, метод обучения — это набор приёмов и средств, которые помогают учителю и ученику вместе достичь целей в обучении. Цели чаще всего следующие:
- овладеть знаниями, умениями, навыками и компетенциями;
- приобрести какой-то опыт;
- развить способности.
Российские педагоги часто опираются на определение известного советского педагога Юрия Бабанского: «Методом обучения называют способ упорядоченной взаимосвязанной деятельности преподавателя и обучаемых, направленной на решение задач образования». В любом случае термин метод обучения описывает многообразие стратегий, которые педагог применяет в классе.
Эти стратегии должны помогать вовлечь учеников, наладить с ними взаимопонимание, мотивировать их и поддерживать их интерес. В противном случае, каким бы прекрасным специалистом по своей теме ни был педагог, обучение не будет успешным.
Ученики самостоятельно работают с учебниками в Хогвартсе. Кадр из фильма «Гарри Поттер и Кубок огня» (2005). Источник: filmpro.ru
Отличия метода, приёма, методики и методологии обучения
Чтобы не запутаться, разберёмся в педагогической терминологии. Мы уже упомянули, что метод обучения — это комплекс приёмов, направленных на решение задач обучения.
Автор популярного вузовского учебника по педагогике И. П. Подласый пишет, что приём — «это элемент метода, его составная часть, разовое действие, отдельный шаг в реализации метода или модификация метода в том случае, когда метод небольшой по объёму или простой по структуре». То есть приёмы означают конкретные шаги, которые передают знания, формируют навыки и стимулируют учеников продолжать работу. Например, обучение через наглядные средства — это метод, а приём — это конкретное действие: показать ученикам слайды с фотографиями.
Один и тот же метод обучения может состоять из разных приёмов, а одни и те же приёмы могут составлять различные методы.
Методика, в отличие от метода, имеет автора или группу авторов. Кроме того, если метод понятие гибкое и может состоять из разных приёмов, то методика — конкретный комплекс методов и приёмов для выполнения определённой работы. Методология более широкий термин, чем метод и методика, это целая система методов, применяемых в какой-то сфере.
Иерархия терминов, используемых в обучении
Какие бывают методы обучения по разным классификациям
Современным педагогам известны десятки классификаций методов обучения. За многие годы специалисты не выработали какого-то единственно верного подхода. Это неудивительно, ведь обучение — сложный, многосоставной процесс, на который сильно влияют изменения в окружающем мире.
Специалисты-педагоги в своё время предлагали систематизировать методы и приёмы обучения на основе различных критериев. Рассмотрим некоторые классификации и изучим, какие есть методы обучения. А после этого поговорим о том, какие современные методы сейчас популярны.
По характеру познавательной деятельности (М. Н. Скаткин, М. И. Махмутов, И. Я. Лернер)
Эта классификация по задумке создателей должна отражать уровень активности мышления и самостоятельности учеников. В ней описаны следующие методы.
Объяснительно-иллюстративный метод. Его используют, чтобы учитель мог изложить, а ученики усвоить уже известные факты, подходы, оценки и выводы. Этим методом часто пользуются, чтобы передать большое количество информации. Например, преподаватель читает студентам лекцию о русской культуре XIX века и показывает на экране слайды с произведениями того времени.
Репродуктивный метод. Ученики выполняют какое-то действие по инструкции учителя или по его примеру. Таким методом могут часто пользоваться на уроках прикладных занятий, курсах рисования, когда нужно что-то повторять, чтобы набить руку. Например, учитель показывает, как смешивать цвета, чтобы получить нужный оттенок. Как и в объяснительно-иллюстративном методе, здесь знания передаются ученикам в готовом виде.
В фильме «Ещё по одной» (Drunk, 2020) учитель истории использует метод проблемного изложения, когда предлагает ученикам выбрать правителя государства только по описанию, без имён. Источник кадра: bbc.com
Метод проблемного изложения. Педагог перед объяснением темы ставит проблему, формулирует задачу, а потом демонстрирует способ её решения (через доказательства и сравнение точек зрения). В реальности это задания, начинающиеся с вопроса «Почему?», задания с недостающей информацией или задания «на подумать». Например, учитель обществознания описывает ученикам случай, когда в маленьком городе строят завод по производству тракторов, и предлагает ученикам посмотреть на ситуацию глазами местных жителей, экологов и чиновников.
Частично-поисковый метод. Учитель ставит какой-то вопрос, а учащиеся самостоятельно ищут на него ответ. Например на языковых курсах преподаватель предлагает студентам порассуждать на тему «Кем я буду через 10 лет». Студенты используют уже известные им словосочетания и конструкции, чтобы построить текст на новую тему, к которой они не готовились, а преподаватель подсказывает и направляет.
Исследовательский метод. Учащиеся сами изучают информацию по теме или ведут наблюдения. По сути, это имитация научного исследования. Например, преподаватель курсов маркетинга даёт студентам задание подготовить анализ рынка онлайн-обучения по информации из открытых источников и самостоятельно сделать выводы.
По источникам передачи знаний (А. А, Вагин, П. В. Гора)
По источникам передачи знаний выделяют три группы методов:
- словесные (лекции, беседы, дискуссии);
- наглядные (иллюстрации, схемы, графики, показ материала);
- практические (упражнения, лабораторные работы).
В последнее время к этим источникам добавляют ещё два: книги и компьютерные технологии.
Тренировка — один из практических методов обучения, который призван развить навыки учащегося. Кадр из фильма «Одержимость» (2014). Источник: film.ru
По компонентам деятельности (Ю. К. Бабанский)
Известный советский педагог Ю. К. Бабанский собрал и систематизировал уже имеющиеся на тот момент теории. Он поделил все методы обучения на три большие группы.
Методы организации и осуществления учебно-познавательной деятельности:
- словесные (рассказ, лекция, беседа), наглядные (карты, презентации, приборы) и практические (упражнения, лабораторные работы, практикумы);
- индуктивные (раскрытие темы от частного к общему) и дедуктивные (раскрытие темы от общего к частному);
- репродуктивные (учитель сообщает информацию) и проблемно поисковые (учитель создаёт ситуацию, когда ученики сами ищут информацию и решают проблему);
- методы самостоятельной работы (ученик сам работает с учебником, литературой или приборами).
Методы контроля и самоконтроля эффективности учебно-познавательной деятельности (нужны для проверки знаний):
- устный контроль (опрос на семинаре);
- письменный контроль (промежуточный тест);
- практический контроль (лабораторная работа).
Методы стимулирования и мотивации учебно-познавательной деятельности:
- стимулирование интереса к учёбе,
- стимулирование чувства ответственности за обучение.
В педагогике выделяют ещё ряд классификаций, каждая из которых отражает те или иные аспекты процесса обучения.
- По дидактическим целям: есть методы изучения новых знаний, методы закрепления знаний и методы контроля.
- По способам изложения учебного материала: бывают информационно-сообщающие методы, например, рассказ или объяснение, и диалогические (беседа, дискуссия).
- По учёту структуры личности: методы воздействуют на сознание, поведение или чувства.
- По этапу обучения: методы подготовки к изучению материала, методы изучения нового материала, методы конкретизации и углубления знаний, методы приобретения практических умений и навыков, методы контроля и оценки результатов обучения.
Какие бы методы ни использовал преподаватель, важно адаптировать их под тему занятия, возраст учеников, а также особенности группы или класса.
