Проблема – это негативное состояние или событие, которое нам (лично, отделу или компании в целом) чем-либо мешает и угрожает возникновением ещё больших проблем. Значительная часть времени в управлении тратится на «латание корпоративных дыр» или создания таких условий, чтобы проблем не возникало. В этом материале расскажу о способе, который поможет выполнять эту работу системнее и эффективнее.
Существует два типа проблем:
- Существующая (возникла здесь и сейчас);
- Потенциальная (может возникнуть в будущем).
Проблемы могут быть важными для одних людей, и неважными для других. Так происходит, потому что негативные последствия видит или испытывает конкретный человек или локальная группа лиц, но не весь коллектив. Если социальный вес индивида или группы лиц низкий, то проблема будет считаться для противоположной стороны неважной. Поэтому, зачастую, сложно доносить о наличии проблем коллективу со стороны собственника бизнеса, или, наоборот, со стороны коллектива собственнику.
Три главных ошибки при внедрении бизнес процессов
Отсюда вытекает важный вывод: проблема тем важнее, чем большего числа людей с высоким социальным весом она касается или может коснуться в будущем. Если два человека осознают проблему, то это уже более важная проблема, чем проблема одного человека, но менее важная, чем отсутствие проблем у трёх человек.
Формулировать проблему нужно так, чтобы окружение понимало, что последствия могут коснуться и их.
Я предлагаю ранжировать проблемы таким образом:
- Проблемы 1 уровня – те, которые наносят или могут нанести вред всей группе взаимодействующих людей. Такие проблемы можно назвать «Проблемами компании».
- Проблемы 2 уровня – те, которые наносят или могут нанести вред группе людей в отделе. Их можно назвать «Проблемами отделов».
- Проблемы 3 уровня – те, которые наносят или могут нанести вред конкретному человеку. Это «Проблемы сотрудника»
Локальные проблемы сотрудников (3 уровень) могут сказываться на деятельности отделов (2 уровень). Проблемы отделов сказываются на деятельности компании и возникают системные проблемы (1 уровень).
Причинно-следственные связи
Все проблемы компании подчинены закону причинно-следственных связей. Если мы что-то делаем, то что-то происходит. Проблема – это следствие, причиной которого было какое-то действие.
Способ решения проблемы – контрдействия против причин.
Чтобы исправить корпоративные проблемы (следствия), нужно:
- Сформулировать проблемы;
- Определить, почему это является проблемой.
- Определить ранг проблемы (личная, отдела или компании);
- Сформулировать причины возникновения проблем;
- Скорректировать причины, то есть оказать контрдействие;
- Проверить, решили ли мы проблему и закрепить результат;
- При отсутствии решения проблемы пересмотреть действия.
1. Формулировать проблемы.
Делать это нужно лаконично. Например: «У нас нет инженера» или «Клиенты отказываются от сотрудничества», или «В отделе нет канцелярии». Для фиксации проблем можно завести раздел в корпоративной базе знаний или предлагать сотрудникам их отправлять на емейл.
Диаграмма Исикавы (Ишикавы), диаграмма причинно-следственных связей
2. Пояснить, почему вы считаете, что это является проблемой.
Например: «У нас нет инженера – это проблема, потому что без него мы не можем просчитывать нагрузки сооружений на стены и ошибаемся при проектировании».
3. Определить ранг или уровень проблемы.
Озвученная проблема личная, отдела или компании? Можно отталкиваться от пояснений, в которых уже содержатся подсказки. В приведенном выше примере, по результатам пояснения, выяснится, что «Отсутствие инженера» – это или чья-то личная проблема или проблема отдела (то есть проблема 2 или 3 уровня), а вот «Не можем просчитывать нагрузки» и «часто ошибаемся» – одна из проблем компании (1 уровня). Определение ранга важно с точки зрения расстановки приоритетов и распределения ресурсов. Если проблема напрямую и сильно влияет на экономические результаты компании (в ней есть признаки 1 уровня) – ей стоит уделить большее внимание.
4. Сформулировать причины возникновения проблем.
Для определения причин возникновения проблем существует графический инструмент под названием диаграмма причинно-следственных связей (Диаграмма Исикавы), которая была разработан в середине 20-века для выявления производственных проблем на предприятиях Японии, после чего снискал признание у менеджеров во всем мире.
Подробнее об инструменте можно почитать в Википедии или в сети интернет.
Как пользоваться инструментом. Если кратко:
- Берём лист бумаги и ручку.
- Формулируем проблему. Она всегда рисуется на листе отдельным блоком справа.
- У проблемы всегда есть следствие. Изображаем его в виде стрелы, упирающейся в проблему слева.
- Если проблема локальная, то есть только одна стрела следствий и одна причина.
- Если проблема системная, то к основной причине присоединяются с боков в виде стрелок причины 2 уровня, а к ним могут присоединиться причины 3 уровня и так далее. Таким образом получаются дерево причинно-следственных связей.
5. Скорректировать причины, то есть оказать контрдействие.
Приведу пример контрдействий на локальном уровне. Например, мы испытываем голод. В таком случае, диаграмма может выглядеть так:
Что нужно сделать, чтобы избавиться от проблемы? Поесть. Мы просто меняем нашу причину со знаком «-» (отсутствие еды в организме) на действие со знаком «+». Таким образом, мы и решаем проблему.
У причины 1 уровня «Отсутствие еды в организме» можно выявить причины 2 уровня. Например, мы не можем поесть, потому что: а)Заняты; б)У нас пустой холодильник. В таком случае, способом решения проблемы будет: а)Высвободить время для еды; б)Сходить в магазин и купить продуктов. в)Поесть.
Такой же принцип «корректировки причин» или контрдействий используется и для решения корпоративных проблем.
6. Проверить, решили ли мы проблему.
Локальные проблемы решаются быстро, но даже насыщение после приёма еды не наступает моментально. Чем масштабнее проблема, тем дольше нужно времени на то, чтобы проявился результат. Соответственно:
- После определения проблемы и корректировки действий нужно время;
- В зависимости от проблемы (локальная или системная) время изменений может быть разным.
Условный пример для пояснения логики:
- Для решения системных проблем на уровне планеты нужны века;
- Для решения системных проблем на уровне государства нужны десятилетия;
- Для решения системных проблем на уровне компании нужно несколько лет;
- Для решения системной проблемы отдела нужен 1 год;
- Для решения локальной проблемы сотрудника нужен 1 месяц.
Если вы дождались и увидели изменения после применения контрдействий – закрепляйте поведение. Полезно создать базу ситуационных регламентов, в которую сотрудники отчуждают личный опыт решения проблем на благо компании. Это помогает, с одной стороны, распространять практику на смежные отделы, с другой стороны сокращает время на принятие решений в будущем в похожих условиях.
7. При отсутствии решения проблемы пересмотреть действия.
Я выделаю две причины, по которым проблема может не решиться:
- Вы неверно определили причины;
- Вы неверно расставили приоритеты действий.
Честно говоря, по последнему пункту у меня нет четкого, 100% работающего алгоритма действий. Если бы человек был способен с максимальной точностью определять все причины тех или иных событий, то мы не сталкивались с понятием «Черных лебедей», да и вся наша жизнь была бы 100% упорядоченной и предсказуемой.
Определенно, могу сказать лишь то, что в декомпозиции причинно-следственных связей мы используем дедукцию и абдукцию. Дедукция – логический способ выведения причинно-следственных связей, а абдукция – интуитивный, основанный на любознательности и креативных способностях. Очевидно, стоит эти навыки развивать. Для этих целей можно использовать идеи Элияху Голдратта или ТРИЗ Генриха Альтшуллера.
Что же касается приоритета действий, то здесь можно опираться на метод критического пути (Critical path method), точнее на упрошенную, мою субъективную интерпретацию.
Звучит она так: Чтобы с вероятностью в 100% решить проблему, нужно выполнить все возможные и известные контрдействия. Часть действий будут менее значительными, часть более, но совокупно они неизбежно приведут к результату.
Так как наша задача связана еще и с тем, чтобы проблему решить как можно быстрее – нужно, в первую очередь, найти наиболее короткий путь, в которых присутствует наименьшее количество операций, но с более эффективным, по нашим гипотезам, воздействием.
Таким образом, если речь идет о решении системной корпоративной проблемы или проблемы в отделе, мы можем сформировать план возможных изменений (варианты путей от множества причин к желаемому следствию) и расставить задачи в порядке, от более простых и мощных к более сложным. Это и будет наиболее оптимальная приоритизация способов решения корпоративных проблем.
- Бизнес
- управление
- решение проблем
- структуры данных
- менеджмент
- организация процессов
- Анализ и проектирование систем
- Управление разработкой
- Управление проектами
- Управление продуктом
Источник: habr.com
InLean
Методики бережливого производства и оптимизации бизнес процессов
Анализ коренных причин
Опубликовано 14.06.2020 Автор Ренат Лотфуллин
Анализ коренных причин – это систематический подход, для выяснения коренной причины проблемы или инцидента, позволяющий найти и внедрить наиболее эффективное решение. Охватывает совокупность методов решения проблем, используемых для выявления реальной причины проблемы.
Что такое Анализ коренных причин?
Анализ коренных причин (Root Cause Analysis, RCA) – это пошаговый процесс для определения коренной причины проблемы или события и плана действий по реагированию на них. Большинсвто организаций имеют тенденцию фокусироваться на одном факторе или выделяют конкретно его при попытке определить первопричину, что приводит к неполному решению. Анализ первопричин помогает избежать этой тенденции и рассмотривает всю проблему целиком. Другой момент – организации занимаются лечением симптомов, а не фактических проблем, что приводит к повторным проблемам.
Зачем проводить Анализ коренных причин?
Повторяющиеся проблемы являются источником потерь производства. Потери в виде простоев оборудования, переработки продукта, образования брака и т.д. Мы можем верить, что проблема решена, но в действительности мы только устранили симптом, а не истинную причину.
Правильно сделынный анализ коренных причин может выявить слабости в ваших процессах или системах, которые привевели к несоответствию, и определить, как избежать повторения. RCA выполняется, чтобы определить Что произошло, Почему это произошло, а затем определить, какие улучшения или изменения требуются. Благодаря праильному применению RCA, можно устранить поторяющиеся проблемы.
Как проводить Анализ Коренных причин?
В зависимости от условий и отрасли процесс анализа коренных причин может отличаться. Однако большинство из них использует один и тот же подход состоящий из пяти шагов.
1. Проверка условий
Прежде чем углубиться в решение проблемы, необходимо удостовериться, что внедрено временное корректирующее действие. Оно будет действительным, до тех пор, пока не будут разработаны действия, влияющие на коренные причины. Эти действия позволяют сдерживать распространение проблемы, но не решает ее полностью.
Следующий момент, который необходимо проверить – это наличие стандартов. Необходимо удостовериться, что стандарт на выполнение операции, с которой случилась проблема, существует, он присутствует на рабочем месте и понятен всем работникам.
2. Сбор данных, определение проблемы
Как детективы тщательно собирают улики с места преступления, так и вы должны должным образом собрать всю необходимую информацию, прежде чем начать сам анализ. Сбор данных, вероятно, является наиболее важным шагом в процессе анализа первопричин. И к этому шагу рекомендуется приступать сразу после возникновения проблемы. В этом случае используется инструмент 5W1H, который отвечает на вопросы Что случилось, Где случилось, Когда случилось, Кто вовлечен в проблему, Какие тренды наблюдаются, Как текущее состояние отличется от нормального.
3. Анализ проблемы
Существует несколько инструментов, которые могут быть использованы при Анализе проблемы в рамках Анализа коренных причин. В этом разделе будут рассмотрены некоторые инструменты.
Диаграмма причинно-следственных связей
Эта диаграмма также называется диаграмма Исикавы, или «рыбий скелет». Диаграмма получила такое название, так как похожа на скелет рыбы. Как правило, такая диаграмма используется в процессе мозгового штурма для структурирования идей и визуального отображения причинно-следственных связей.
В основе метода лежит связь возможных причин, влияющих на проблемы. Причины разделены на шесть основных аспектов, относящихся к проблеме. Как правило, используются следующие категории (6 М): Man (человек), Machine (машина), Method (метод), Material (материал), Measurement (измерение), Environment (окружающая среда), Information (информация) (особенно это важно в случае проблем с организацией поставок).
После определения всех возможных причин проблемы и распределения их по категориям, необходимо выявить наиболее вероятную, и проанализировать, действительно ли данное обстоятельство является причиной возникшей проблемы.
Анализ 5 Почему (5Why)
После того как были определены факторы, относящиеся к проблеме, необходимо проанализировать, почему это событие произошло, или, другими словами, первопричины проблемы с использованием методики 5 Почему. (Помните о том, что 5 является ориентировочным числом и количество «почему» может меняться в зависимости от проблемы.) Методика работает следующим образом: Вначале обозначается проблема или наблюдаемые обстоятельства, затем задается вопрос «почему», чтобы определить причину возникновения этих обстоятельств, до тех пор, пока не доберетесь до первопричины.
4. План действий
Как только команда определила первопричину, она должна разработать соответсвующие контрмеры. В плане действий должно быть четко определена задача, ответственный за выполнение и сроки. Без этого ваш план действий далеко не продвинется, и действия не выполнятся. План действий должен быть общедоступен и статус выполнения должен отслеживаться на оперативных совещаниях
5. Стандартизация
Если решение оказалось эффективным, он должно быть принято в качестве стандарта и применяться постоянно. Если этого не сделать, уровень производительности вскоре упадет до исходных значений.
Часто бывает так, что операторы получают неправильные инструкции или имеют недостаточную подготовку для работы на соответствующем оборудовании, выполнения настройки или контроля качества продукта. Это может привести к поломкам, низкому качеству продукции и большому количеству брака.
Лучший метод работы должен быть описан, и операторы должны пройти необходимое обучение:
- Изучите все документированные процедуры и совместно с командой оцените релевантность каждой из них. Определите, какую документацию необходимо обновить, проанализируйте, доработайте, добавьте наглядные материалы.
- Сравните действующие и задокументированные процедуры (по каждой смене, если это возможно). Определите, где процедура не соблюдается, где наблюдается низкий уровень дисциплины или требуется провести дополнительное обучение.
Пример Анализа коренных причин
Ниже вы можете познакомиться с примером Анализа коренных причин. Данный пример, отражает классический подход к выявлению первопричины и формированию плана действий для предотвращения возникновения проблемы в будущем.
Потренироваться в выполнении Анализа коренных причин можно на общеизвестных событиях, где детали и причины происшествия уже известны. В своих обучающих сессиях я использую такие видео. С одним из них вы можете познакомиться по ссылке.
Итог
Анализ коренных причин позволяет ответить на следующие вопросы: Что произошло?, Как проишло? и Почему произошло? Также формирует план действий для устранения проблем.
В конце концов, анализ первопричин сводится к трем задачам. Первая, как следует из названия: выяснить первопричину проблемы или события. Вторая — состоит в том, чтобы понять, как исправить, компенсировать или извлечь уроки из причин, вызванных коренной причиной. Третья и самая важная цель — применить то, что вы узнали из анализа, для предотвращения проблем в будущем.
Источник: inlean.ru21.Логический анализ причинно-следственных связей, построение модели причинно-следственной связи.
Комплексными методами осмысления предмета): а) методы описания, б) методы причинно–следственного анализа, в) методы оценки, г) методы прогнозирования, д) методы программирования (формулирования планов). Эти методы не существуют изолированно от других известных методов, но опираются на них, включают в себя и в то же время являются относительно самостоятельными.
ПСС- это Парная генетическая связь явлений, одно из которых порождает другое. Первое явление называется причиной, а второе следствием. Во временном плане причина всегда предшествует следствию. Но, разумеется, причинно–следственную связь нельзя сводить к обычной последовательности тех или иных событий во времени.
Таким образом, причиной следует называть такое явление, которое предшествует другому во времени и связано с ним внутренней материальной связью. Логические методы причинно–следственного анализа Актуальные ситуации, выступающие предметом журналистского исследования, очень часто, как мы уже заметили выше, представляют собой сложные переплетения различных взаимодействующих факторов, условий, обстоятельств..
Справиться с возникшей задачей ему может помочь владение логическими методами установления причинно–следственной связи явлений. Следует заметить, что логические методы выявления причинно–следственной связи не следует ставить в один ряд с такими методами изучения действительности, как методы наблюдения, эксперимента, изучения документов и другие, которые использует журналист. Логические методы включаются в тот мыслительных процесс, который осуществляется и в ходе наблюдения, и в ходе эксперимента, и в ходе изучения документов и пр. Построение причинно-следственных связей,начиная с отдельных стратегических целей перспективы Клиенты При использовании этого метода разработка причинно-следственных цепочек начинается с одной из стратегических целей перспективы Клиенты. Та или иная цель этой перспективы сначала рассматривается на предмет ее связи со всеми целями данной перспективы, а затем с целями перспектив Процессы и Потенциал.
22.Использование функционально-стоимостного анализа в принятии управленческих решений. Этапы фса.
ФСА (функционально-стоимостный анализ) — метод технико-экономического исследования систем, направленный на оптимизацию соотношения между их потребительскими свойствами (качество функций) и затратами на достижения этих свойств. Функционально-стоимостной анализ — метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, в основе которого лежит использование функций и ресурсов, задействованных в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также в обеспечении качества.
Метод ФСА разработан как “операционно-ориентированная” альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности, в отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА:1. предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;2. распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и функциях их составляющих, а также их влиянием на себестоимость.
Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ: 1) формирование релевантной информации об эффективности деятельности центров ответственности на предприятии; 2)определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии; 3) проведение сравнительного анализа и обоснование выбора рационального варианта технологии реализации бизнес-процессов; 4)проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг; 5) определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат; 6)сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия; Эффективное проведение ФСА включает выполнение следующих этапов:1.Планирование и подготовка: уточняется объект и цели (минимизация стоимости или повышение качества выполнения функции при сохранении прежней стоимости), формируется рабочая группа.2. Информационный: сбор сведений по условиям применения и изготовления изделия, требованиям к его качеству, возможным проектным решениям, недостаткам. 3. Аналитический: составление функциональной структуры, определение стоимости и ценности отдельных функций, выбор направления работы.4. Поисковый. 5. Рекомендательный.
Источник: studfile.net