Методы совершенствования бизнес процессов

МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ / ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА / СТАДИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА БИЗНЕС-ПРОЦЕССА / METHODS OF BUSINESS-PROCESS UPGRADING / LIFE CYCLE OF BUSINESS-PROCESS / STAGE OF BUSINESS-PROCESS LIFE CYCLE

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Миняев Евгений Валерьевич

Применение процессного подхода к управлению организацией является эффективным инструментом адаптации к внешней среде. В статье рассматриваются методы совершенствования бизнес-процессов , способствующие их изменению для лучшего удовлетворения потребителей. В качестве ключевого фактора выбора метода совершенствования процессов выделен жизненный цикл бизнес-процесса .

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Миняев Евгений Валерьевич

Методические аспекты развития бизнес-процессов организаций
Интеграция методов совершенствования бизнес-процессов предприятия
Непрерывное совершенствование бизнес-процессов предприятия
Подходы к совершенствованию бизнес-процессов на предприятии
Оптимизация бизнес-процессов интегрированных холдинговых структур
i Не можете найти то, что вам нужно?

Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Methods of business-process upgrading

As process approach to company administrating being an efficient tool to adapt to competitive environment, the article considers some methods to up-date business processes to meet consumer demand better. Business process life cycle is offered as the key factor of choosing some method of the up-dating.

Текст научной работы на тему «Методы совершенствования бизнес-процессов»

МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ METHODS OF BUSINESS-PROCESS UPGRADING

Е.В. Миняев E.V. Minyaev

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

Применение процессного подхода к управлению организацией является эффективным инструментом адаптации к внешней среде. В статье рассматриваются методы совершенствования бизнес-процессов, способствующие их изменению для лучшего удовлетворения потребителей. В качестве ключевого фактора выбора метода совершенствования процессов выделен жизненный цикл бизнес-процесса.

As process approach to company administrating being an efficient tool to adapt to competitive environment, the article considers some methods to up-date business processes to meet consumer demand better. Business process life cycle is offered as the key factor of choosing some method of the up-dating.

Ключевые слова: методы совершенствования бизнес-процессов, жизненный цикл бизнес-процесса, стадия жизненного цикла бизнес-процесса.

Keywords: methods of business-process upgrading, life cycle of business-process, stage of business-process life cycle.

В условиях динамично развивающейся рыночной среды вопросы выбора эффективных методов управления организацией выходят на первое место. В менеджменте сложились два принципиальных подхода к организации системы управления:

1. Функциональный подход: деление организации на функции и подразделения, где каждая организационная единица замкнута на выполнении своих функций и обязанностей в отрыве от других исполнителей и потребителя.

2. Процессный подход: выделение в организации сети бизнес-процессов, каждый из которых характеризуется наличием входа (ресурсы организации), технологией преобразования ресурсов, выхода (готовая продукция либо услуги), владельца, критериев оценки эффективности и результативности. Цель формирования бизнес-процессов — удовлетворение требований потребителей.

Эффективность и актуальность процессного подхода в настоящее время уже никто не ставит под сомнение. Менеджмент процессов постоянно дополняется и изменяется в соответствии с требованиями конкурентной среды. Наибольшее внимание заслуживает изучение методов, способствующих планомерному и результативному изменению бизнес-процессов в организации.

В отечественной и зарубежной литературе по управлению бизнес-процессами распространены следующие методы совершенствований процессов: упрощение, идеализация, струк-

турирование функции качества, анализ рабочих ячеек, статистические методы, реинжиниринг и бенчмаркетинг [1, с. 133].

Данные методы позволяют успешно совершенствовать систему бизнес-процессов, однако стоит принять во внимание, что правильность выбора того или иного метода обусловлена многими факторами. К примеру, статистическое управление процессами целесообразно использовать, когда организация оперирует показателями, поддающимися исчислению (время выполнения операции, количество ошибок). Реинжиниринг также не всегда является оптимальным методом, так как, например, коренное переосмысление стабильно функционирующих процессов в лучшем случае может привести к незначительному увеличению их эффективности, в иных случаях — к отсутствию результативности от преобразования бизнес-процессов и нецелевому использованию ресурсов.

Выбор методов совершенствования процессов на предприятии является сложной задачей, поэтому необходимо выделить критерий, на основе которого возможно выбрать актуальный метод для улучшения процесса. По мнению автора, таким критерием может служить жизненный цикл бизнес-процесса, предъявляющий особые требования к методам совершенствования и определяющий основные условия функционирования бизнес-процессов. Жизненный цикл бизнес-процесса включает в себя следующие стадии:

1. Определение процесса — выявление входов, выходов, ресурсов, взаимодействие с другими процессами, его регламентация и стандартизация. Основная цель: достижение новых целей и решение задач.

2. Развитие процесса — адаптация процесса к требованиям потребителей.

3. Стабильное функционирование процесса.

4. Снижение эффективности процесса -снижение показателей результативности и эф-

Метод анализа рабочих ячеек делает акцент прежде всего на технической составляющей бизнес-процессов, т. е. за основу совершенствования берутся в первую очередь технические требования к продукции для удовлетворения требований потребителей.

Анализ рабочих ячеек предполагает проведение следующих этапов:

1. Создание ячейки (группа работников, выполняющих комплекс заданий и имеющих хорошо определенные входы и выходы).

фективности процессов по причине неудовлетворенности потребителей, что является причиной его ликвидации, либо коренного преобразования.

5. Ликвидация или реорганизация процесса — появление нового процесса, отсутствие необходимости в процессе.

Оценка бизнес-процесса с точки зрения стадии жизненного цикла может определить наиболее подходящий метод его совершенствования (см. таблицу).

2. Выявление потребителей и формулирование требований к продукции или услуги.

3. Выявление поставщиков и формулирование требований к сырью и материалам.

4. Определение процессов, в которых осуществляется преобразование входов в выходы.

5. Определение и использование показателей для мониторинга совершенствования удовлетворенности потребителя и внутренней эффективности производительности.

Методы совершенствования бизнес-процессов

Метод Сущность метода Стадия жизненного цикла бизнес-процесса Обоснование выбора метода

Анализ рабочих ячеек Оптимизация процесса через анализ технических требований к продукции Определение процесса Определение входа, выхода, ресурсов, составление карты процесса

Упрощение Сокращение потерь и расходов элементов бизнес-процесса Развитие процесса Адаптация процесса к рынку, устранение лишних операций и функций, совершенствование взаимодействия субпроцессов

Идеализация Формирование идеального процесса через коллективное предложение идей Развитие процесса Приведение нового процесса в соответствии с идеальной моделью

Структурирование функции качества Улучшение процессов через сопопоставление требований потребителей со средствами удовлетворения их потребностей Развитие процесса Выбор ключевых направлений адаптации процесса к требованиям потребителей

Статистическое управление Статистический анализ показателей процесса и выявление факторов, влияющих на отклонение Стабильное функционирование процесса Высокая удовлетворенность клиентов, выявление и нейтрализация факторов, случайно воздействующих отрицательно на процесс

Реинжиниринг Радикальное перепроектирование сети бизнес-процессов Снижение эффективности процесса Низкая удовлетворенность потребителей, рост затрат на процесс, необходимость радикальных мероприятий по изменению процесса

Бенчмаркинг Сравнение бизнес-процессов с эталонными процессами Снижение эффективности процесса, развитие процесса Использование лучших моделей бизнеса на рынке для реорганизации собственных процессов

6. Постоянный мониторинг, выработка предложений по улучшению и их внедрение.

Анализ рабочих ячеек позволяет перестраивать и совершенствовать бизнес-процессы в соответствии с требованиями и ожиданиями потребителей. Применение метода анализа рабочих ячеек является наиболее предпочтительным на первой стадии жизненного цикла в связи с тем, что правильное определение требований потребителей и дальнейшее моделирование процесса полностью обусловливает эффективность формирования нового процесса.

Назначение метода упрощения заключается в сокращении потерь и расходов элементов бизнес-процесса. Упрощенный процесс более стабилен, понятен и гибок. Данный метод реализуется при помощи следующих приемов: сокращение излишков (дублирование и искажение информации) и устранение бюрократии, анализ добавленной ценности, сокращение времени цикла. Бюрократия является препятствием для процессного подхода, поэтому необходимо ее сокращать в первую очередь. Исследования показали, что 60 % времени чаще затрачивается на ненужные проверки и поиск бесполезной информации.

Добавленная ценность продукции формируется через функционирование следующих бизнес-процессов: 1) бизнес-процессы, реально создающие ценность продукции для потребителя (переработка, упаковка и др.); 2) бизнес-процессы, необходимые для функционирования организации (планирование производства, управление персоналом); 3) бизнес-процессы, не создающие какой-либо ценности (устранение брака). Таким образом, возможно сформировать сеть бизнес-процессов организации, наглядно демонстрирующую последовательность создания продукции, и выявить ненужные процессы (группа 3), оптимизировать существующие процессы (группа 1, 2).

Метод идеализации по своей сути близок к методу упрощения. Отличие заключается в том, что данный метод реализуется путем коллективного предложения идей, которые формируют идеальный процесс. Главная цель метода — свести к минимуму разрыв между фактическим и идеальным процессом. Чаще всего целесообразно использовать графические приемы, позволяющие наглядно сравнивать факти-

ческую модель бизнес-процессов и идеальную, и определять «узкие места» в организации. В дальнейшем каждый сформированный процесс необходимо адаптировать в соответствии с требованиями потребителей.

Методы упрощения и идеализации на стадии развития процесса, основная цель которого заключается в постепенном совершенствовании процесса через поиск наиболее оптимальных схем его функционирования и устранение проблемных мест, позволят организации осуществить планомерную и систематическую адаптацию к внешней среде.

Структурирование функции качества является методом оптимизации бизнес-процессов через сопоставление требований внутренних и внешних потребителей с возможными мероприятиями по совершенствованию процессов. Для реализации метода необходимо построить так называемый «дом качества» (рис.

1), где сводятся воедино требования потребителей, предъявляемые к процессу (поле «Что?»), средства удовлетворения потребностей потребителей (поле «Как?»), элементы бенчмаркинга. Соответственно, на пересечении в поле «Матрица соответствий» можно увидеть взаимозависимости между требованиями и средствами их удовлетворения.

В поле «»Как» против «Как?»» отображаются взаимозависимости между средствами удовлетворения потребностей посредством специальных символов, характеризующих силу зависимости. Кроме того, дом качества позволяет оценивать характер взаимовлияний средств удовлетворения проблем (поле «»Как?» против «Как?»»). В поле «Сколько?» размещаются результаты анализа, которые позволяют судить на основе количественных данных о степени удовлетворения различных требований потребителей (поле «Что?») посредством того или иного решения (поле «Как?»). Данный метод позволяет определять приоритетность реализации мероприятий и их взаимозависимость по удовлетворению требований потребителей. Таким образом, разработку направлений совершенствования процессов через структурирование функции качества предпочтительнее проводить на стадии развития процесса, когда наиболее важно увязать в единую систему требования потребителей и ресурсы, необходимые для их удовлетворения.

Рис. Общий вид «дома качества»

Другим эффективным средством мониторинга и совершенствования процессов является статистический анализ. Суть метода заключается в определении среднего значения показателя процесса, границ колебаний показателя процесса (вариации) и реализации мероприятий для исключения выхода показателей за допустимые пределы.

Иными словами, если отклонение принимает значение больше стандартного, то появляется необходимость его корректировки через поиск факторов, повлиявших на данное отклонение. Если процесс протекает в заданных пределах, то вмешательства не требуется. Ввиду того, что основные параметры процесса являются постоянными и стабильными, целесообразно применять метод статистического анализа на стадии стабильного функционирования бизнес-процесса. Это позволит владельцу процесса обеспечивать заданный уровень функционирования его ключевых параметров и выявлять факторы, отрицательно воздействующие на эффективность протекания процесса.

Наиболее популярным методом управления изменениями бизнес-процессов в 1990-е гг. стал реинжиниринг, суть которого заключается в коренном переосмыслении процессов в организации и формирование новой системы бизнес-процессов, превосходящая на порядок по эффективности предыдущую систему. Неоспоримым преимуществом данного метода является отказ от устоявшихся процедур и внедрение новой радикальной системы бизнес-процессов, удовлетворяющей требованиям потребителей и увеличивающей эффективность деятельности организации на всех ее уровнях.

Его основатели М. Хаммер и Дж. Чампи определили реинжиниринг как «фундаментальное и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности — стоимость, услуги, качество, темпы» [2, с. 52]. Реинжиниринг прежде всего направлен на значительное увеличение эффективности функционирования процессов в организации. По своей сути его можно определить как соединенный метод упрощения и идеализации, т. е. от старых процессов берется все лучшее и соединяется с новой концепцией бизнес-процессов.

Бенчмаркинг является не менее эффективным методом, чем реинжиниринг, который заключается в постоянном измерении и сравнении отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации с целью сбора информации, которая поможет организации определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы. Среди бизнес-процессов проводится сравнение, результаты которого ложатся в основу обучения и совершенствования. Для использования бенчмаркинга есть несколько причин: 1) появление стимула к совершенствованию и обучению; 2) источник инновационных идей и эталонов; 3) критическое отношение к существующим процессам. Таким образом, цель данного метода заключается в усвоении лучших достижений в области бизнес-процессов на рынке и дальнейшее совершенствование.

В любой организации наступает момент, когда показатели эффективности и результативности работы начинают снижаться. Чаще

всего этап снижения эффективности наступает, если организация не проводит периодическое обновление бизнес-процессов. Острая конкуренция, появление новых технологий приводят к тому, что бизнес-процессы начинают все меньше и меньше удовлетворять запросы потребителей. Этап снижения эффективности процесса является наиболее болезненным для организации, поэтому здесь необходимо использовать методы улучшений процессов, которые способны увеличить их эффективность не на 10 % или даже на 20 %, а минимум на 80 % [2]. Коренное преобразование процесса способно оживить организацию и предоставить ей дополнительные конкурентные преимущества на рынке. Поэтому данная стадия жизненного цикла бизнес-процесса обусловливает применение реинжиниринга, который целесообразно использовать совместно с бенчмаркингом, так как заимствование лучших технологий управления компанией у конкурентов может значительно

ускорить процесс преобразований, что сегодня является важным фактором в управлении изменениями.

Таким образом, эффективность и актуальность использования того или иного метода улучшения процессов напрямую зависит от правильной идентификации стадии жизненного цикла процесса в организации. Выбор метода должен быть обусловлен условиями и факторами, которые влияют на функционирование процесса. Неверное управленческое решение может привести к потерям конкурентных преимуществ и позиций организации.

1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / науч. ред. Ю.П. Адлер. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. — 272 с.

2. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе -М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. — 288 с.

Источник: cyberleninka.ru

1.3. Методы совершенствования бизнес-процессов

Вопросы для рассмотрения: Основные методы, используемые при совершенствовании бизнес-процессов. Метод быстрого анализа (FAST). Бенчмаркинг и его виды. Перепроектирование. Прямой инжиниринг.

Реинжиниринг бизнес-процессов. Рекомендуемая литература: 2, 6, 12. Перечень дополнительных ресурсов: 3, 9, 10. Наименование вида самостоятельной работы: написание конспектов, изучение литературы, выполнение контрольной работы, подготовка к лабораторной работе.

Выделяют пять основных методов используемых при совершенствовании бизнес-процессов: метод быстрого анализа (FAST); бенчмаркинг процесса; обратный инжиниринг (описание и перепроектирование действующих бизнес-процессов); прямой инжиниринг (проектирование бизнес-процесса «с чистого листа»); реинжиниринг. Метод быстрого анализа (FAST) концентрирует внимание на определенном процессе в ходе совещания группы для определения способов улучшения процесса в течение короткого времени (обычно 90 дней).

В его основе лежат интуитивные методы принятия решения, экспертной оценки и генерации идей. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации. Преимуществом данного метода является оперативность выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика. Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. К существенным недостаткам этого метода можно отнести относительную локальность исследуемого процесса, так как исследования могут проводиться без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами в организации,

поэтому нередко устраняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализа. Бенчмаркинг – это систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и обучение на лучших примерах ведения бизнеса.

Бенчмаркинг процесса основывается на сравнительном анализе действующих процессов с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующие. Он заключается в постоянном сравнении собственной деятельности, технологий и результатов (продуктов) с деятельностью других предприятий, причем не обязательно одной отрасли.

Выделяют три вида бенчмаркинга: функциональный (собственные показатели сравнивают с данными компании, добившейся высоких результатов); внешний (предприятие сравнивается с лидирующими компаниями, действующими в одной отрасли); внутренний (сравнительный анализ проводят в рамках собственной компании – филиалов или отделений компании, выполняющих аналогичную работу или процесс лучше других). Диагностика бенчмаркинга начинается со сравнения результатов с целями.

Затем исследуются процессы, производящие продукты. Определяются слабые места, приводящие к недостаточным результатам, или достоинства, обеспечивающие преимущества. При перепроектировании (обратный инжиниринг) внимание и усилия концентрируются на совершенствовании действующего процесса.

Этот метод обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями клиента. При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния, а затем новая модель.

Нередко перепроектирование процесса проводят на основе бенчмаркинга, чтобы процесс не оказался хуже «эталона». Результатом этапа прямого инжиниринга является модель нового бизнеса, представленная П-моделью и О-моделью. На этапе построение П-модели нового бизнеса исследуется влияние спецификации целей компании на П-модель существующего бизнеса. Построение П-модели нового бизнеса для каждого прецедента начинается с определения и описания субъектов. После описания субъектов, их роли в новом бизнесе и отношений с прецедентом,

следует приступить к определению прецедентов и описанию их в виде потока событий. Осуществляется интерактивное рассмотрение различных возможных П-моделей в поисках той, которая наилучшим образом отражает новые цели. Обычно эта задача решается методом «мозгового штурма» и, если возможно, с использованием прототипов (макетов). Прецедентов не должно быть слишком много.

Считается, что большинство компаний описывается с помощью 10-20 прецедентов. Формирование О-модели начинается с выделения объектов, участвующих в выполнении прецедентов. Необходимо проанализировать ход событий прецедента. Предметам, которые обрабатываются в ходе прецедента (продукты, материалы, документы), ставятся в соответствие объекты-сущности.

Исполнителями прецедента являются управляющие или интерфейсные объекты. Следует стремиться к тому, чтобы один ресурс (объект) мог выполнить как можно большую часть работы. Создание новой организационной структуры, соответствующей новым перепроектированным бизнес-процессам, осуществляется на основе О-модели нового бизнеса. Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR) предполагает радикальные изменения в деятельности организаций, проводящих к резкому повышению эффективности. Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа: разработка образа-видения будущей компании (на этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей); анализ существующего бизнеса (проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент); разработка нового бизнеса (создаются новые и/или изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы); внедрение проекта нового бизнеса.

1.4. Концепция всеобщего управления качеством (TQM) и стандарты ISO 9000 Вопросы для рассмотрения: Понятие «комплексное управление качеством». Японская модель иерархии качества. Концепция всеобщего управления качеством. Взаимосвязь составляющих TQM. Основные элементы, способствующие внедрению системы TQM.

Рекомендуемая литература: 12. Перечень дополнительных ресурсов: 9, 10. Наименование вида самостоятельной работы: написание конспектов, изучение литературы. Понятие «комплексное управление качеством» введено А. Флейгенбаумом (США) в 1957 году.

Он заложил основы концепции TQM (Total Quality Management – всеобщее управления качеством): впервые подчеркнул роль высшего руководства фирмы в обеспечении качества, необходимость управления качеством на всех этапах жизненного цикла продукта, важность подготовки и мотивации персонала, необходимость учета расходов на качество, взаимосвязь уровня качества продукции и эффективности фирмы и др. Первенство в реализации системы управления качеством принадлежит Японии.

Японская модель управления качеством – всеобщий контроль качества (TQC), созданная в конце 1960 годов. В 1970-е годы в Японии повсеместно состоялся переход от системы статистического контроля качества (SQC) к модели всеобщего контроля качества (TQC).

Японская система управления качеством установила четырехуровневую иерархию качества: соответствие, еще не созданным потребностям; соответствие требованиям рынка; соответствие назначению; соответствие стандарту. Большой вклад в развитие управления качеством внесли американские ученые Э. Деминг и Дж. Джуран, которые создали основы японской системы качества. Широко известен цикл ШухартаДеминга PDCA, используемый в системах качества; цепная реакция Деминга, указывающая на связь качества продукции с основными показателями работы фирмы; 14 постулатов Деминга, лежащие в основе организации успешной работы по менеджменту качества.

Определение TQM приведено в международном стандарте ISO 8402: «TQM – подход к управлению организацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для организации и общества». Основными элементами процесса управления качеством являются: определение политики и целей в отношении качества; планирование качества; обеспечение качества; руководство качеством; совершенствование.

Для достижения поставленных целей качества используют методы, сгруппированные в три основных блока: методы обеспечения качества; методы стимулирования; методы контроля результатов работы по повышению качества. Концепция TQM является платформой стандартов Международной организации по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO) серии 9000.

В них качество определяется, как уровень способности продукции удовлетворять определенные потребности клиента. Стандарты ISO серии 9000 являются наиболее известными и успешно применяемыми из 13 тыс. стандартов, изданных Международной организацией по стандартизации с момента начала работы в 1947 году. В первой редакции ISO серии 9000, вышедшей в 1987 году, было 5 стандартов (ISO 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества»; ISO 9001 «Модель обеспечения качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании»; ISO 9002 «Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже»; ISO 9003 «Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»; ISO 9004 «Общее руководство качеством и элементы систем качества»). Эти стандарты были выпущены совместно со стандартом ISO 8402 – «Качество». В 1994 году было выпущено второе издание стандартов ISO 9000-94, включающее стандарт ISO 9000 «Общее руководство

.5. Система совершенствования «кайдзен» Вопросы для рассмотрения: Должностные функции по отношению к процессу. Всеобщий уход за оборудованием (ТРМ). Развертывание политики совершенствования. Система подачи предложений. Работа малых групп.

Организация процесса совершенствования. Этапы процесса совершенствования по системе «кайдзен». Рекомендуемая литература: 6, 12. Перечень дополнительных ресурсов: 3, 9. Наименование вида самостоятельной работы: написание конспектов, изучение литературы. Система совершенствования «кайдзен» исходит из того, что совершенство – не точка, а непрерывный поиск.

В ее основу положены понятия: потери (муда), нерегулярность (мура), напряжение (мури). Потери (муда) – это действия, не прибавляющие ценности (потеря времени из-за неоптимального маршрута доставки создают узкие места, увеличивают затраты и не добавляют ценности). С этой точки зрения все действия в организации можно разделить на три категории: действия, добавляющие ценность (например, обработка детали); действия, не добавляющие ценности, но неизбежные (например, входной контроль или текущие измерения); действия, не добавляющие ценности и подлежащие устранению в «кайдзен» (например, поиск нужной детали, излишнее ожидание клиента, ненужная формальность в процедуре). Нерегулярность (мура) появляется всякий раз, когда нарушается плановый ритм работы оператора, поступления деталей и механизмов или нарушается производственный график. Напряжение (мури) означает напряженные условия работы, как для сотрудников и оборудования, так и для процессов. Три основных правила внедрения «кайдзен» в определенное место (гемба): Поддержание порядка (сильно снижает возможности для распространения «вируса изменчивости» и развивает у сотрудников навыки самодисциплины); устранение потерь (муда);

стандартизация (фиксация лучшего способа как делать работу). При стандартизации в системе «кайдзен» используются методика «5W+1H». «5W» означает ответы на следующие вопросы: what (что должно быть сделано, в каком объеме и с какими особенностями); who (кто должен это сделать); why (зачем это нужно сделать); when (когда, при каком условии это должно быть сделано); where (где, и в каких технических условиях это должно быть сделано).

Дополнительный вопрос «1H» – How? – Как, какими шагами, и в какой последовательности работа должна быть сделана. М. Имаи выделяет шесть основных используемых «кайдзен» систем: всеобщий менеджмент качества (TQM); система «точно в срок» (JIT); всеобщий уход за оборудованием (ТРМ); развертывание политики совершенствования; система подачи предложений; работа малых групп.

Точно в срок (Just In Time, JIT) – это концепция управления производством которая направлена на снижение количества запасов. Основная идея концепции заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны. Система ТРМ направлена на улучшение качества работы оборудования и его максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания, охватывающего весь жизненный цикл станков и механизмов. В этом процессе используется система «5S» – пять букв в латинской транскрипции японских слов: организация (seiri); аккуратность (seiton); уборка (seiso); стандартизация (seiketsi); дисциплина (shitsuke).

Высшему руководству необходимо разработать долгосрочную стратегию совершенствования и выделить среднесрочные и годовые цели. Топ-менеджеры должны иметь план развертывания стратегии, доведенный до низших уровней управления (цеха, участка). Спускаясь на нижестоящие уровни, стратегические планы детализируются.

Система подачи предложений – направлена на стимулирование участия всех сотрудников в процессе. Система «кайдзен» предусматривает и поощряет работу малых неформальных групп, которые формируются для выполнения конкретных задач на участках работы. Наиболее известный вид таких групп – кружки качества, предназначенные для решения не только проблем качества продукции, но и таких вопросов, как затраты, безопасность и производительность. В процессе совершенствования по системе «кайдзен» можно выделить пять этапов: организация работ по совершенствованию (выбор критических процессов, формирование команды совершенствования владельцем процесса, установление границ процесса, идентификация целей и разработка плана проекта); понимание процесса (анализ реально выполняемой работы, проверка ее соответствия действующим процедурам, сбор данных о затратах и времени цикла процесса); рационализация процесса (осуществление техникоэкономического анализа, определение способов улучшения); внедрение, измерение и контроль; непрерывное совершенствование.

Источник: studfile.net

Методы улучшения бизнес процессов, которые можно применять уже сегодня

Методы улучшения бизнес процессов основаны на логике и здравом смысле. Эти простые инструменты не требуют специальных навыков и могут применяться в любой области деятельности. Мы подготовили для вас описание основных методов улучшения бизнес-процессов, которые можно начать применять без сложной подготовки.

Простые и действенные методы улучшения бизнес процессов

Существует множество методов улучшения бизнес процессов. При этом одни и те же методы можно встретить в разных концепциях, названиях и комбинациях. Поэтому мы выделили суть и описали 8 методов улучшения бизнес процессов

Устранение разрывов

Разрыв — это ожидание кого-то или чего-то. Это ситуация, когда вы не можете продолжить выполнять процесс, потому что у вас нет нужных данных, инструментов или ресурсов, а без них невозможно продолжить выполнять процесс. Это все, что вас отвлекает от процесса. Проще говоря, разрыв — это прерывание потока выполнения процесса.

С точки зрения процесса, разрыв — это потеря. Разрывы можно и нужно устранять. Уберите отвлекающие факторы. Обеспечьте процесс всем необходимым. Приведите в порядок рабочее место, чтобы не тратить время на поиск нужных вещей или информации.

Синхронизируйте процессы таким образом, чтобы предыдущий процесс поставлял продукт в последующий вовремя. Все методы улучшения бизнес процессов тем или иным способом направлены на устранение разрывов.

Устранение лишних действий

Лишними являются действия, которые не создают продукт, не добавляют ему ценности, не направлены на улучшение клиентской составляющей или не несут пользы другим процессам. Все дублирующие действия также являются лишними. Действия, которые мы можем отнести к бюрократическим, лишние. Поэтому метод очень прост — найдите лишние действия и избавьтесь от них.

Для поиска лишних действий можете использовать список контрольных вопросов:

• Это действие выполняется в каком-то еще процессе?
• Это действие необходимо для создания продукта процесса?
• Это действие необходимо для выполнения каких-то обязательных требований?
• Это действие улучшает качество продукта?
• Это действие позволяет улучшить взаимоотношения с клиентами?
• Это действие улучшит восприятие клиентами нашего продукта или компании?
• Это действие необходимо для других процессов в компании?

Если вы получили ответ «Да» на первый вопрос и один из последующих, то это потенциально дублирующее действие, которое можно устранить. Если на первый вопрос ответ «Да», а на последующие «Нет», то это точно лишнее действие. Если же вы получили все ответы «Нет», тут даже думать нечего. Это совершенно бесполезное действие, и от него необходимо избавиться.

Очень часто лишние действия появляются в результате того, что другие участники просто не знают о том, что кто-то это уже делает. Например, один отдел не в курсе, что отчет, на который они тратят много времени, также делается в другом отделе.

Лишние действия не только увеличивают затраты процесса, но и могут быть источником ошибок, создающих сложности в других процессах. Например, отдел закупок и конструкторский отдел независимо друг от друга запрашивают цены поставщиков и вносят их в базу. Разница в ценах может привести к дорогим ошибкам, для устранения которых методы улучшения бизнес процессов уже не сработают.

Управление бизнес-процессами
Как найти потери в процессах

Потери в процессах есть всегда. Потери отсутствуют только в идеальных процессах. Но с идеальными процессами есть одна проблема — они не существуют. Поэтому крайне важно обладать навыками, которые позволят обнаружить и устранить потери в процессах.

Обеспечение непрерывности процесса

Чем непрерывнее процесс, тем выше его эффективность. Но непрерывность процесса не всегда связана с отсутствием или устранением разрывов. В некоторых случаях можно улучшить процесс, «схлопнув» несколько операций или подпроцессов в один.

В этом случае процесс выполняется таким образом, чтобы окончание одной операции, сразу начинало последующую. Приведу простой пример. Я часто наблюдал, как некоторые сотрудники сначала пишут письмо в текстовом редакторе, затем вставляют текст в окно нового сообщения в почтовом клиенте и затем отправляют письмо. С процессной точки зрения, это несколько отдельно стоящих операций.

Эти операции можно «схлопнуть» в одну, если сотрудник будет писать письмо сразу в окне нового сообщения почтового клиента. Эффективность увеличится.

Такие «мелочи» позволяют существенно улучшить многие, а в особенности административные процессы. По результатам исследований Gartner, использование данного метода позволяет сократить длительность административных процессов на 40%

Параллельное выполнение операций

Вопреки расхожему мнению, нельзя делать несколько дел одновременно. Поэтому когда мы говорим о параллельном выполнении операций в бизнес процессах, мы имеем в виду 2 вещи:

1. Чтобы операции могли выполняться параллельно, они должны выполняться разными людьми
2. Параллельное выполнение операций одним человеком — это последовательное выполнение операций разных процессов.

Что касается первого, то тут все просто — если вы можете перераспределить выполнение операций процесса по сотрудникам и тем самым сократить его длительность, стоимость и т.д. — просто сделайте это. Почему-то многие считают, что методы улучшения бизнес процессов — это из ряда метафизики небесных тел, а «вот такие простые решения слишком просты». Не надо пренебрегать простыми решениями. Чем проще, тем лучше и эффективнее. Часто это вопрос технологии или управления.

Параллельное выполнение операций позволяет сократить время цикла до 80%. Яркий пример — переход от последовательного, классического проектирования зданий к параллельной инженерной разработке. Вместо того, чтобы сначала создавать концепцию изделия, затем выполнять чертежи, заказ материалов и только затем — процессы, все эти действия можно выполнять параллельно в объединенных командах. Время разработки резко сокращается, а потребности всех заинтересованных сторон учитываются в процессе разработки.

По второму пункту немного сложнее. Комбинация нескольких процессов или экземпляров процессов при выполнении одним сотрудником возможна, но несет в себе ряд нюансов.

1. Если вы комбинируете два процесса, то также комбинируете их риски, ошибки и т.д.
2. Не все процессы можно эффективно скомбинировать
3. В некоторых случаях, честно говоря, во многих случаях комбинация приведет к снижению эффективности процессов.
4. Прежде чем принимать решение о комбинировании процессов, необходимо произвести расчет целесообразности. Здесь может скрываться множество подвохов. Так что старайтесь очень аккуратно подходить к комбинированию процессов.

Кстати, когда я говорю о комбинировании процессов, это означает, что вы делаете все, чтобы сотрудник реально выполнял несколько процессов в заданной последовательности. Это может выглядеть так: включить чайник, загрузить белье в стиральную машину, насыпать чай в чашку, залить чай кипятком, засыпать порошок в стиральную машину и включить ее.

Подготовка или обеспечение

Все методы улучшения бизнес процессов просты, а этот в особенности. Как вы уже поняли, множество потерь в процессах связаны с поиском и подготовкой ресурсов, материалов и прочих инструментов. От 20 до 50% времени многих процессов тратится на бесполезную подготовку с процессной точки зрения .

Поэтому можно существенно улучшить процесс, организовав его своевременное обеспечение всем необходимым. Частный случай обеспечения — изменение порядка действий таким образом, чтобы выделить подготовку ресурсов в отдельный блок. Самое важное, чтобы подготовка к выполнению операций и выполнение операций были разнесены.

Кстати, технология 5С решает часть вопросов по обеспечению через правильную организацию рабочего места.

Изменение порядка действий

Метод, который частично вытекает из предыдущего пункта и имеет отношение к устранению разрывов. Нужно изменить порядок процесса, чтобы избежать ненужных действий, разрывов и т.д.

Нередко можно встретить такой порядок действий, который приводит к лишним передвижениям полуфабрикатов, продукции, ресурсов и документов. К примеру, в процессах согласования документов нередко встречаются действия повторного согласования. Генеральный директор первым и последним утверждает бюджет.

Иногда можно встретить абсурдные варианты — бухгалтерия может подписать обходной лист и перечислить расчет сотруднику только тогда, когда стоит подпись директора, который, в свою очередь, ставит свою подпись последним, т.е. после бухгалтерии. Это наиболее простые примеры, где изменение порядка действий процесса приведет к уменьшению времени всего цикла.

Но представьте, что процесс может быть связан с дорогостоящим перемещением материалов или продукции. В таком случае простое изменение процесса позволит избежать лишних перемещений и существенно повлиять на финансовые затраты. А мелочи. Что ж, мелочи становятся критичными в часто повторяемых процессах. Эффект масштаба, знаете ли.

Таким образом, чем чаще повторяется процесс и больше сотрудников его выполняют, тем важнее внимание к «мелочам».

Синхронизация процессов

Существует довольно много процессов, которые выполняются не так часто. Подготовка квартального отчета, ежегодная защита бюджета, составление налоговой декларации. Результаты процессов понятны, а непосредственные заказчики известны. Однако не все клиенты процесса являются непосредственными «заказчиками».

В таком случае они могут не знать, когда выходит документ. Недавний пример — казначейство принимает заявки на платежи до вечера пятницы, чтобы сформировать и утвердить реестр платежей, а затем оплатить заявки в следующий четверг. Тем не менее некоторые процессы не синхронизированы, что приводит к тому, что заявки отправляют в обход стандартного пути и просят внести их в реестр платежей. Это, в свою очередь, приводит к увеличению цикла формирования и согласования реестра. В этом примере, конечно, много нюансов, но думаю вы уловили суть.

Автоматизация или полуавтоматизация

Автоматизация операций процесса, как правило, требует внушительных затрат, а значит, будет относиться не к улучшению бизнес процессов, а к оптимизации или даже реинжинирингу.

Тем не менее очень часто встречается неэффективное использование уже существующих в компании инструментов. Не говоря уже о возможностях бесплатных сервисов и штатных возможностей оборудования или программного обеспечения. Самый простой пример — я до сих пор часто встречаю весьма посредственное использование возможностей онлайн календарей с точки зрения организации встреч, совещаний и простого планирования времени. В результате согласование времени встречи может превратиться в кошмар.

Скажу еще раз — методы улучшения бизнес процессов основываются на здравом смысле и потому просты в применении.

Кстати, недавно один товарищ сказал, что я работаю «вице-президентом по здравому смыслу» Хе-хе. Может, оно и так. По части бизнес процессов так это точно. Но ведь и у вас здравого смысла не меньше, а значит, методы улучшения бизнес процессов найдут свое применение в ваших умелых руках.

Источник: deep-vision.one