Идея статьи, как и тренинга, родилась из наблюдения и анализа ситуации, складывающейся с обучением во многих современных компаниях, появляется потребность в системном обучении персонала. Сам по себе тренинг дает знания и некоторые умения, а навыки отрабатываются самостоятельно на практике. Если же прошедшее обучение ничем не подкреплять, то может оказаться, так что навыки не будут развиты, знания не использованы и забыты, и тогда прошедшее обучение не даст никакого результата. И как же оценить эффективность обучения в компании? Знания и непрерывное обучение сегодня стали критическими компонентами успеха.
Все чаще от персонала требуется особый настрой на овладение знаниями и умениями без отрыва от основной деятельности, а также готовность создавать особые отношения между теми, кто уже овладел новыми подходами, и теми, кто ищет помощи, чтобы овладеть ими. Наиболее эффективным инструментом для решения поставленных задач, является система наставничества.
Если мы обратимся к определениям, то:
Наставничество: инструменты и алгоритмы
Наставничество – это система,в которой ключевым звеном является наставник. Наставник – это человек, который ответствен за интеграцию нового сотрудника в бизнес-процесс компании.
Наставничество- это индивидуальный подходк ученику.
Наставничество – это методобучения.
Наставничество – это процесс,который можно условно разбить на три составляющие: адаптация – обучение — полевой тренинг — полевое сопровождение.
Полевой тренинг– это процесс, направленный на отработку навыков сотрудника, через совместную работу.
Полевое сопровождение– это демонстрация, помощь и контроль выполнения периодных бизнес-задач сотрудником, через совместную работу.
Основные цели наставничества:
- Адаптация новых сотрудников.
- Непрерывное их обучение.
- Преодоление разрыва между обучением и достижением результатов.
- Воспроизводство персонала.
- Управление процессом изменений бизнес-среды.
- Сохранение и воспроизводство корпоративных знаний компании.
- Мотивация сотрудников и командообразование.
- Повышение лояльности сотрудников.
Системы наставничества включает в себя компоненты:
Выявление потребности в обучении сотрудников.
Планирование, подбор, разработка программ обучения и развития сотрудников.
Проведение самого обучения.
Оценка результатов эффективности проведенного обучения.
Современная тенденция обучения в бизнесе – это обучение профессиональным знаниям, умениям, навыкам и развитие компетенций. Где
Знания –это комплекс информации, содержащийся в голове.
Умения –это способность сознательно применять знания на практике.
Навыки –это бессознательное (автоматическое) применение знаний на практике.
Компетенции –это типичные модели поведения человека в определенных ситуациях, являющиеся результатом его опыта, знаний и внутренних установок, способствующих успешной реализации бизнес-целей и соответствующие ценностям компании.
Принято разделять компетенции на корпоративные и профессиональные.
Корпоративные компетенции– это поведенческие модели, приветствующие и пропагандируемые компанией как эталонные нормы поведения сотрудников.
Профессиональные компетенции– поведенческие модели, обеспечивающие максимальную успешность сотрудника в данной функции (должности).
Корпоративные компетенции для всех сотрудников одинаковые, а модель компетенций для каждой должности разная.
Выявление потребности в обучении.
Для выявления потребности в обучении используются различные методы и методики:
1.Анализ результатов оценки кандидата при приеме на работу.
В ходе собеседования и тестирования, выявляются зоны развития сотрудника, принимаемого на работу. Как правило, данная работа проводится менеджером по персоналу, но сведения о зонах обучения и развития являются важной информацией для наставника и передается в отдел обучения.
Достоинства метода: оперативность.
2.Анкетирование руководителей подразделений.
Можно составить опросник по компетенциям или по темам тренингов. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы адекватно оценить потребности в обучении, а результаты анкетирования помогут определить. Кого и чему необходимо обучать.
Достоинства метода: оперативность.
3.Моделирование ситуации.
Кейсы, ролевые игры, деловые игры – эти методики помогут создать рабочую ситуацию и оценить сотрудников.
Достоинства: достоверность, малая трудоемкость.
4.Интервьюирование руководителей и сотрудников.
В ходе опроса выявятся проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники и их руководители. Такой метод хорошо использовать совместно с другими. Особенно хорошо применять, когда в компании возникают часто конфликтные ситуации или недовольства со стороны клиентов. Данный метод не только определяет потребность в обучении, но и в решении стратегических вопросов компании. Обучением, например, может стать мероприятие по командообразованию.
5.«Оценочный тренинг».
Проводится, как правило, самим наставником, согласно стандартам компании. В этом случае в компании должна быть прописана методика «Оценочного тренинга».
Преимущества: наглядность и достоверность результатов.
Для оценки результативности обучения, необходимо определить критерии оценки сотрудников(оценить их знания и навыки). Наставник проводит «оценочный тренинг» используя поведенческую шкалу компетенций.
Оценочный тренинг позволяет:
- Измерить компетенции и определить зоны их развития.
- Оценить эффективность проведенного обучения.
- Определить уровень компетенции сотрудников.
- Мотивировать на обучение.
- Сделать процесс обучения «прозрачным», системным и легко передаваемым другим наставникам компании.
На сегодняшний день существуют различные шкалы оценки компетенций сотрудников: «7-бальная шкала», «двоичная система О-1». Каждая шкала по-своему хороша.
Именно на основе компетенций наставник разрабатывает программы обучения, развития и оценки сотрудников. Данная модель позволяет увидеть, на каком этапе находится сотрудник и какие навыки ему необходимо развивать.
Способы развития сотрудника.
После определения зон важнейшего развития сотрудника нужно выбрать способы его развития. Для начала определите источники информации по области, требующей развития:
- материальные источники: учебно-методические материалы, книги, видеофильмы, материалы компании;
- человеческие ресурсы: наставник, коллеги, отдел обучения, приглашенный тренер;
- внутренний тренинг: семинары по знанию продукта, тренинг по навыкам, программы самообучения. Отдельные фрагменты тренинга: круглые столы, ролевые игры, групповые обсуждения, деловые игры, метафорические игры;
- внешний тренинг;
- дистанционное обучение.
В конечном счете политика в области обучения должна дать ответ на вопросы: «Кого учить» и «Чему учить?».
Наставничество — это методиндивидуального обучения. Существует два подхода в обучении наставника: «Делай как я!» и «Коучинг».
Процесс обучения «Делай как я»: рассказ-показ-практика-обратная связь.
1.Рассказ.Объясните тренируемому, что и как будет происходить,
Например, можно использовать технику « Я – Мы — Вы»:
Ярасскажу Вам о технике эффективной презентации .
Мывместе потренируемся в ролевой игре.
Выотработаете эту технику на практике.
2.Показ.
Демонстрация, как этап, показывает, что-то, что Вы хотите от обучаемого реально выполнимо.
- Продемонстрируйте новое действие или навык.
- Следуйте последовательности, которую вы представили на этапе объяснения.
- Если возможно, объясняйте, что делаете в ходе демонстрации.
- Используйте ролевые игры.
- После демонстрации проверьте полное понимание тренируемым задачи.
3.Практика.
- Дайте возможность тренируемому попробовать выполнить, что вы продемонстрировали.
- Проведите ролевую игру и понаблюдайте за ним.
4.Оценка/Обсуждение.
- Оцените результаты тренируемого – укажите на моменты, которые были сделаны хорошо, и покажите области для улучшения.
- Этот этап должен немедленно следовать за этапом практика, чтобы быть максимально полезным тренируемому.
- Фокусируйтесь только на конкретном навыке, который вы тренируете сегодня.
- Оценка должна проходить по шагам, сначала тренеруемый дает обратную связь, затем наставник:
- тренируемый указывает на моменты, которые удались хорошо, затем указывает на области, которые можно улучшить.
-наставник по той же схеме: что удалось хорошо, а что улучшить.
Обратная связь очень важный инструмент в руках наставника и необходим при обучении.
Оценка эффективности обучения.
Наиболее распространенный метод оценки эффективности является – модель Д. Кирпатрика.
Подход достаточно прост в использовании и позволяет оперативно собрать и анализировать информацию о результатах обучения.
Суть подхода Кирпатриказаключается в том, чтобы оценить обучение по четырем уровням:
1. Уровень: Общая реакция участника (эмоциональная удовлетворенность).
2. Уровень: Полученные знания (оценка измерения уровня знаний).
3. Уровень: Применение (оценка изменения поведения).
4. Уровень: Бизнес-результат (оценка результатов деятельности).
Контроль и мониторинг процесса наставничества.
Продуманная система контроля и мониторинга всего процесса наставничества – очень важный фактор успешности программы. Создание системы контроля состоит из двух этапов:
1. Выбор ответственного за координацию всего процесса.
2. Создание документации, регламентирующий весь процесс наставничества.
- Положение о наставничестве
- Профиль сотрудника
- Инструкция для наставника
- Расписание мероприятий по освоению новой должности для сотрудников
- План работы сотрудника
- Бланк оценки сотрудника
- Реальный профиль сотрудника (после «оценочного» тренинга)
- Анкета сотрудника
- Анкета наставника
03.2011.
Источник: www.kaus-group.ru
Организация наставничества в компании. Шаги внедрения
Производство в России готовится встать на ноги, но в большинстве отраслей – колоссальный разрыв в цепочке поколений специалистов. Понятно, что без Корпоративной Системы Наставничества сегодня эту проблему не решить. Причем относиться к наставничеству необходимо как к современному бизнес — процессу. Просто взять и скопировать советскую модель нельзя, ведь на предприятие приходит информированная и достаточно амбициозная молодежь, для которой не годятся методы передачи опыта по принципу «делай как отец».
Кому доктор прописал
Для начала давайте обозначим критерии организации, где Корпоративная Система Наставничества (КСН) является разумным управленческим решением.
Во-первых, это научное,производственное, либо научно-производственное предприятие– сферы деятельности, где опыт накапливается годами, и где уход одного человека способен проделать значительную брешь во всем бизнесс-процессе. Во-вторых, это «постаревшие» коллективы, в которых сотрудники, имеющие стратегически важные знания и опыт, подошли к критическому возрастному пределу, и необходимо готовить им смену. В-третьих, растущие структуры. Когда на одного мастера приходится 5-10 молодых специалистов, и он физически не успевает передать опыт каждому в отдельности, а тренинг -менеджер не всегда способен обучить «новичка» специфическим моментам, связанным с работой конкретного отдела.
Во всех таких случаях нужны наставники –уважаемые, высококвалифицированные сотрудники, уполномоченные в индивидуальном порядке вести работу по адаптации более молодых коллег к производственной деятельности, корпоративной культуре и профессиональному развитию. Мало того, «менторов» необходимо специально отобрать из числа авторитетов компании по целому ряду критериев, подготовить и мотивировать их.
Конечно, в различных организациях процесс передачи опыта характеризуется своими особенностями. Однако везде на настоящем историческом этапе он должен быть системным. А значит, помимо собственно создания института наставников, менеджеру по персоналу предстоит разработать и внедрить
1) систему подбораи мотивации наставников
2) систему планированияадаптации «новичков»
3) систему контроля результатовпрограммы наставничества
Модель описания бизнес — процесса системы наставничества
Скачать схему здесь
Ключевые компетенции наставников
Отнюдь не любой «аксакал» способен стать эффективным «ментором». Глубокие профессиональные знания, большой практический опыт, общепризнанные личные производственные достижения, существенный (более пяти лет) общий стаж работы в компании – все это необходимые, но не достаточные условия для успеха специалиста на поприще наставничества. Он должен обладать совершенно определенными специфическими компетенциями. Перечислю их.
- Корпоративность.В работе человек исходит из стратегических приоритетов организации, находит разумный баланс интересов подразделения и компании в целом. Берет на себя осмысленные обязательства перед компанией, четко обосновывает собственные возможности перед руководством, опираясь на расчеты и факты. Своими действиями укрепляет репутацию компании среди сотрудников, партнеров, представителей власти.
- Способность обучать.Умеет структурировать имеющийся опыт работы и передать его молодому специалисту. Четко и последовательно излагает необходимую информацию, замечания по результатам работы подопечного. Подбирает адекватные и эффективные способы инструктажа. Предоставляет конструктивную обратную связь.
- Ответственность.Заинтересован в успехах подопечного, принимает личную ответственность за решение проблем, возникших при обучении. Активно ищет способы развития навыков «ученика». Оказывает ему необходимую помощь, предлагает задачи, работа над которыми активизирует способности. Поощряет его к приобретению нового опыта и обмену идеями.
- Умение мотивировать других. Вдохновляет ученика на позитивное отношение к работе, содействует успешному достижению цели. Безошибочно находит мотивирующие подопечного факторы и умело использует их.
- Влиятельность.Имеет кредит доверия со стороны партнеров по коммуникации. Обладает необходимыми навыками и личными качествами для оказания влияния на других. Адаптирует свой стиль взаимодействия в зависимости от особенностей собеседника. Добивается поставленной цели коммуникации.
Выявив достойных кандидатов в наставники, первое, что нужно сделать, это проявить мастерство рефрейминга*, то есть показать им возможную выгоду от обретения нового статуса в компании. Речь идет как о материальной, так и о нематериальной мотивации. Однако если человек воспринимает свое назначение наставником только как лестный «знак отличия» или прибавку к зарплате, то, скорее всего, его новая деятельность будет столь же малоэффективна, также, как если бы он был недоволен обременением дополнительной нагрузкой. Наставник должен искренне желать заниматься передачей своих знаний и опыта, и в то же время понимать свою ответственность.
* рефрейминг– понятие нейролингвистического программирования (НЛП), обозначающее особую поведенческую модель установления контакта с определенной частью личности, которая порождает одно поведение и блокирует другое. После установления такого контакта появляется возможность намеренного замещения негативного восприятия позитивным или хотя бы приемлемым.
Технология Рефрейминга была разработана в 80-х годах ХХ века Р. Бендлером и Дж. Гриндером. Авторы опирались на положения: 1) лучше иметь выбор, чем не иметь; 2) существует и подсознательный выбор; 3) у людей есть ресурсы необходимые, чтобы измениться, задача лишь в том, чтобы помочь им овладеть соответствующими ресурсами в определенных ситуациях; 4) любой фрагмент поведения в некоторых условиях имеет позитивную функцию; 5) бессмысленно и безответственно просто менять поведение людей, не принимая в расчет их «вторичную выгоду»; 6) предъявляемый человеком поведенческий стереотип есть самая удачная реакция, доступная ему в данной ситуации. С помощью рефрейминга появляется возможность выяснить, в чем заключается вторичная выгода некоего поведения, и позаботиться о ней, как о неотъемлемой части процесса порождения изменения в данной области поведения. В определенной мере Рефрейминг, обеспечивает нахождение позитивного смысла любых событий.
Механика внедрения КСН
Статус системы наставничества исключительно как HR — инициативы приносит мало пользы, особенно в организациях, где переход от отдела кадров к современным формам управления персоналом произошел недавно. Необходимо вовлечение в проект и получение активной поддержки наиболее влиятельных в компании менеджеров.
Такими людьми могут стать заслуженные сотрудники, главные инженеры предприятий. Руководство должно не просто одобрить идею, но и утвердить планируемые расходы. Специальная конференция по внедрению системы наставничества поможет окончательно расставить все точки над «i». Итогом совместного обсуждения должно стать Положение о наставничестве. В этом документе необходимо закрепить порядок отбора и обучения наставников, порядок организации их работы, а также их обязанности, права, систему материальной и нематериальной мотивации и прочие важные моменты.
Несомненно, помощь в выявлении потенциально успешных «менторов» должны оказывать руководители структурных подразделений (отделов). А вот подготовку наставников и контроль над их работой целесообразно возложить на кадровую службу. Логично, если именно кадровики возьмут на себя методическую поддержку процесса и решение вопроса с проведением необходимых наставникам тренингов.
Порядок организации самой адаптационной деятельности следующий. За одним наставником, назначенным согласно критериям отбора, закрепляют не более двух молодых специалистов или новых сотрудников. Назначение наставника оформляется приказом в течение месяца со дня приема на работу «новичков». С данным приказом в обязательном порядке знакомят как «ментора», так и его подопечных.
Затем в течение 15 рабочих дней они совместно разрабатывают индивидуальный план развития(ИПР) на один календарный год. Отдел по работе с персоналом согласовывает, а линейный руководитель утверждает ИПР. Наставник несет ответственность за выполнение ИПР нового сотрудника и молодого специалиста, своевременное представление плана и отчета о проделанной работе.
Шаблон «Индивидуальный план развития»
Все участники процесса, да и вообще все сотрудники компании, должны понимать суть наставничества, и в первую очередь – обязанности и права официально уполномоченного «учителя».
Обязанности и права наставника
В чем же заключается суть работы наставника с новым сотрудником или молодым специалистом? Кратко можно описать это семью положениями.
1. Приобщать к корпоративной культуре, передавать традиции, правила делового и внеслужебного общения, стандарты поведения.
2. Выявлять проблемные места в профессиональной подготовке нового сотрудника или молодого специалиста, рекомендовать приоритетные направления в обучении.
3. Принимать участие в формировании индивидуального плана развития подопечного, оказывать теоретическую и практическую помощь во время прохождения испытательного строка или стажировки.
4. Вносить предложения о поощрении «новичка» согласно сложившейся в компании практике.
5. Рекомендовать горизонтальное и вертикальное перемещение курируемого специалиста в соответствии с его профессиональными способностями.
6. По окончанию периода наставничества представлять устную характеристику на нового сотрудника или молодого специалиста, отражающую степень его подготовки – наличие профессиональных навыков, способность решать практические задачи, инициативность, новаторство, коммуникативную компетентность, лидерство – в отдел по работе с персоналом (на основании этого документа должно приниматься решение по дальнейшей ротации специалиста в интересах Компании).
7. Передавать приобретенный практический опыт кураторской работы коллегам.
В то же время наставник должен иметь право отказаться от своей миссии до истечения установленного срока в случае нарушения подопечным установленных правил трудовой дисциплины или невыполнения им индивидуального плана работы(ИПР). Разумеется, при этом он должен предоставить в отдел по работе с персоналом мотивированное обоснование своего решения. (Окончательное решение о целесообразности продолжения работы с таким молодым специалистом принимает кадровик.) Безусловно, куратор вправе инициировать прекращение наставничества и, если ИПР выполнен досрочно, если налицо качественное и своевременное исполнение «учеником» должностных обязанностей, проявление им разумной инициативы, умения работать в команде и пр.
Ну а как с быть с правом наставника получать вознаграждение за взятые на себя дополнительные обязанности? Разумеется, об этом тоже никак нельзя забыть. Отдел по работе с персоналом устанавливает доплату за наставничество в утвержденном размере, в соответствии с внутренними (локальными) нормативными актами. Указанные расходы предусматриваются соответствующими статьями бюджета компании.
Кадровая службаинициирует назначение другого наставника в случаях:
- продолжительного отсутствия наставника (например, по
- болезни);
- изменение должности или региона работы наставника;
- изменения должности подопечного «новичка»;
- увольнения наставника из компании;
- отказа наставника от работы с «новичком»;
- отказа «новичка» от работы с назначенным наставником.
Индивидуальный план развития
Процесс адаптации сотрудника можно сравнить с выращиванием дерева. Чтобы растение при пересадке из одной среды в другую прижилось быстро и дало свои плоды, необходимо создать требуемые условия – достаточно света, влаги, плодородная почва.
Вот и чтобы новый человек быстрей «укоренился» в компании, привык к новой корпоративной культуре, тоже нужно позаботиться о среде – психофизиологической. Процесс адаптации специалиста в организации пройдет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся его нормами и ценностями, чем быстрее он усвоит свою социальную роль в коллективе.
Помочь новому сотруднику «прижиться», значит помочь приспособиться к новым интеллектуальным и психологическим грузкам, уровню монотонности работы, относительно новому социуму, а также усвоить статус своего рабочего места и подразделения в общей организационной структуре компании. Кроме того, возможно, потребуется передать ему какие — то профессиональные знания и навыки, а также навыки общения. Все это учитывают при формировании планов индивидуального развития вновь принятых на работу. В целом же адаптационную деятельность планируют в соответствии с должностными инструкциями и перспективами карьерного роста «новичка».
План индивидуального развития нового сотрудника или молодого специалиста составляется на период до одного года и должен содержать групповые и индивидуальные мероприятия. В числе групповых – осуществляемые в соответствии с ежегодными планами компании. Это и обучение в системе профессиональной учебы по направлению деятельности, и участие в деловых играх, тренингах, и обучение на курсах, семинарах. Индивидуальный список содержит: общее информирование о деятельности и структуре компании; знакомство с департаментами и управлениями, непосредственно связанными с работой «новичка»; ознакомление с рабочим местом, должностной инструкцией, действующими в организации нормативными актами; обучение на рабочем месте, приобретение практического опыта; самостоятельное изучение нормативных актов, стандартов и т.д.
Выполнение ИПР
На основании индивидуального плана развития линейный руководитель совместно с отделом по работе с персоналом составляют график стажировок нового сотрудника или молодого специалиста. Раз в квартал наставник обсуждает с подопечным результаты его работы и успехи в профессиональном развитии и делает соответствующие отметки в ИПР. По итогам годичной программы стажировки, с учетом рекомендаций, «учитель» и «ученик» разрабатывают очередной индивидуальный план с указанием перспектив карьерного роста в следующие два года.
Ежегодно, а при необходимости и чаще, готовятся письменные отчеты о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная информация о достижениях нового сотрудника или молодого специалиста за время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» и «вертикальному» перемещению в соответствии с проявленными способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении.
В отчете «новичка» – основная информация о достижениях за годы реализации индивидуального плана развития, а также мнение о работе наставника, отражающее степень выполнения «ментором» своих обязанностей. Немаловажно предложить сотруднику внести пункт с рекомендациями по развитию системы наставничества в компании.
Отчеты передаются в отдел по работе с персоналом.По результатам их анализа, кадровик принимает решение о прекращении или продлении периода работы сотрудника под руководством старшего коллеги, дает советы по дальнейшему развитию. В случае прекращения наставничества, наставник закрепляется за очередным пришедшим в организацию специалистом.
Статус молодого специалистаполучает выпускник очного отделения вуза, техникума или профессионального колледжа в возрасте до 33 лет, прошедший систему конкурсного отбора при приеме на работу по специальности указанной в дипломе, и работающий не более трех лет со дня трудоустройства.
Источник: blogtrenera.ru
Наставничество как инструмент развития бизнеса
Главный ресурс любого бизнеса — сплочённая команда профессионалов. Но как построить команду, способную приносить стабильный результат в условиях постоянной турбулентности? Поговорим о том, как система наставничества может укрепить бизнес, положительно отразиться на отношениях внутри коллектива и освободить время для руководителя.
Дамир Берхеев
главный бизнес-тренер отдела обучения и развития персонала Lime Credit Group (Lime Russia)
⏱ 4 минуты полезного чтения
Наставничество
Наставничество — это системная передача знаний и навыков от опытного сотрудника к менее опытному. Наставник может быть назначен стажёру, который только что пришёл в компанию, или сотруднику, который сменил должность или подразделение внутри организации.
И в том и в другом случае цель наставничества — подготовить коллегу к самостоятельному исполнению обязанностей и погрузить его в специфику компании.
В каких командах оно необходимо
Система наставничества необходима всем командам, в которых работает принцип сменяемости коллектива. Он основан на внутриорганизационных трудовых перемещениях сотрудника.
Есть замечательная книга авторов Эрика Праслоу и Мелвилла Лидхем (под ред. Дайан Ньюэлла) «Коучинг и наставничество. Практические методы обучения и развития». Одна фраза из этой книги мне запомнилась особенно точно:
«В идеале каждый сотрудник в компании должен быть коучем и наставником».
Развивая наставничество в компании, я взял за эпиграф эти слова. Понятно, что это утопия в контексте крупной организации, но стремиться к этому надо. И если численность подразделения достигает десяти человек, то как минимум один наставник вам обязательно нужен.
Построение системы наставничества
Первое, что необходимо, — это презентовать идею и подготовиться к подобным вопросам заранее: «А зачем нам это надо? У нас же и так всё работает»,— спросит кто-то из коллег.
Знайте: это нормальные вопросы. По законам физики любое тело стремится к спокойствию. И если вы хотите внедрить что-то новое, вам придётся доказать эффективность проекта.
Второе, что рекомендую, — заручиться поддержкой топ-менеджеров. Когда промоутером идеи выступает вышестоящее руководство, то к идее начинают прислушиваться все отделы.
Вот несколько советов, которые помогут построить систему наставничества в вашей компании:
1. Обозначьте преимущества проекта для вверенных руководителям подразделений.
Для руководства я прописал несколько пунктов, в которые входили преимущества: формирование кадрового резерва на руководящие позиции, создание комфортного процесса адаптации для стажёра, минимизация текучки персонала в первый месяц работы. Вы можете дополнить этот список своими идеями.
2. Определите задачи наставника.
Берите в расчёт, в какое подразделение собираетесь внедрить наставничество в зависимости от стратегических планов, и выстраивайте функционал. В идеале проверяйте работу проекта там, где превалирует текучка персонала. При положительном эффекте — масштабируйте.
Я отошёл от этого правила и запускал проект на 8 подразделений одновременно. В этом случае я взял базовые действия, которые наставники делают во всех отделах, а более детальные дал в качестве домашнего задания на обучении.
3. Опишите Roadmap и последовательность действий проекта.
Я представил последовательность действий в таком порядке: Сбор желающих → Собеседование → Тренинг «Наставничество» → Ознакомление с планом адаптации от наставника → Контроль (обратная связь, планёрки) → Анализ проекта.
4. Соберите желающих на роль наставника.
Наставником может стать любой опытный сотрудник, проработавший более 6 месяцев с положительными показателями роста: продажи, сборы, среднее время диалога, сданные проекты и т. д. Помните: посредственность рождает посредственность. Поэтому старайтесь отбирать эффективных сотрудников с желанием реализовать себя в наставничестве.
После того как вы презентовали идею управленцам, отправляем сообщение всему подразделению по почте или в рабочем чате.
5. Проведите собеседования.
Когда вы собрали всех желающих, организуйте комиссию для собеседования. Она состоит из модератора проекта (бизнес-тренер), руководителя будущего наставника и HR.
Собеседование занимает около 10 минут и проходит в три этапа: интервью с общими вопросами, типовые кейсы по наставничеству и бизнес-кейс.
6. Организуйте обучение.
При формировании тренинга с наставниками обязательно включите в него такие темы, как «разбор методов и алгоритма обучения», «правила постановки задачи и выдачи обратной связи», «работа со страхами».
Мой тренинг по наставничеству разделён на два дня. В первый день наставники проходят обучение с бизнес-тренером, а во второй — самостоятельно обучают аудиторию, оттачивая навык. После обучения мы вручаем сертификаты участникам — это придаёт ценность их статусу и выделяет среди других коллег.
Если у вас разрозненные подразделения, в работу которых вы не погружены, то в качестве домашнего задания предложите будущим наставникам написать план адаптации на один месяц работы: «Представьте, к вам пришел стажёр. Какой план работы на месяц: в первый день, второй и так далее».
В течение недели они разработают то, над чем бы вы могли думать больше месяца. Экспертности в работе подразделения у действующих сотрудников больше, чем у бизнес-тренера.
Наставничество — это модель win-win для всех участников проекта:
- руководитель освобождает своё время и подготавливает кадровый актив на руководящие позиции;
- наставник развивает свои управленческие компетенции на примере малой группы;
- стажёр получает специалиста, к которому можно обращаться по любым рабочим вопросам.
В итоге мы получаем мощный инструмент, который помогает бизнесу сокращать текучесть персонала в период адаптации и развивать преемственность знаний в подразделении от опытных наставников к новому составу коллектива.
✱ Мнение авторов и экспертов может не совпадать с позицией редакции hh.ru
Вакансии дня
HeadHunter
- О компании
- Наши вакансии
- Реклама на сайте
- Требования к ПО
- Защита персональных данных
- Безопасный HeadHunter
- Этика и комплаенс
- HeadHunter API
- Партнерам
- Инвесторам
- Условия оказания услуг
- Условия использования сайтов
Новости и статьи
- Новости рынка HR
- Жизнь в компании
- ИТ-проекты
- Рейтинг работодателей России
Сервисы для соискателей
- Готовое резюме
- Все сервисы
- Профориентация
- Продвижение резюме
- Хочу у вас работать
- Производственный календарь
- Экспертная рекомендация
Молодым специалистам
- Карьера для молодых специалистов
- Школа программистов
- Школа продактов
- Поиск сотрудников
- Помощь
- Пользовательское соглашение
- Каталог компаний
- Работа по профессиям
- Уведомления в мессенджер
Сегодня на сайте 1267376 вакансий , 64228145 резюме , 1936508 компаний и за неделю 3811342 приглашения
Источник: hh.ru
