Основной движущей силой бизнеса является

Что лежит в основе моделирования бизнеса как предмета? Подскажите, пожалуйста, параметры модели бизнеса.

Как бизнес-аналитик, Вы безусловно понимаете, что модель зависит от точки зрения на объект и целей исследования. Одна и та же компания представляется множеством различных моделей.

Назову только некоторые из них для примера:
бизнес-процессы;
бухгалтерский баланс;
организационная структура;
«маркетинг микс» (4хР) и др.

Каждая из этих моделей дает понимание компании, необходимое для вполне определенных заинтересованных сторон, преследующих свои цели.

Модель, которую мы представляли на семинаре, должна служить цели получения целостного, системного представления о компании на самом верхнем уровне управления (собственники, руководители). Основная цель этой модели — помочь построить правильные организационные принципы.

Насколько она удачна — вопрос для обсуждения.
Создается впечатление, что можно мотивировать любого человека на любую задачу и работу.

Кто станет новой движущей силой рабочего движения?

Бизнес как инженерная конструкция.

А.Кочнев

Ответы на вопросы участников семинара «Бизнес как инженерная конструкция. Системный подход к построению эффективной компании».
Что лежит в основе моделирования бизнеса как предмета? Подскажите, пожалуйста, параметры модели бизнеса.

Как бизнес-аналитик, Вы безусловно понимаете, что модель зависит от точки зрения на объект и целей исследования. Одна и та же компания представляется множеством различных моделей.

Назову только некоторые из них для примера:
бизнес-процессы;
бухгалтерский баланс;
организационная структура;
«маркетинг микс» (4хР) и др.

Каждая из этих моделей дает понимание компании, необходимое для вполне определенных заинтересованных сторон, преследующих свои цели.

Модель, которую мы представляли на семинаре, должна служить цели получения целостного, системного представления о компании на самом верхнем уровне управления (собственники, руководители). Основная цель этой модели — помочь построить правильные организационные принципы.

Насколько она удачна — вопрос для обсуждения.

Создается впечатление, что можно мотивировать любого человека на любую задачу и работу.

Как Вы пишете, из моего выступления складывается впечатление что любого человека можно мотивировать на любую работу. Это не так.

Однако любого человека можно мотивировать для выполнения работы, к которой у него есть способности и которая соответствует его личным представлениям о том чем он должен заниматься и чего он хочет достичь. Другими словами личные цели и мотивы сотрудника должны соответствовать целям и стратегии организации.

Задача создания системы мотивации в компании состоит в том, чтобы создать именно такие условия, в которых цели организации в наибольшей степени удовлетворяют целям и интересам сотрудников. Это достаточно сложная системная задача.

Галина Воробьева. Лидерство как движущая сила бизнеса

Она решается с помощью широкого набора методов и технологий управления:
стратегическое управление (создание общего видения, определение целей и стратегий):
бюджетное управление (определение ответственности за финансовые результаты);
управление персоналом (отбор людей обладающих нужными качествами, их обучение и развитие).

Собственно все технологии менеджмента — это инструменты построения эффективной мотивации. Это, пожалуй, главная мысль, которую я хотел донести на семинаре.
В чем состоит мотивация ИТР и научных сотрудников? Мотивация проектного управления.

Как я подчеркивал на встрече, мотивация — системная проблема. Уровень мотивации зависит от целого ряда факторов. Какие из них наиболее значимы для ИТР и научных сотрудников? Я хорошо знаю эту категорию специалистов, и сам из этой среды. Поэтому, наверное, не ошибусь, если отмечу:
возможность заниматься профессионально интересной работой;
возможность обучения и профессионального роста;
возможности для творчества и свободного общения.

Безусловно, как и для всех людей, имеют значение материальные стимулы. Но их не следует, на мой взгляд, рассматривать как главные. Уровень оплаты таких специалистов должен быть конкурентоспособным на рынке труда. При этом он может быть даже несколько ниже, если основные факторы из перечисленных достаточно сильны.

Нужно ли этих специалистов мотивировать к достижению определенных результатов? Да. Их работа обычно выполняется в форме проектов. Премиальная составляющая должна связываться с результатами проектов и сроками их достижения.

Соотношение между постоянной зарплатой и премией зависит от степени влияния специалиста на конечный результат. Для руководителя проекта наибольшую долю составляет премия. Для исполнителя — меньшую.

Ваше отношение к логистике — как ключевому аспекту управления?

Мне знакомо всеобъемлющее понятие логистики, как управления всем, «что движется». Оно безусловно имеет право на существование, но, на мой взгляд, не достаточно плодотворно. При таком подходе управление компанией практически полностью сводится к логистике. Это очень похоже (только в другой проекции) на расширенное понимание маркетинга. Согласно которому маркетинг — это управление компанией, ориентированное на рынок.

Тогда маркетинг рассматривается как ведущая система управления, охватывающая все процессы, в том числе производство. Точно так же можно поставить в центре финансовое управление или управление персоналом. Для этого также имеются основания.

Мы в своей управленческой модели опираемся на понятие «цепочки ценности», создаваемой бизнесом, и рассматриваем роль каждой подсистемы управления в ее формировании. Основной «движущей силой » бизнеса является мотивация. Собственно эти основные идеи я и стремился донести в своем выступлении.

Будущее технологий корпоративного управления?

Будущее корпоративных технологий я вижу в развитии «человеческого фактора». В современном менеджменте вполне созрело понимание компании как гуманитарной системы, которой можно управлять только на основе мотивации. Концепции менеджмента, представляющие этот подход, изложены в книгах Сенге (Пятая дисциплина, Танец перемен), Нордстрема и Риддерстралле (Бизнес в стиле фанк, Караоке капитализм), Акофа (Планирование будущего корпорации).

Основные принципы нового менеджмента:
управление на основе лидерства;
вовлечение людей в «общее дело», развитие их способностей;
постоянное совершенствование стратегического видения;
системный подход к решению проблем;
и т.д.

Это не мода, а насущная необходимость, вызванная поисками резервов повышения эффективности. Просто созревает понимание того, что все средства улучшения результатов бизнеса, которые прежде находили в области технологий, близки к исчерпанию. Во всяком случае, эти резервы принципиально ограничены. В то же время человеческий потенциал используется не более чем на 10%, и резервы его просто колоссальны.

Это похоже на ситуацию с атомной энергией. Вместо того, чтобы сжигать уголь и газ люди обращаются к атомной энергии.

Поэтому поиски повышения эффективности неизбежно приведут к созданию и совершенствованию моделей управления, позволяющих расширить возможности использования человеческой энергии.

Учет российских реалий ведения бизнеса.

Вы говорите о российских реалиях ведения бизнеса. Разумеется, реализм и прагматичность — необходимые условия успешного ведения бизнеса в любых условиях. Но не этот вопрос был в центре внимания на семинаре.

Ключевые идеи, которые я стремился донести, состоят в том, что в вопросах построения эффективного бизнеса необходимо опираться на вполне определенные фундаментальные законы, которые действуют так же неумолимо, как законы природы. Пренебрежение ими неизбежно наказывается. Исключений не бывает.

Прежде всего речь идет о том, что компания — это не машина, а гуманитарная система, которая приводится в движение механизмами мотивации. Далее, для создания мотивации используется набор инструментов, каждый из которых имеет вполне определенное назначение: стратегическое, бюджетное управление, управление персоналом и другие.

На основании нашего опыта могу сказать, что руководители компаний часто игнорируют эти законы и совершают одни и те же ошибки, приводящие к хорошо известным результатам.

Источник: www.lobanov-logist.ru

Часть I. Движущая сила бизнеса

Что является основной движущей силой бизнеса компании и насколько хорошо наши маркетинговые стратегии ее обеспечивают?

Любая панель управления маркетингом должна начинаться с рассмотрения основной движущей силы бизнеса компании. Удивительно, что многие компании не вполне знают движущие силы своего бизнеса или понимают, каковы движущие силы, но не измеряют их правильно.

Движущая сила — это условие бизнеса, которое в тех случаях, когда им манипулируют или как-то его изменяют, будет непосредственно и предсказуемо влиять на эффективность. Движущая сила бизнеса по определению является главным показателем роста дохода. Увеличение или уменьшение любого из таких показателей окажет непосредственное влияние на доходы.

С другой стороны, удовлетворенность клиента не всегда является движущей силой бизнеса. Рассмотрим мелкосерийный товар с низким уровнем повторных приобретений и ограниченной известностью, например домашние кондиционеры.

Если исследование рынка показало, что нынешние покупатели недовольны чем-то в работе этого товара, исправление этого недостатка не окажет непосредственного и мгновенного влияния на продажи. В этом случае удовлетворенность клиента не будет полезным показателем для совета директоров. Но удовлетворенность клиента становится движущей силой бизнеса для товаров массового производства с высоким показателем повторных приобретений, например безалкогольных напитков. Реальная или надуманная проблема качества такого продукта может мгновенно превратиться в уменьшение дохода. Соответственно можно ожидать, что любое улучшение, которое увеличит степень удовлетворенности клиента, быстро принесет новые доходы.

Как только компания определит, что является истинной движущей силой ее бизнеса, руководство должно отобрать из массы возможностей три-четыре ключевые, отслеживание которым даст наиболее нужную информацию

Как показывают эти примеры, движущая сила бизнеса, которая принципиально важна для одной компании, может не иметь значения для другой. Таким образом, маркетологам следует признать, что нет единой для всех панели управления, которой они могли бы воспользоваться, им нужно самостоятельно приспособить к своим нуждам этот инструмент.

Как только компания определит, что является истинной движущей силой ее бизнеса, руководство должно отобрать из массы возможностей три-четыре ключевые, отслеживание которых даст наиболее нужную информацию. По крайней мере, одна из движущих сил — доля расходов клиента на продукцию компании — должна указывать на эффективность в сравнении с конкурентами.

Еще одна, лояльность — должна ясно измерять впечатления покупателей. Третья движущая сила — среднегодовые расходы покупателей или же их основные жизненные ценности — должна измерять рост бизнеса за счет удерживаемых покупателей. Наконец, компания должна иметь возможность управлять движущей силой бизнеса, какой бы она ни была. Наблюдение за долей населения, достигшей возраста, в котором можно получить водительские права, может быть информативным для автомобилестроительной компании, но она не в силах на это число повлиять, поэтому оно не будет полезной мерой, интересующей совет директоров.

Хотя пока еще редко анализ движущих сил бизнеса и маркетинговые стратегии доходят до советов директоров, менеджеры некоторых компаний связывают эти два явления. Например, оператор казино и гостиниц Harrah’s Entertainment, оцениваемый в 4 миллиарда долларов, знаменит в отрасли стратегическим использованием данных о клиентах. Не будучи в состоянии соответствовать роскоши лучших казино Лас Вегаса, компания Harrah’s в 1999 году изучила движущие силы своего бизнеса и разработала клиентоориентированную маркетинговую стратегию, для того чтобы укрепить существующую лояльность клиентов и переманить новых клиентов, прежде прельщавшихся фонтанами и люстрами Trump Taj Mahal. Вместо того чтобы отслеживать традиционную удовлетворенность клиентов, меры их удержания и приобретения, Harrah’s отслеживала три ключевые движущие силы бизнеса, непосредственно связанные с ростом дохода: долю расходов клиента; процент клиентов, которых удалось передать из одного подразделения компании в другие (то есть в течение данного года доходы были извлечены двумя или более принадлежащими Harrah’s объектами); и лояльность клиентов, представляющую собой процент клиентов, которые благодаря своим тратам в казино Harrah’s попали в высшую треть программы вознаграждения.

Популярные системы мер, вроде удовлетворенности клиентов, приобретения новых клиентов и сохранения постоянных клиентов, оказались очень плохими показателями истинных предпочтений клиентов или успеха маркетинговой деятельности.

Компания построила сегментацию клиентов и маркетинговые программы на основе ожидаемой ценности каждого клиента и создала программу лояльности (введя карточки постоянных игроков), которая учитывала подробные данные о клиентах и позволила компании понять поведение каждого из них. Когда клиенты приходят в Harrah’s, они сразу же чувствуют себя состоятельными особами.

К ним относятся с королевскими почестями. Персонал приветствует их по имени, а при повторных посещениях предусмотрены специальные награды. Клиентам, приносящим наибольшую прибыль, предоставляются щедрые поощрения, такие, как бесплатные обеды и номера в гостинице. За пять лет Harrah’s благодаря искусной связи маркетинговой стратегии и движущих сил бизнеса увеличил свою долю расходов клиента с 36 до 43% и утроил доходы.

В качестве противоположного примера рассмотрим потерю ориентации в компании Starbucks, когда ей не удалось оценить одну из важнейших движущих сил бизнеса — время обслуживания клиентов. Наиболее ценным в предложении Starbucks являются инновации, которые обещает меню. Ради роста компания прилагала огромные усилия к разработке новых продуктов и постоянно исследовала показатели, отражающие отношение клиентов к новым напиткам. Но Starbucks упустила из виду, что, добавляя сложные инновационные предложения, она увеличила время обслуживания клиентов. Чем больше предлагалось разнообразных инноваций и трудоемких напитков по заказу, тем сильнее падала удовлетворенность клиента.

Согласно исследованиям компании, «удовлетворенный клиент» тратил на напитки в среднем 4,42 долла­ра во время каждого визита и посещал кафе в среднем 7,2 раза в месяц. «Неудовлетворенный клиент» тратил 3,88 доллара во время каждого визита и посещал кафе в среднем только 3,9 раза ежемесячно. Снижение удовлетворенности клиента было серьезной угрозой.

Дальнейшие исследования рынка показали, что 75% клиентов высоко ценили дружелюбное, быстрое, удобное обслуживание и лишь 15% рассматривали новые напитки как то, что их привлекает. Инновационные продукты, которыми так гордилась Starbucks, теряли свою привлекательность, если клиентам приходилось ждать их слишком долго. Starbucks потратила 40 миллионов долларов на дополнительный персонал, чтобы сократить время ожидания. Компания модернизировала процессы принятия заказов у клиентов и приготовления напитков, а также ввела карточки Starbucks для ускорения платежей. До этих из­менений только 54% клиентов обслуживались быстрее чем за три минуты; при новой системе и большей помощи за прилавком цифра подпрыгнула до 85% и уровень удовлетворенности клиента увеличился на 20%.

При использовании материала ссылка на сайт Конспекта.Нет обязательна! (0.044 сек.)

Источник: konspekta.net

Движущие силы предпринимательства

Кчислу важных движу­щих сил предпринимательства относятся:

1. Потребности и интересы предпринимателей. Эти потребности разнообразны. Одни предприниматели занимаются пред­принимательской деятельностью для того, чтобы реализовать
цель своей жизни, получить удовлетворение от работы, прило­жение своих знаний и способностей, что является признаком
экономической свободы. Другие предприниматели стремятся к
обогащению, присвоению максимальных прибылей. Третьи ста­раются реализовать свои идеи, изобретения и т. п.

2. Действие закона возрастания потребностей, который от­ражает внутренние, необходимые и существенные связи между
процессом производственных сил, эволюцией отношений экономической собственности и развитием сущности сил человека
(его качественных черт, способностей и т. п.), основой которых
выступает удовлетворение возрастающих потребностей. Внутрен­ние противоречия этого закона:

• между ростом потребностей и возможностью их удовлетворе­ния прежними средствами производства;

• между общественным производством и личным потребле­нием;

• между потреблениями и интересами индивидов.
Противоречия являются движущей силой развития любых

экономических явлений и процессов, в том числе и предпри­нимательства. Здесь действие этого закона проявляется в том, что создание и присвоение прибыли в текущем году дает воз­можность увеличить объем производства и личного потребления предпринимателя, и это порождает стремление получить больше прибыли в следующем году. Удовлетворение потребностей рас­ширяет их круг, вызывая в том числе устремленность к эконо­мической и политической власти.

3. Конкурентная борьба между товаропроизводителями. Чтобы
выжить в такой борьбе, необходимо постоянно совершенствовать
производство, следовательно, внедрять новую технику и техноло­гию, улучшить организацию производства и труда и т. п.

4. Социально ориентированный тип экономической систе­мы — он укрепляет ее основы, такие как экономическая деятель­ность и экономическая свобода. Они воспроизводят механизм
предпринимательства на качественно новом уровне.

5. Стремление предпринимателей удовлетворять обществен­ные потребности, в частности спрос потребителей.

6. Стабильная и эффективная политика государства, направ­ленная на поддержку предпринимательства. В ее основе лежит

Условия и принципы предпринимательской деятельности.

Для того чтобы предпринимательская деятельность стала эффектив­ной и стабильной, необходимо создать комплекс условий во всех сферах обеспеченной жизни: экономике, политике, праве и др., благоприятствующий развитию этой деятельности. В экономи­ческой сфере к таким условиям относятся:

• реальный плюрализм форм собственности, то есть наличие ее
разнообразных типов и форм, которые признаны действую­щим законодательством равноправными и могут конкурировать между собой в борьбе за рынки сбыта, сферы приложе­ния капитала и т. п.;

• развитая инфраструктура поддержки предпринимательства
(консультационные центры по вопросам управления пред­
приятиями, курсы и школы подготовки предпринимателей,
инновационные центры и т. п.);

• стабильная, научно обоснованная экономическая политика
государства, в том числе поддержки предпринимательства,
прежде всего малого;

• государственное регулирование экономики;

• национальная внешнеэкономическая политика, в частности
политика протекционизма, защиты отечественного товаропроизводства.

В число условий сферы права входит:

• эффективная и стабильная правовая база предприниматель­ства;

• развитие антимонопольного законодательства и наличие дей­ственных механизмов его реализации;

• эффективная система защиты интеллектуальной собственно­сти (изобретений, патентов, лицензий и др.);

Возрождение и развитие российского предпринимательства в конце XX — начале XXI столетия — сложнейший процесс фор­мирования новых экономических отношений, модификации их субъектов, создание соответствующих институтов. Наиболее важная особенность отечественных условий предприниматель­ской деятельности — их двойственность. С одной стороны, ис­следователи отмечают быстрые и масштабные перемены в воз­рождающейся предпринимательской сфере. Это и люди с новым экономическим мышлением, и рыночные институты, и предпри­нимательская инфраструктура, и система государственного регу­лирования предпринимательства.

С другой стороны, данные экономические явления и процес­сы не носят последовательного и системного характера, посколь­ку развиваются без единой научно обоснованной концепции, воплощенной в государственной программе.

Данная особенность делает современную предприниматель­скую среду крайне нестабильной, условия предпринимательской деятельности — трудно предсказуемыми, а сам предпринима­тельский труд — тяжким жизненным испытанием.

При наличии указанных условий предпринимательство опи­рается на определенный принцип деятельности, то есть об­щепризнанные и распространенные правила хозяйственной жизни:

• свободный выбор деятельности;

• привлечение на добровольных началах к осуществлению предпринимательской деятельности имущества и средств юриди­ческих лиц и граждан;

• самостоятельное формирование программ деятельности, а
также выбор поставщиков и потребителей вырабатываемой
продукции, установление цен в соответствии с законодатель­ством;

• свободный наем работников;

• использование материально-технических, финансовых, тру­довых, природных и других видов ресурсов, не запрещенное
или не ограниченное законодательством;

свободное распоряжение прибылью, которая остается после выплаты платежей, установленных законодательством; самостоятельное осуществление предпринимателем — юри­дическим лицом внешнеэкономической деятельности, ис­пользование каждым предпринимателем принадлежащей ему части валютной выручки по своему усмотрению. Кроме ука­занных принципов, в значительной мере отражающих право­вые основы предпринимательства, каждое предприятие в условиях социально ориентированной рыночной экономики должно руководствоваться принципами хозяйственного (или коммерческого) расчета, к которым относятся: хозяйственная самостоятельность в рамках действующего за­конодательства в совокупности с контролем государственных органов за его соблюдением; самоокупаемость;

К важнейшим чертам хозяйственного расчета относятся: 1) получение прибыли на основе создания необходимых обществу товаров и услуг и повышение эффективности производства; 2) экономическая ответственность за результаты неумелого хозяй­ствования, неэффективного использования ресурсов (трудовых, материальных, финансовых); следствием такого хозяйствования может стать банкротство.

Предприятия несут экономическую ответственность перед другими партнерами за соблюдение договорных обязательств, выполнение заказов перед потребителями, государством, банками и т. п. Договорные обязательства, как правило, должны выполняться с точностью не только до определенной даты, но и определенного часа. Поэтому в развитых странах мира отпала 1еобходимость в строительстве больших складских помещений, хранении значительных запасов продукции.

Предпринимательство как фактор становления инновационного типа развития, его регулирование. Инновационный тип развития хозяйственной системы формируется под влиянием совокупности объективных факторов, среди которых существует «распределение ролей», обусловленное спецификой того или иного явления, выступающего фактором, а также местом в едином научно-воспроизводственном процессе.

В качестве факторов инновационного типа развития выступают прежде всего различные ресурсы с совокупностью новых свойств. Среди них новая техника и технологии, новая квалификация наемного труда и управления, менеджмент инноваций, инвестиции.

Все данные факторы во взаимодействии проявляют свое вли­яние на развитие воспроизводственных процессов через: а) ин­новационную и инвестиционную активность; б) положительную экономическую динамику и экономический рост; в) возрастание экономической устойчивости в современной рыночной среде различных производственных хозяйственных систем.

Особую роль согласования факторов развития действующих хозяйственных систем играет предпринимательский ресурс. Пе­ред предпринимателем стоит задача не только по-новому ском­бинировать новые ресурсы, но и обеспечить их формирование на постоянной воспроизводственной основе (включая заимство­вание в других хозяйственных системах разного уровня) по мере роста предпринимательского дела.

Предпринимательский ресурс в условиях корпоративных структур решает две очень важные задачи: 1) формирование свойства гибкости в условиях изменчивости конъюнктуры рын­ка; 2) образование собственных новых ниш рынка с временным монопольным положением производителя, то есть в данном слу­чае предпринимательство не просто инновационно по сути сво­ей деятельности, но как бы постоянно воспроизводит в корпо­рации инновационную направленность деятельности и все необходимые для этого условия.

Выполняя координирующую, интегрирующую роль по отно­шению к другим факторам становления инновационного типа развития, предпринимательство, по существу, обеспечивает формирование системы факторов и оптимальное пропорцио­нальное соотношение друг с другом, то есть можно достаточно обоснованно делать вывод о наличии у предпринимательского ресурса системообразующей функции. Использование данной функции проявляется в оптимизации использования по коли­честву и качеству каждого ресурса при реализации инновацион­но-инвестиционных проектов, развитии предпринимательского дела по критерию высокой эффективности, прибыльности в со­четании с обеспечением экономической устойчивости фирмы, корпорации.

На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что пред­принимательство как фактор развития хозяйственных систем в направлении формирования их инновационного типа представляет собой особый вид деятельности, связанный с инновацион­ными целями (товары и услуги), с инновационными средствами (новая техника, новые технологии, новые идеи и т. д.) с осо­быми организационно-управленческими условиями и осущест­вляемой предпринимателями особого социально-психологиче­ского склада.

Одновременно фактор предпринимательства правомерно рассматривать и как особый ресурс, представляющий собой предпринимательский потенциал, измеряемый количеством ка­дров, способных к предпринимательской деятельности, а так­же совокупным эффектом при их наиболее полном использо­вании.

Результативность воздействия предпринимательского фактора инновационного вектора развития хозяйственных систем, в том числе корпоративных, можно измерить с помощью совокупно­сти показателей, в числе которых:

• удельный вес созданных предпринимательскими структурами
инноваций в их общем количестве по корпорации, региону и
его динамике;

• удельный вес предпринимательских инноваций, реализован­ных на рынке, в общем объеме продаж фирмы и его дина­мики;

• экономическая эффективность одной предпринимательской
инновации и ее соотношение по средней экономической эф­фективности инноваций по хозяйственной системе;

• удельный вес чистой прибыли, полученной от реализации новых товаров и услуг предпринимательских структур в общем
объеме чистой прибыли;

• число инноваций, созданных в расчете на одного работающего в предпринимательских структурах, и сопоставление с со­ ответствующими общекорпоративными показателями;

• затраты капитала на создание одной инновации в предпринимательских структурах, их динамика и сопоставление со
средними данными;

• удельный вес патентов (поданных заявок), полученных в ин­новационных предпринимательских подразделениях, в общем
числе патентов;

• уровень новизны созданных новых товаров и услуг в предпринимательских фирмах (ниже, соответствует, превышает миро­
вые уровни, не имеет аналогов);

Темы рефератов:

1. История развития и становление предпринимательства в России.

2. Учения о предпринимательстве в теориях западных экономистов.

3. Место и роль предпринимателя в современной экономике.

Тема 2. типология предпринимательства.

1. Классификация предпринимательства

2. Виды предпринимательской деятельности

Под типологией предпринимательства понимается учение о различных типах, видах, сферах предпринимательской деятельности, определяемых по существенным признакам, позволяющим отнести конкретную хозяйственную деятельность к определенному типу.

Источник: studopedia.su