Основные бизнес процессы кафе

Вопрос формализации бизнес-процессов в ресторане, баре или кафе, т. е. на предприятии, где присутствует кухня, совсем не простой. Формализация процессов осуществляется достаточно быстро и безболезненно в том случае, если спрос является относительно стабильным и прогнозируемым.

Понятие «бизнес-процесс» происходит из разработанной в практике рыночной экономики теории управления качеством. Приставка «бизнес-» в термине подчеркивает наличие экономической рыночной составляющей. А, по сути, это те же технологические процессы, предполагающие определенную деятельность преобразования данных на входе в соответствующие значения данных на выходе. Предполагается, что на вход поступают некоторые ресурсы, а на выходе под воздействием бизнес-процесса получается продукция, представляющая ценность для потребителя.

Бизнес-моделирование предполагает четкую формализованную отладку главного бизнес-процесса предприятия — генерацию прибыли (дохода) через предоставление гостям услуг гостеприимства и развлечений. В свою очередь, главный бизнес-процесс разбивается на подпроцессы (обобщенные действия), между которыми устанавливаются строгие взаимосвязи. Такими подпроцессами являются логистика, производство, продажи, маркетинг, прием и обслуживание гостей, всестороннее обеспечение функционирования предприятия (кадровое, юридическое, информационное, безопасности, хозяйственное и др.) и т. д. Именно таким образом осуществляется управление предприятием во всех его аспектах.

Для эффективного применения технологий бизнес-моделирования предприятия управляющему ресторанно-развлекательным бизнесом следует знать:

• место и роль отладки и формализации основных бизнес-процессов предприятия в успешности его функционирования;

• принципы и методики отладки (формализации) бизнес-процессов предприятия;

• принципы и методы эффективного управления бизнес-процессами предприятия, методики оценки их эффективности;

• порядок применения данных управленческого учета при выработке управленческих решений, направленных на повышение эффектив­ности бизнес-процессов;

• порядок разработки документов и организации документооборота по основным бизнес-процессам предприятия;

• основы организации и реализации статистических исследований в целях повышения эффективности бизнес-процессов;

• методики оптимизации затрат на реализацию бизнес-процессов предприятий.

Следует иметь в виду, что управляющему предприятием, реализующе­му технологии бизнес-моделирования, необходимо:

• осуществить бизнес-моделирование главного бизнес-процесса предприятия;

• организовать взаимодействие между бизнес-процессами предприятия;

• анализировать и контролировать эффективность постоянных и пе­ременных затрат на реализацию бизнес-процессов;

• отслеживать формирование и регулярно анализировать отчетность по бизнес-процессам предприятия;

• разработать и внедрять меры и методики предотвращения злоупот­реблений со стороны персонала при организации выполнения биз­нес-процессов;

• установить персональную ответственность за эффективность про­текания бизнес-процессов и их подпроцессов на предприятии;

• анализировать и всесторонне оценивать эффективность протека­ния бизнес-процессов, регулярно их оптимизировать.

В качестве типовых показателей эффективности бизнес процессов обычно рассматриваются:

• количество проданной произведенной продукции заданного ка­чества;

• величина потока (количество) гостей за период времени;

• величина затрат на реализацию бизнес-процесса;

• временные показатели выполнения необходимых действий;

• оценки гостями предоставляемых услуг, выраженные в зафиксиро­ванных жалобах, благодарностях и т. п.

Практика показывает, что на предприятии гостеприимства и раз­влечений в качестве основных можно выделить следующие бизнес-про­цессы:

• управление предприятием во всех его аспектах (включает взаимо­связанное множество подпроцессов);

• логистика (закупки, транспортировка, хранение, перемещение внутри предприятия продуктов товаров, материалов);

• производство продукции (изготовление блюд, барной продукции, производство услуг);

• продажи продукции производства, товаров, услуг;

• прием и обслуживание гостей с применением выбранных и уста­новленных на предприятии стандартов;

• маркетинг;

• обеспечение деятельности предприятия (жизнедеятельности, кад­ровое, юридическое, безопасности, и т. д.).

• Логистика, или бизнес-процесс по организации снабжения предприя­тия продуктами для производства блюд, товарами для перепродажи, расходными материалами для оказания услуг гостям и обеспечения хозяйственной деятельности является важнейшим бизнес-процессом. В первую очередь это обусловлено его затратным характером. Поэтому строжайшая формализация и контроль на каждой его стадии крайне не­обходимы в плане управления.

Источник: poisk-ru.ru

Основные бизнес процессы кафе

Не трогай, оно само как-то работает.

Главное не сделать хуже, чем было.

Мы как-то жили без описания бизнес-процессов, так что они нам не нужны!

Примерно такие реакции мне порой приходится слышать, когда речь заходит о внедрении процессного подхода к управлению рестораном. И правда, работали же все эти годы, справлялись, даже деньги зарабатывали. Зачем что-то менять?

Давайте решим, готова ли ваша компания к внедрению нового подхода управления, выстроенного на описании всех бизнес-процессов?

Как мы привыкли работать? Есть департаменты: зал, бар, кухня. Есть вспомогательные службы: тех.персонал, бухгалтерия, закупщик. И, вроде бы, каждый занимается своим делом, выполняет свою работу. Зачастую, даже, неплохо.

Вкусные блюда и напитки коктейли, хороший сервис.

Но согласитесь, распространенная ситуация – департаменты друг с другом ведут себя «как кошка с собакой». Мы так мечтаем о работе в команде, но сталкиваемся с постоянными конфликтами между подразделениями. Кухня «гоняет» официантов, официанты сваливают любую вину на поваров, бухгалтерия не нравится вообще всем, а бар с кухней и вовсе ведут себя как конкуренты, не понимая важности работы друг друга, но при каждом удобном случае подначивая друг друга.

Что делает в таких случаях средней руки руководитель? Правильно, организует для своих сотрудников тренинг по командообразованию или вывозит сотрудников на стафф-пати.

Только вот все эти мероприятия имеют очень краткосрочный положительный, а самое главное неустойчивый эффект. А при обновлении коллектива ситуация повторяется, даже если коллектив во всех департаментах сменился на 100%. Кто-то называет это «генетической памятью», мол, у нас в индустрии так принято. А кто-то начинает задавать себе правильные вопросы. Искать системные ошибки.

И получив ответы, выстраивает новые схемы взаимодействия между службами в ресторане.

Давайте схематично представим себе, что делает наш ресторан?

Это ещё не описание бизнес-процесса. В первую очередь потому что таким неконкретным процессом невозможно управлять. Если что-то пошло не так и гость недоволен, мы не понимаем, где именно произошёл сбой в работе ресторана, и что надо исправить.

Но мы уже можем ввести понятия «клиент-поставщик» и разбить глобальный процесс «гость – ресторан» на более мелкие и управляемые.

Кто является клиентом в этом процессе? Гость.

Кто является поставщиком? Ресторан.

И именно здесь, на мой взгляд, кроется причина большинства разногласий между сотрудниками ресторана. Спроси у повара: «Для кого ты работаешь? Кто является клиентом в твоей работе?» Он ответит, что для гостей.

И это по духу правильно, мы с вами так учим своих сотрудников. Ведь мы работаем в сфере гостеприимства и именно деньгами гостей, в конечном итоге, мы оплачиваем свой отпуск или обучение своих детей.

Но по сути, давайте честно, когда повар, например, заготовительного цеха, в последний раз видел гостей глаза в глаза? Получал от них комплименты за хорошую работу или нагоняй за невкусный стейк?

Так для кого работает повар з/ц? Кто его клиент? Кто должен остаться доволен его работой? Напрашивается ответ: повара холодного и горячего цехов, повар раздачи, Шеф-повар, в конце концов.

А у повара, выдающего блюда в зал, кто будет клиентом? Очевидно, что официант.

И вот здесь правило, действующее во всех хороших ресторанах мира, и гласящее, что официант может не забирать с раздачи блюдо, несоответствующее по качеству и внешнему виду, начинает работать. Ведь если официант – клиент, а кухня – его поставщик, то с поставщика и спрашивать можно, и вернуть некондиционный товар, и требовать качество и чёткие сроки выполнения заказа. А если такого понимания нет, то «не дури мне голову, неси в зал, а то я тебе сейчас устрою весёлую смену».

Возможно, в вашем ресторане повар выносит блюдо в зал и презентует его гостям. Другое дело. Тогда и процессы в вашем ресторане будут описаны иначе. Но разговор пока не об этом.

Когда мы описываем основные процессы более детально, разбивая их на вспомогательные, более мелкие, и процессы управления, мы разделяем зоны ответственности и наделяем полномочиями конкретных сотрудников. Можем отслеживать сбои в работе, быстрее принимать решения, и воздействовать на происходящее, устраняя системные повторяющиеся ошибки.

Приведу ещё один наглядный пример. Бухгалтерия. Для кого работает бухгалтерия в ресторане? Ну не для гостей же, в самом деле? 🙂

Бухгалтерия обрабатывает информацию от внешних поставщиков товаров и услуг, а также от внутренних поставщиков (зал, бар, кухня). Я имею ввиду акты разделки продукции, перемещения, списания и т.д.

А потому бухгалтерия имеет право требовать со всех своих поставщиков корректность входящей информации и чёткие сроки её предоставления.

Кто будет клиентом бухгалтерии? Очевидно, что директор ресторана и владельцы бизнеса, а ещё? Вы сталкивались с долгим начислением заработных плат сотрудникам без уважительных причин? Почему так происходит? Да потому что нет понимания, что сотрудники также являются клиентом бухгалтерии!

Если мы опишем работу бухгалтерии с т.з. процессов и подхода «клиент-поставщик», всё становится на свои места. Для бухгалтера, работающего только для руководства, сотрудники – источник раздражения, ходят, клянчат, вечно недовольны. А если мы вводим в процесс коллектив, как второго клиента, всё коренным образом меняется.

В своё время для того, чтобы расставить акценты в головах сотрудников, я даже вводил драконовские меры, когда бухгалтерия получала свои заработные платы только после полного начисления зарплат коллектива. Всё как в бизнесе: если ты не выполнил заказ своего клиента, то и деньги за этот заказ ты, скорее всего, не получил.

* Пример матрицы бизнес-процессов.

1. Функциональные обязанности каждого сотрудника в вашем ресторане прозрачны и понятны? Не путайте с формальными Должностными инструкциями, которые сотрудник подписывает при приёме на работу, в большинстве случаев не читая.
2. Руководители подразделений (Шеф-повар, барменеджер, менеджеры зала, главный бухгалтер…) договорились между собой о точках контакта? Кто, кому, когда и какую информацию предоставляет? Где заканчивается зона ответственности и полномочий одного руководителя и начинается другого? Как и кем принимаются решения, с кем они согласовываются, как быстро могут быть воплощены в жизнь?
3. В ресторане определены основные бизнес-процессы? Т.е. процессы производства товаров и услуг для конечного потребителя?
4. В ресторане определены процессы управления? Т.е. процессы управления ходом процесса, его результатами и организацией в целом?
5. В ресторане определены вспомогательные бизнес-процессы? Этот вид бизнес-процессов обеспечивают всю компанию ресурсами и позволяет основным процессам выполнять свою работу?
6. Расставлены акценты «клиент-поставщик» по каждому процессу?

Если нет, то в том или ином объёме, в зависимости от масштабов вашего бизнеса, следует сделать следующее.

1. Определить перечень бизнес-процессов. Удобно отразить это графически. Нарисуйте цепочку процессов вашего ресторана. Ведь ресторан потому и сложен, что у нас с вами в глобальном, простом на первый взгляд, процессе «накормить гостя» переплетаются и продажи, и услуги, и производство.
2. Определить кто в каждом из них является клиентом, а кто поставщиком.
3. Выделить главного в каждом бизнес-процессе, задачей которого и является изменение течение процесса, чтобы он исполнялся эффективно.
4. Описать действия внутри каждого бизнес-процесса. Что происходит, в какие сроки, чем должен завершиться процесс, чтобы мы считали его эффективным.
5. Естественно, провести обучение всех исполнителей.
6. Внедрить систему контроля исполнения как алгоритмов, так и результатов процессов.
7. Если мы видим неудовлетворительные результаты того или иного процесса, проанализировать, что к этому приводит и изменить процесс.

Подробнее о внедрении процессного подхода в управлении рестораном я рассказываю на семинаре «Стандартизация работы ресторана».

Опубликовано 10 мая 2019

Источник: www.amusatov.com