Основные и вспомогательные бизнес процессы аптеки

Юнико — автоматизация аптек и аптечных сетей. Программы для аптек.Современный программный продукт для аптек и аптечных сетей, который охватывает все основные рабочие процессы в аптеке, от расценки, до формирования заказа h1

• Программы
• Маркировка
• Техника

• Техника
• Настройка оборудования для маркировки
• 54-ФЗ новый порядок
• Важная информация
• О совместимом оборудования с ПО Юнико
• Компьютеры
• Роль сервера
• Удаленный доступ, VPN, ViTerminal
• Услуги
• Техническое обслуживание компьютеров
• Техническое обслуживание и ремонт ККТ
• Проектирование и монтаж сетей
• Установка и настройка ПО

• Обучающие видеоматериалы и вебинары
• Сертификационные циклы

• Все контакты
• Отдел продаж
• Отдел сопровождения ПО
• Технический центр

• О компании
• Сопровождение
• Новости ПО Юнико
• АКЦИИ И СПЕЦПРЕДЛОЖЕНИЯ
• События
• Публикации
• Отзывы
• Маркировка ЛС
• Оценка условий труда

сегодня: 27.05.2023 Добавить закладку Контакты
:ПН.-ПТ.

БизнесВектор: Рынок аптек в России

10:00-18:00 расчет стоимости

• Программы
• Маркировка
• Техника

• Техника
• Настройка оборудования для маркировки
• 54-ФЗ новый порядок
• Важная информация
• О совместимом оборудования с ПО Юнико
• Компьютеры
• Роль сервера
• Удаленный доступ, VPN, ViTerminal
• Услуги
• Техническое обслуживание компьютеров
• Техническое обслуживание и ремонт ККТ
• Проектирование и монтаж сетей
• Установка и настройка ПО

• Обучающие видеоматериалы и вебинары
• Сертификационные циклы

• Все контакты
• Отдел продаж
• Отдел сопровождения ПО
• Технический центр

• О компании
• Сопровождение
• Новости ПО Юнико
• АКЦИИ И СПЕЦПРЕДЛОЖЕНИЯ
• События
• Публикации
• Отзывы
• Маркировка ЛС
• Оценка условий труда

Публикации

Источник: журнал «Фармацевтическое обозрение» Ноябрь 2013 / №11 (141)

Когда целесообразно применять проектный, а когда – процессный подходы?

Практически любую научную или околонаучную статью принято начинать с определения понятий, которые будут в ней обсуждаться. Рассмотрим, чем от-личаются друг от друга процессный и проектный подходы при управлении компанией, и как мы можем использовать это знание при организации работы в аптечной сети.

Процессная форма предполагает управление повторяющимися операция-ми, объединенными в достаточно стабильные повторяющиеся бизнес-процессы.

Проектная форма предполагает управление уникальной комбинацией операций, объединенных в рамках уникального проекта.

Аптечный бизнес | Реальная цена открытия аптеки

Процессный подход

Всю деятельность аптечной сети (аптеки) можно разбить на последова-тельность взаимосвязанных бизнес-процессов. При этом результат (выход) предшествующего процесса является ресурсом (входом) следующего.

Процессом называется логичный, последовательный, ограниченный во времени набор взаимосвязанных процедур, предназначенный производить предварительно установленный специфичный результат (выход) определенно-му пользователю, при этом процесс обеспечивается необходимыми ресурсами (вход процесса).

Если процесс исполнения работ детально описан и задокументирован, на-значены ответственные за его выполнение сотрудники, разработаны докумен-ты, которыми они воспользуются и определена отчетность, которую они соста-вят в ходе исполнения, то такое описание работ и называется бизнес-процессом .

В определенном смысле можно сказать, что модель бизнес-процесса – это описание работы, выполняемой качественно и обеспечивающей достижение необходимой эффективности .

Зачем руководству аптечной сети иметь документированное описание ос-новных бизнес-процессов? Прежде всего, потому что это помогает понять, как устроена работа, позволяет лучше ей управлять , а также:

• оптимизировать структурное построение организации;

• предвидеть и минимизировать потери (материальные, трудовые, финан-совые и т.д.);

• давать стоимостную оценку каждому в отдельности бизнес-процессов и всей совокупности бизнес-процессов организации;

• производить стоимостное моделирование сетей бизнес-процессов, управ-ляя ценовой конкурентоспособностью организации.

Описание моделей бизнес-процессов позволяет:

1 Понять, как устроена работа, что позволяет регламентировать эту работу, т.е. зафиксировать порядок ее исполнения, проанализировать, как аптека взаимодействует с покупателями, дистрибьюторами, как организована деятельность на каждом рабочем месте, каждого сотрудника;

2 Управлять. Если известен порядок исполнения работы, то можно:

a. задавать ее параметры;

Например: каким образом необходимо формировать ассортимент? Как определять оптимальную наценку на группу товаров? Как правильно обслужи-вать покупателей? и т.д.

b. определить планы, ресурсы, сроки исполнения работ;

Например: каких основных финансовых показателей должна достигнуть аптечная сеть, аптека, каждый фармацевт?

c. обеспечивать организацию выполнения процесса;

d. контролировать и регулировать ход их исполнения.

3 Оптимизировать работу организации, исключив дублирование функций, «лишние» звенья в цепочке бизнес-процессов, ускорив тем самым проте-кание бизнес-процессов во времени и снизив их стоимость;

4 Оптимизировать структурное построение организации;

5 Предвидеть и минимизировать потери (материальные, трудовые, финан-совые и т.д.);

6 Давать стоимостную оценку каждому в отдельности бизнес-процессов и всей совокупности бизнес-процессов организации.

Кроме того, важной сферой применения моделей бизнес-процессов являет-ся сфера автоматизации. Описанный в виде модели бизнес-процесс можно автоматизировать . Это касается потоков информации, которые возникают и используются в ходе исполнения бизнес-процессов.

NB! Процессы, которые не задокументированы, нельзя автоматизировать . Т.е. порядок автоматизации аптечной сети следующий:

• сначала описывается существующий в аптечной сети порядок выполне-ния основных процессов;

• затем определяется возможность их оптимизации;

Именно с нарушением этой последовательности связаны неудачные проек-ты автоматизации аптек и недовольство сотрудников тем, что ПО не выполняет тех функций, которые от него требуются.

Модели бизнес-процессов помогают ответить и на кардинальные вопросы повышения эффективности бизнеса: как улучшить деятельность? Как повысить производительность? Как избежать проблем? Как повысить экономическую эффективность деятельности?

Проектный подход

Проект – уникальная сборка бизнес-процессов, обеспечивающая реализа-цию поставленных целей в заданный срок с заданными ресурсами.

Особенности управления проектом:

• рассмотрение проекта как уникальной комбинации процессов;

• сосредоточение прав и ответственности за достижение результатов про-екта у руководителя проекта и проектной группы;

• выделение бюджета проекта;

• применение специальной проектной организационной структуры и про-ектной мотивации его участников;

• разработка и применение специальных стандартов реализации состав-ляющих проект процессов .

Соотношение процессов и проектов в различных компаниях может прояв-ляться по-разному. Для аптечных сетей, например, применяют преимуществен-но процессную форму организации работ. В других сферах, например строи-тельные компании, применяют преимущественно проектную форму организа-ции работ. Значительная часть компаний одновременно использует и проект-ные и процессные формы организации своей деятельности.

Как следует из определения, проектный подход целесообразно применять при решении сложных уникальных задач в аптечной сети, которых может быть достаточно много: создание интернет-аптеки, организация службы доставки и т.п., однако, в первую очередь, проектный подход нужно использовать для организации процессного управления аптечной сетью, построения эффек-тивной системы управления, и, в конечном счете, для увеличения при-быльности аптечной сети.

Повышение прибыльности, улучшение управляемости, подготовка компа-нии к расширению в другие регионы, масштабирование структуры, подготовка бизнеса к продаже, все это требует перехода к процессному подходу, внедрение которого осуществляется путем проекта.

Кратко рассмотрим, как можно выполнить в аптечной сети переход к про-цессному управлению.

Проектный подход при внедрении процессного управления

Для описания бизнес-процессов и построения системы управления в ап-течной сети следует выполнить следующие шаги:

1 собрать и обработать существующую информацию;

2 определить и изучить текущие процессы (выделить отдельные процессы, распределить их по основным группам, кратко описать каждый процесс);

3 выбрать процессы, которые нуждаются в документировании (по критери-ям: периодичности выполнения процесса, его временного объема, тре-буемой результативности, финансовой значимости);

4 выбрать методики документирования (общий обзор процессов, принци-пиальная и детальная схемы процесса, схема управления процессами).

Для построения эффективных бизнес-процессов и системы управления следует действовать по классической схеме бизнес-инжиниринга (см. рис. 1):

1 собрать информацию и описать ситуацию «как есть»;

2 спроектировать модель «как надо»;

3 разработать и осуществить шаги по переходу из ситуации «как есть» в ситуацию «как надо»;

4 управлять изменениями.

Основной целью любой коммерческой организации является получение дохода, все остальные цели являются вспомогательными. Тогда, используя и перефразируя основные положения теории ограничения (Theory of Constraints TOC) Э. Голдратта , при построении системы управления следует фокусировать внимание на факторах, определяющих основной доход компании. Система управления должна позволять максимально использовать эти факторы, и любые действия в рамках этой системы не должны препятствовать реализации этих факторов.

Начинать оптимизацию бизнес-процессов в аптеке следует с определения тех факторов, которые обеспечивают аптечной сети основной доход.

Таким образом, проектный подход при управлении аптечной сетью необходим, прежде всего для построения эффективной системы управле-ния и увеличения прибыльности бизнеса.

Уникальность задачи требует особых условий ее выполнения, в частности, выделения проектной группы из сотрудников компании и обучения их для вы-полнения проекта, либо привлечения проектной команды/консультанта, спе-циализирующихся на решении таких задач.

[1] В. Кондратьев, М. Кузнецов Показываем бизнес процессы. М.: Эксмо, 2008. — 480 с.

[1] В. Кондратьев, Проектируем корпоративную архитектуру. М.: Эксмо, 2007.

[1] Иллюстрация дана по книге Кондратьев В.В Проектируем корпоративную архитектуру. М.: Эксмо, 2007.

[1] Goldratt, Eliyahu M.. Essays on the Theory of Constraints. [Great Barrington, MA]: North River Press.

Источник: www.uniko.ru

Основные и вспомогательные бизнес процессы аптеки

Разработана методология построения базисных факторных моделей управления бизнес-процессами аптечных организаций на основе Сбалансированной Системы Показателей. Сбалансированная Система Показателей включает аспекты: финансы, клиенты, внутренние процессы, персонал. Все четыре аспекта содержат цели и показатели, взаимосвязанные между собой.

Методология построения базисных факторных моделей управления бизнес-процессами аптечных организаций включает понятие блока, отображающего определённый бизнес-процесс, содержащего: вход; выход; управление (видение, стратегические цели); функции преобразования (организационная структура, стратегическая карта, технологическая карта, аспекты модификации каждого бизнес-процесса с применением современных методик); перспективы, содержащие цели и сбалансированные показатели аптечной организации, полученные в результате инновационных преобразований. С применением разработанной методологии построены модели бизнес-процессов аптечных организаций: Заказ, приёмка и ценообразование товара; Реализация товара населению; Реализация товара медицинским организациям; Изготовление лекарственных препаратов; Система контроля качества. Разработанные базисные факторные модели основных бизнес-процессов могут являться инструментом стратегического и оперативного управления аптечной организацией, позволяют сбалансировать основные ключевые показатели аптечной организации, что способствует повышению эффективности предприятия и его конкурентоспособности.

бизнес-процессы
аптечные организации
сбалансированная система показателей

1. Новиков А.М. Методология: словарь системы основных понятий / А.М. Новиков, Д.А. Новиков. – М.: Либроком, 2013. – 208 с.

2. Филина И.А. Разработка базисных факторных моделей управления бизнес-процессами аптечных организаций на основе Сбалансированной Системы Показателей: монография. – Орёл: ФГБОУ ВПО «ОГУ», 2014. – 134 c.

3. Филина И.А. Концепция сбалансированной системы показателей в стратегическом и оперативном управлении бизнес-процессами аптечных организаций // Здравоохранение Российской Федерации. – 2014. – № 5. – С. 37–42.

4. Kaplan, R.S. The strategy – focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment / R.S. Kaplan, D. Norton. – Harvard Business School Publishing Corporation, 2001. – 399 p.

5. Niven, Paul R. Balanced scorecard step-by-step: Maximizing Performance and Maintaining Results / Niven Paul R. – New York: John Wiley внедрение в аптеку процессного подхода (73,4 %); регулярное определение конкурентоспособности организации (80,8 %). Вопросы развития в организации процессного подхода также в основном респондентами одобрены, аптечных работников интересует детализация каждого процесса до субпроцессов и подпроцессов (60,3 %); определение длительности бизнес-процессов (62,1 %), разработка технологических карт (72,4 %). Аптечные работники положительно относятся к развитию в их организациях методов клиентоориентированного подхода: определению рентабельности клиентов (71,0 %); времени ожидания обслуживания клиентом (54,2 %), определению индекса удовлетворённости клиента (80,4 %).

Фармацевтические специалисты хотели бы, чтобы в их организации регулярно определялся индекс уровня качества (75,2 %); заработная плата начислялась дифференцированно в зависимости от товарооборота, полученного работником, количества покупателей, количества позиций, принятого на отдел и размещённого по местам хранения и т.д. (77,1 %), регулярно определялся индекс удовлетворённости сотрудников (78,5 %), то есть вопросы мотивации занимают важнейшее место в рабочей деятельности специалистов. Таким образом, в результате нашего исследования выяснилось, что аптечные работники в основном лояльны к инновационным введениям фармацевтического менеджмента [2].

Результаты нашего исследования дают основу для разработки инновационных введений фармацевтического менеджмента в аптечные организации, а именно разработки методологии построения базисных факторных моделей управления бизнес-процессами аптечных организаций. В основе разработанной нами методологии лежит концепция использования ССП. Сбалансированная Система Показателей содержит четыре аспекта: финансы; клиенты; внутренние процессы; персонал. Все четыре перспективы содержат цели и показатели, которые связаны между собой [4, 5].

В предлагаемой нами методологии построения бизнес-процессов используются:

1. Принцип процессного подхода, который рассматривает деятельность аптечной организации как совокупность протекающих внутри нее процессов, предполагает идентификацию основных, вспомогательных бизнес-процессов, установление их взаимосвязи, декомпозицию бизнес-процессов до уровня субпроцессов и подпроцессов.

2. Принцип единства теории и практики предполагает основу любого управленческого решения на принципах и методах системы управления с последующим его претворением в практические действия.

3. Принцип системного подхода представляет любой бизнес-процесс как систему в виде совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, которые составляют единый функциональный блок со своими входами и выходами и обратной связью с внешней средой.

4. Принцип функционального подхода рассматривает каждый бизнес-процесс как совокупность функций, при выполнении которых необходимо соблюдать функциональное разделение труда на каждом уровне.

5. Принцип декомпозиции подразумевает процесс разделения объекта моделирования на его структурные части.

6. Принцип количественного подхода основан на измерении конкретных показателей деятельности аптечной организации (денежные затраты, индекс удовлетворённости персонала, количественные показатели затраченного труда и т.д.).

7. Принцип сменяемости предполагает развитие материальных систем путём постоянной смены их составных элементов. Например, на аптечном рынке один товар сменяет другой и по причине своего преимущества, и в соответствии с этапом развития всей фармацевтической системы.

8. Принцип адаптации. Каждая система стремится к относительному постоянству её параметров, то есть гомеостазу. В то же время она старается быть эластичной в зависимости от воздействия внутренних и внешних факторов.

9. Принцип стабилизации основан на максимальном продлении всех этапов жизненного цикла каждого бизнес-процесса.

Методология построения базисных факторных моделей управления бизнес-процессами аптечных организаций включает понятие блока, отображающего определенный бизнес-процесс. Левая сторона имеет значение «входа»; правая — «выхода»; верхняя — «управления», содержащего видение, стратегические цели; средняя часть включает функции преобразования, основанные на инициативах (организационная структура, стратегическая карта, технологическая карта, аспекты модификации каждого бизнес-процесса с применением современных методик); нижняя часть содержит перспективы, включающие в себя цели и сбалансированные показатели аптечной организации, полученные в результате инновационных преобразований (рисунок).

Схема построения базисных факторных моделей управления бизнес-процессами аптечной организации

Концепция Сбалансированной Системы Показателей, лежащая в основе разработанной нами методологии, побуждает организацию установить взаимосвязь между стратегией и целями, которые являются направлениями или ориентирами при определении определённых задач и параметров. Инициативы выполняют функцию преобразования бизнес-процесса, необходимую для его совершенствования [3].

Организационная структура аптечной организации включает Центры ответственности за каждый процесс, хозяина, владельца, руководителя процесса и исполнителей. Организационная структура предполагает детализацию каждого бизнес-процесса до субпроцессов и подпроцессов, что рационализирует деятельность аптечной организации, ликвидирует дублирование различных функций, минимизирует количество согласований, позволяет измерить и сократить длительность каждого бизнес-процесса.

Стратегические карты бизнес-процессов включают перспективы, цели и планируемые показатели, которые определяют цели финансовой, клиентской и внутренней составляющих Сбалансированной Системы Показателей в рамках стратегических направлений, что позволяет улучшить ключевые показатели эффективной деятельности аптеки, достигнуть высокого качества обслуживания клиентов, улучшить финансовые показатели предприятия.

Технологические карты бизнес-процессов включают функции, методы, методики и технологии, содержат перечень документов, с которыми исполнитель должен работать, и алгоритм действий фармацевтических специалистов на каждом рабочем месте. Технологическая карта процесса позволяет связывать все части процесса в единое целое, сопоставлять их между собой, а также разрабатывать альтернативные варианты процесса.

Нами разработаны некоторые методики, позволяющие сократить время процесса, повысить качество процесса, что в конечном итоге повышает рентабельность аптечной организации, удовлетворённость клиентов предприятием, сотрудников своим трудом.

Для того чтобы не загружать модель каждого бизнес-процесса, нами рекомендуется отдельно выделять стратегические карты, блок-схемы бизнес-процессов, включающие субпроцессы и подпроцессы, технологические карты.

На основании разработанной нами методологии описания бизнес-процессов аптечной организации можно построить модели различных бизнес-процессов любой аптечной организации. Используя модели, фармацевтические работники могут ответить на следующие вопросы:

– Что поступает в аптечное подразделение «на входе»?

– Какие функции и в какой последовательности выполняются в каждом бизнес-процессе?

– Кто несёт ответственность за выполнение каждой функции?

– Чем руководствуется исполнитель?

– Что является результатом деятельности бизнес-процесса «на выходе»?

Нами разработаны следующие базисные факторные модели управления основными бизнес-процессами аптечной организации на основе Сбалансированной Системы Показателей: «Заказ, приёмка и ценообразование товара»; «Реализация товара населению»; «Реализация товара медицинским организациям»; «Изготовление лекарственных препаратов»; «Система контроля качества» [2].

Заключение

Разработанные нами базисные факторные модели основных бизнес-процессов могут являться инструментом стратегического и оперативного управления аптечной организацией, позволяют сбалансировать основные ключевые показатели аптечной организации, что способствует повышению эффективности предприятия и его конкурентоспособности.

Описание моделей бизнес-процессов позволяет:

1. Регламентировать все работы, т.е. соблюдать порядок их выполнения, анализировать организацию деятельности фармацевтических специалистов на каждом рабочем месте.

2. Задавать параметры каждой работы, то есть определять планы, ресурсы, сроки исполнения работ.

3. Обеспечивать организацию выполнения бизнес-процесса, контролировать его исполнение.

4. Оптимизировать работу аптечной организации, исключив дублирование функций, ускорив протекание бизнес-процессов и тем самым снизив их стоимость.

4. Оптимизировать структуру аптечной организации.

5. Минимизировать потери (денежные, материальные, трудовые и т.д.).

6. Давать оценку стоимости каждого бизнес-процесса аптечной организации.

Рецензенты:

Раздорская И.М., д.фарм.н., профессор, зав. кафедрой управления и экономики фармации, ГОУ ВПО КГМУ, г. Курск;

Бубенчикова В.Н. д.фарм.н., профессор, зав. кафедрой фармакогнозии и ботаники, ГОУ ВПО КГМУ, г. Курск.

Работа поступила в редакцию 22.12.2014.

Источник: fundamental-research.ru

Производственные процессы аптеки

Жизненный цикл продукта (ЖЦП) — это время существования товара на рынке.

Концепция ЖЦП исходит из того, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или дешевым товаром. Фазы ЖЦП делят обычно на:

Стандарт требует определить основные процессы организации, структурировать их.

Сотрудники, чьи интересы затрагивает бизнес-процесс, входят в группу, описывающую процесс.

Сотрудник, в чьи функции передается ответственность за совершенствование процесса, получает статус — владельца процесса, наделяется соответствующими полномочиями, доступом к необходимым ресурсам, несет ответственность за то, чтобы работа была осуществлена.

Процессная структура аптеки может быть представлена основными бизнес — процессами:

П1 — процесс «Осуществлять деятельность аптеки»;

П2 — процесс «Осуществлять коммерческий процесс»;

П3 — процесс «Заказывать товар»;

П4 — процесс «Закупать товар»;

П5 — процесс «Принимать и обрабатывать товар»;

П6 — процесс «Распределять товар по местам назначения»;

П7 — процесс «Реализовывать товар»;

П8 — процесс «Обеспечивать качество»;

П9 — процесс «Контролировать выполнение коммерческого процесса»;

П10 — процесс «Обеспечивать предприятие квалифицированным персоналом»;

П11 — процесс «Управлять финансовыми потоками»;

П12 — процесс «Информационное обслуживание»;

П13 — процесс «Разрабатывать новые продукты и услуги»;

П14 — процесс «Обеспечивать управление маркетингом в аптеке»;

П15 — процесс «Обеспечивать санитарный режим»

Процессы реализуются в определенной последовательности, которая предполагает:

описание порядка их взаимодействия в общей сети процессов аптеки;

Процесс «Реализовывать товар» рассматривается по направлениям

реализация товара через ОГФ;

реализация товара через ОС;

реализация товара через АП;

реализация товара оптовым клиентам через РЦ.

получение товара с хранения;

Владельцем процесса является зам. директора по КП

Процесс «Осуществлять коммерческий процесс» включает:

прием и обработка товара;

распределение товара по местам назначения;

контроль за выполнением коммерческого процесса.

Владельцем бизнес-процесса является зам. директора по КП.

Процесс «Информационное обслуживание»

разбивается по направлениям

представление информации о применении ЛС посетителям;

представление информации о применении ЛС врачам;

обработка информации о ЛС, содержащейся в справочниках, рекламных материалах, официальных источниках;

получение информации от медицинских представителей (пример).

Процесс «Заказывать товар» разбивается на подпроцессы:

определение текущей потребности;

определение остатков на местах хранения;

Владельцем бизнес-процесса является зам. директора по КП.

Процесс закупки ЛС разбивается на подпроцессы:

Аналогично детализируются все процессы: хранения, отзыва некачественных товаров.

Источник: studentopedia.ru