Основные потребности для бизнеса

Потребности – это нужды в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма индивидов, организации, общества.

Интересы – осознанные потребности, сформированные обществом, организмами.

Ценности – критерии и способы оценки значимости объектов и явлений окружающего мира для человека, организации, общества, выраженные в нравственных принципах и нормах.

Для успеха организации потребности, интересы и цели должны быть определены.

Основные составляющие системы менеджмента организации (предприятия).

Подсистемы менеджмента:

1. Целевая.
2. Обеспечивающая.
3. Управляющая.
4. Управляемая.

Действие подсистем будет наиболее эффективно через их взаимодействие.

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления.

Факторы:

1. Внешняя среда.
2. Внутренняя среда.
3. Топология организации.
4. Размеры организации (увеличение числа уровней иерархии)

7 уровней потребностей человека в Бизнесе, в Отношениях и в Еде | Метаморфозы Петр Осипов | БМ видео

1 .Оргструктура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

2.Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

3.Влияние технологии проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, оргструктура д.б. построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление.

В частности, оргструктура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

4.Оргструктура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна.

«Девелопмент решает базовые потребности человека, искусство – духовные»

Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

5.Динамизм внешней среды Если внешняя среда стабильна, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

6.Стратегия.Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Источник: studfile.net

Все о Process Mining от ProcessMi

Все о технологии Process Mining — кейсы, термины, решения и аналитика. Российский и зарубежный опыт от группы экспертов ProcessMi

Применение теории иерархии потребностей Маслоу в бизнес-анализе

В сфере IT часто можно обнаружить взаимосвязь между запросами пользователей и потребностями, описанными в работе Маслоу.

Теория иерархии отражает порядок человеческих мотиваций в виде пирамиды с самыми низкими уровнями, состоящими из базовых потребностей, переходящих к вершине со сложными желаниями.

• Физиологические (органические)потребности: пища, вода, тепло и отдых.
• Безопасность: как только физиологические удовлетворены, возникает необходимость в безопасности. Это понятие включает в себя финансовое, эмоциональное, социальное обеспечение, а также здоровье и благополучие.
• Любовь/принадлежность обусловлены межличностными отношениями, такими как дружба, любовь и доверие между людьми.
• Самооценка: похвала от других за ваши достижения, будь то профессиональные, спортивные или личные достижения.
• Самоактуализация: финальный уровень отражает осознание личностью необходимости развития своего потенциала.

В IT-сфере структура выявления требований пользователей, начиная с базовых системных и заканчивая сложными аналитическими, включает в себя 5 этапов – это:

• сбор данных,
• безопасность данных,
• системная интеграция,
• пользовательский опыт,
• аналитические возможности.

По мере продвижения от основания к вершине пирамиды, возрастает ответственность бизнес-аналитика за формирование рекомендаций, основанных на требованиях пользователей.

Можно рассмотреть каждый из этапов на примере реализации Salesforce CRM – крупнейшей американской системы для управления бизнес-процессами.

1. Сбор данных

Первый этап имеет решающее значение в определении важной части требований пользователей. Сбор данных – основа разработки, так же как в теории Маслоу физиологические потребности служат принципом для выживания человека.

Как правило, любая разработка стартует с определения проблемы, например, пользователи тратят свое время на рутинные, повторяющиеся задачи, которые могут быть автоматизированы.

Бизнес-аналитик должен учитывать основные потребности пользователей с точки зрения данных, которые они хотели бы получить, и уровня автоматизации, необходимого для выполнения их повседневной работы.

На примере внедрения Salesforce это означает, что такая информация, как, например, интересы, учетные записи, контакты, должны быть собраны одновременно с соответствующими формами пользовательского интерфейса для оперативной корректировки. Кроме того, необходимо зафиксировать автоматизацию, которая управляет функциональностью системы.

2. Безопасность

Как только будут определены основные требования к размещению информации, пользовательскому интерфейсу и автоматизации, сохранность данных станет приоритетом, как и чувство безопасности в жизни человека.

Различным группам пользователей требуется доступ к определенным элементам сведений, уровень которого с точки зрения чтения/внесения изменений также будет отличаться.

Бизнес-аналитику необходимо тщательно анализировать требования к безопасности данных от пользователей и работать над их профилированием.

Рассмотрим ситуацию на примере Salesforce: отделу продаж требуется доступ для чтения/внесения записей о финансах, в то время как финансовому отделу достаточно режима просмотра для прогнозирования бюджета, а производственному отделу вообще не нужен доступ к финансовым показателям. Также может возникнуть сценарий, когда один торговый представитель не захочет, чтобы другой агент получил доступ к его данным о выполнении плана. Таким образом, чувство безопасности формирует следующий уровень потребностей пользователей при использовании приложения.

3. Интеграция

После того, как данные внесены в систему и находятся в безопасности, следующая потребность – организация связи с другими программами для обеспечения надлежащего обмена информацией при совершении сквозных операций. Это похоже на мотивации в межличностных отношениях, таких как дружба или доверие между людьми.

В IT-архитектуре различные системы служат в качестве платформы для записи данных, кроме того, в большинстве случаев существует программа для основных данных, в которой хранится вся ключевая информация. В бизнес-анализе важно четко определить нижестоящие системы, которые будут использовать сведения из приложения.

В случае внедрения Salesforce, информация об учетной записи клиента, как правило, записывается в ERP, поэтому системы необходимо объединять для получения исчерпывающей информации.

4. Пользовательский опыт

Как только создана рабочая система с необходимыми базовыми функциональными возможностями для выполнения повседневной работы, появляется фактор пользовательского опыта. Это позволит повысить уровень требований и сделает систему более удобной и интуитивно понятной, что, следовательно, приведет к признанию системы пользователями.

Это похоже на потребности в самооценке человеческой жизни.

Теперь, когда собраны основные функциональные пожелания клиента, ответственность за улучшение пользовательского опыта лежит на бизнес-аналитике. Процесс будет включать описание эстетических требований, таких как внешний вид экранов, руководство пользователя при использовании системы, удобство использования в мобильных устройствах и т.д. Хотя этот тип требований может показаться не основополагающим при первоначальном внедрении, он оказывается критичным, как только пользователи начинают использовать систему. К тому же существуют проекты, направленные исключительно на улучшение пользовательского опыта.

На примере Salesforce: у пользователя встанет выбор между Salesforce classic, который представлен традиционным пользовательским интерфейсом, и Salesforce Lightning с расширенными средствами взаимодействия программы.

5. Аналитические возможности

Факт того, что данные, хранящиеся в системе, позволят клиенту использовать весь её потенциал для принятия бизнес-решений, является важным. Это схоже с желанием человека реализовать свой потенциал.

Для программы возможности в основном будут выражаться в форме отчетов и информационных таблиц, полученных на основе данных, хранящихся в системе. С развитием искусственного интеллекта эта информация может быть использована для предоставления предложений пользователю. Бизнес-аналитику необходимо определить ключевые показатели эффективности и рекомендовать подходящие панели мониторинга в случаях, когда пользователь не в состоянии напрямую донести требования.

Например, как только сотрудники отдела продаж получат хорошо функционирующий финансовый модуль в Salesforce, возникнет необходимость в создании отчетов и панели мониторинга внутри подраздела, что в совокупности позволит им быстрее принимать решения.

Этап выявления требований часто бывает затруднительным, поскольку пользователи не всегда готовы сформулировать конкретные пожелания в нужной последовательности. В таком случае подход «снизу вверх», как в пирамиде, значительно структурировал бы процесс определения потребностей от базовых до сложных.

Источник: processmi.com

Трехшаговая формула формирования потребностей с помощью вопросов

06 Фев Трехшаговая формула формирования потребностей с помощью вопросов

В прошлой статье я рассказывал о том, как можно продавать банковские продукты через боль клиента.

И у многих читателей возник вопрос — как лучше показать эту боль клиенту. Ведь с одной стороны, важно зацепить интерес клиента и вызвать у него желание действовать. А с другой стороны — важно не вызвать дискомфорт у клиента, т.к. это отрицательно скажется на дальнейших переговорах.

Конечно, можно сказать прямо о наболевшем и показать свою экспертность «Иван Иванович, ваша продукция сезонная, значит у вас есть кассовые разрывы, которые мешают вам развиваться и так далее». А можно пойти другим путем, который на практике оказывается гораздо эффективнее.

Давайте рассмотрим эту тему подробнее.

Итак, что происходит, если вы озвучиваете клиенту ваше заключение, мол «в бизнесе у вас такие-то проблемы и их надо решать». Как чувствует себя клиент? Какие риски есть при таком подходе для банковского менеджера?
Прежде всего, клиент (юр. лицо или физ. лицо — это неважно) испытывает дискомфорт. Кому приятно слушать от незнакомого человека о своих проблемах и слабых местах?

Более того, ваше утверждение может просто не попасть в те проблемы, которые испытывает клиент. Например, Вы предлагаете клиенту поменять старенькую машину (Вы считаете это проблемой), а он эту машину только что купил и она его вполне устраивает.

Ну и в-третьих, особенно если говорить о юридических лицах, клиенты сами хотят быть экспертами в своем бизнесе и своих проблемах, они не любят, когда им кто-то навязывает свое мнение, тем более когда это делает незнакомый человек из банка.

Именно поэтому я рекомендую Вам давить на болевые точки и проблемы клиентов не утверждениями, а вопросами. Все, что Вам нужно сделать — это задавать грамотные вопросы в правильной последовательности.

Задавайте клиенту правильные вопросы и он убедит сам себя!
На эту тему рекомендую Вам посмотреть книгу Нила Рекхема «Продажи по методу СПИН».

Как лучше задавать вопросы, чтобы с одной стороны сформировать потребность в банковских продуктах, с другой стороны чтобы не вогнать клиента в депрессию? И что самое важное — как с помощью этих вопросов заставить клиента действовать быстро.

Сейчас я хочу поделиться с Вами простой формулой из трех шагов, которая позволит Вам очень мягко и тактично заострить внимание на проблемах в бизнесе клиента и сформировать у него потребность в продуктах и услугах банка.

Трехшаговая формула формирования потребностей с помощью вопросов:

1 ШАГ. НАЙДИТЕ БОЛЕВЫЕ ТОЧКИ.
Задавайте вопросы, которые помогают зацепиться за те проблемы, недовольства, которые испытывает клиент в своей жизни, в своем бизнесе. Основная задача первого шага — выявить проблемы клиента, задавая вопросы.

Здесь хорошо работает правило — чтобы задать эффективный вопрос, надо знать половину ответа.
Это значит, что вы должны быть подготовлены и должны быть в курсе типовых проблем потенциального клиента.

Например, при продаже корпоративных банковских продуктов — кредита на развитие бизнеса.

Возможные проблемы клиентов из отрасли «торговля»:
— покупатели несвоевременно рассчитываются, просят отсрочку платежа…
— наличие кассовых разрывов…
— хочется расширить ассортимент, но нет свободных денег…
— хочется открыть новую точку или новый магазин, но нет свободных денег…
— большие платежи по действующим кредитам еле-еле позволяют держаться на плаву…
— конкуренты работают очень агрессивно, ведут рекламные кампании, а у меня денег нет на это…
— бизнес сезонный, в некоторые месяцы выручки не хватает даже на выплату заработной платы сотрудникам…

Например, при продаже розничных банковских продуктов — кредитной карты.

Возможные проблемы могут быть
— не всегда под рукой есть деньги, чтобы совершить выгодную покупку (например в магазине скидка 70%, а денег под рукой нет);
— иногда не хватает денег до зарплаты, приходится брать в займы;
— иногда нужно сделать сезонные покупки (зимнюю резину на автомобиль, шубу жене, и так далее), а свободных денежных средств нет;
— нужно закончить ремонт в квартире или съездить в отпуск и так далее…

Когда Вы знаете основные возможные проблемы Вашего потенциального клиента, Вам легче задавать «правильные» вопросы. К примеру, Вы можете спросить у компании, занимающейся оптовой торговлей:

— Бывают ли у Вас такие ситуации, когда Ваши покупатели просят отсрочку оплаты?
— Есть ли сезонность в Вашем бизнесе?
— Есть ли задумки по открытию ново точки и расширению ассортимента продукции?

2 ШАГ. СДЕЛАЙТЕ ИЗ МУХИ СЛОНА!

Задавайте вопросы, которые усиливают выявленные на шаге 1 проблемы клиента. В своей книге «Продажи по методу СПИН» Нил Рекхэм называет такие вопросы извлекающими.

Зачем нужны эти вопросы?
Часто бывает такая ситуация, что вы вроде бы нащупали проблемы, с которыми сталкивается клиент. Но он считает их не значительными, чтобы действовать прямо сейчас, пользоваться вашим предложением или тем более менять свой банк и тратить личное время на организационные процедуры. «Это того не стоит» — думает клиент.

Например, клиент на шаге 1 сказал вам, что проблемы с нехваткой свободных денежных средств бывают, но это не критично. В принципе, его сейчас все устраивает, за исключением некоторых моментов.

Часто ли у Вас возникает подобная ситуация? Думаю, да. Для многих менеджеров — это неопреодолимое препятствие, которое не позволяет сдвинуться с мертвой точки в переговорах.

Основная задача шага 2 — из незначительной проблемы сделать значительную. Причем как мы с вами договорились, сделать это надо не с помощью утверждений и вашей экспертности, а с помощью вопросов, отвечая на которые клиент сам себя убедит в глобальности имеющейся проблемы.

Давайте продолжим разбирать пример, в котором клиент озвучил, что периодически испытывает нехватку денежных средств, но считает эту проблему неважной.

— Иван Иванович, а в каких ситуациях ощущается нехватка собственных средств?
— Когда мои покупатели просят отсрочу платежа. Я им отгружаю сегодня, а они перечисляют деньги через 2 месяца.
— Как вы обычно поступаете в таких ситуациях?
— Иногда задерживаю зарплату сотрудникам, иногда прошу своих поставщиков дать отсрочку платежа, а иногда приходится припугнуть покупателей штрафами, что рассчитались со мной быстрее. В общем по-разному!
— А как ваши поставщики реагируют на такие просьбы? А как сотрудники? А как покупатели? А если поставщики в один момент не согласятся предоставить отсрочку платежа или предоставят, но на маленький срок, который вас не устроит? А если сотрудники начнут жаловаться? К каким последствиям это может привести?

И так далее.

Как видите, вы задаете вопросы, отвечая на которые клиент осознает, что имеющаяся проблема не такая уж и маленькая и лучше ее решить.

Сразу хочу подчеркнуть, что такие вопросы лучше подготовить заранее, т.к. импровизировать здесь достаточно сложно.
Самый постой вариант подготовки — составите такую схему:
Типичные проблемы — минимум 3 проблемы из сферы клиента
Типичные последствия КАЖДОЙ проблемы — минимум по 2 последствия от каждой проблемы.

ШАГ 3. ПОМЕЧТАЙТЕ С КЛИЕНТОМ!

Задайте клиенту несколько позитивных вопросов о прекрасном будущем

Как только клиент осознает всю серьезность имеющейся проблемы на шаге 2, нужно в ненавязчивой форме предложить решение. Как обычно, мы сделаем это в форме вопросов.

Иван Иванович, а если бы у вас была возможность дать вашим покупателям отсрочку погашения, и при этом выплачивать зарплату своим сотрудникам и рассчитываться поставщиками своевременно, как бы это отразилось на Вашем бизнесе? А если бы вы дали отсрочку покупателям еще больше, они бы увеличили количество заказов у вас? Им стало бы комфортнее с вами работать?

Как видите, на этом шаге главная задача — задавать клиенту вопросы о хороших перспективах.

Итак, резюме:
1 шаг. Задавая вопросы, узнайте, с какими проблемами сталкивается клиент
2 шаг. Задавая вопросы, сделайте из незначительной проблемы — значительную, которую нужно решать чем быстрее, тем лучше.
3 шаг. Задавайте пару вопросов о перспективах, и пусть клиент убедит сам себя в том, что ему это нужно!

Еще некоторые практические примеры я разбираю на бесплатном мастер классе, посмотреть его вы можете тут.

Также вы можете бесплатно получить книгу по мастер-классу и использовать ее в работе по этой ссылке.

C уважением, Олег Шевелев
Продавайте красиво и легко!

Источник: porarasti.com