В этом пункте мы объединим наши инструменты бизнес-моделирования со стратегией голубого океана, идею которой предложили Ким и Моборн в своем бестселлере с таким же названием. Шаблон бизнес модели – замечательное дополнение к аналитическим инструментам, предложенным авторами. Совместно они дают удобную схему для анализа существующей бизнес модели и создания новых, более конкурентоспособных.
Стратегия голубого океана – прекрасный метод для анализа цен костных предложений и бизнес-моделей в целом, а также для изучения новых потребительских сегментов. Шаблон бизнес-модели дополняет эту стратегию, представляя визуальное отображение целостной картины, которое помогает понять, как изменения в одной части бизнес- модели скажутся на других ее составляющих.
По сути, стратегия голубого океана подразумевает вместо конкуренции с помощью видоизменения существующих бизнес-моделей создание совершенно новых отраслей путем фундаментальной дифференциации. Ким и Моборн предлагают не пытаться превзойти конкурентов традиционным путем, а создать новый рынок, где нет конкуренции, с помощью так называемой инновации ценности. Это означает повышение ценности для потребителя путем создания преимуществ и новых сервисов с одновременным снижением затрат за счет отказа от менее ценных предложений. Обратите внимание, что этот подход снимает традиционное противоречие между дифференциацией и снижением затрат.
Для достижения инновации ценности Ким и Моборн предлагают аналитический инструмент под названием модель четырех действий.
Эти четыре вопроса бросают вызов стратегической отраслевой логике и общепринятым бизнес-моделям:
1. Какие факторы, которые отрасль рассматривает как само собой разумеющиеся, следует исключить?
2. Какие факторы следует значительно сократить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
3. Какие факторы следует значительно увеличить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся в отрасли следует создать?
Кроме инновации ценности Ким и Моборн предлагают изучить группы населения, не входящие в число потребителей отрасли, чтобы создать голубой океан и выйти на незанятые рынки.
Соединив концепцию инновации ценности и модель четырех действий, предложенные Кимом и Моборном, с шаблоном бизнес-модели, мы получаем новый мощный инструмент. Правая сторона шаблона бизнес-модели представляет создание ценности, а левая – затраты. Это хорошо сочетается с логикой инновации ценности, при которой ценность повышается, а издержки – снижаются.
Рисунок 9 Шаблон бизнес-модели
Объединение стратегии голубого океана с шаблоном бизнес‑модели
Рисунок 10 Объединение стратегии голубого океана с шаблоном бизнес модели
Шаблон бизнес-модели состоит из двух частей: справа описываются ценности и клиенты, а слева – издержки и инфраструктура, как было показано ранее. Изменяя элементы правой части, мы можем вызвать изменения и в левой. Например, если мы добавляем или удаляем какие-то части из структурных блоков ценностных предложений, каналов сбыта или взаимоотношений с клиентами, это обязательно отражается на блоках ресурсов, деятельности, партнерских отношений и издержек.
Стратегия голубого океана подразумевает одновременно увеличение ценности и снижение издержек. Это достигается определением элементов ценностного предложения, которые могут быть исключены, сокращены, увеличены или созданы заново. Первоочередная задача – снизить издержки путем сокращения или исключения наименее ценных составляющих предложения или услуг. Следующая – увеличить или создать высокоценные предложения или услуги, которые не повлекут значительного увеличения издержек.
Объединение стратегии голубого океана и шаблона бизнес-модели позволит вам системно проанализировать инновации бизнес-модели во всей полноте. Вы можете рассмотреть согласно модели четырех действий (исключить, создать, сократить, увеличить) каждый из структурных блоков и сразу же понять, какое воздействие окажет любое изменение на другие части бизнес модели (т.е. какие последствия для сферы издержек повлекут за собой изменения в сфере ценности, и наоборот).
2.5. Структура маркетингового плана
Функции маркетингового плана
Маркетинговый план выполняет несколько функций, которые призваны обеспечить успех предприятия на рынке:
Ø грамотная постановка целей и формулирование задач (дают ясное понимание того, чего мы хотим достигнуть в результате);
Ø прогноз развития ситуации и план мероприятий для достижения целей (дают возможность вовремя увидеть точки отклонения от намеченного пути и скорректировать свои действия);
Ø персональная ответственность должностных лиц за реализацию целей (дает возможность контролировать деятельность исполнителей);
Ø расчет бюджета расходов на реализацию плана (позволяет оптимизировать и обосновать затраты на реализацию мероприятий по продвижению продукции – это, как правило, является решающим фактором, позволяющим специалистам маркетологам «защитить проект» перед руководством компании и финансовыми службами);
Ø стратегическое планирование, то есть разработка и реализация маркетинговой программы (предприятие приобретает конкурентное преимущество, эффективно используя собственные ресурсы с учетом изменений во внешней среде).
Маркетинговое планирование – это систематический процесс, который включает оценку маркетинговых возможностей и ресурсов, постановку маркетинговых целей и разработку маркетингового плана с последующим его внедрением и контролем.
Введем определение плана маркетинга, предложенное Ф. Котлером.
План маркетинга – система мероприятий, увязанных по срокам, финансовым ресурсам и ответственным исполнителям, по достижению поставленных целей и решению проблем, возникающих перед предприятием в области повышения его конкурентоспособности на предстоящий период.
Функции маркетингового плана.
1. Определять возможности для повышения прибыли в будущем.
2. Давать возможность прогнозировать внешние изменения.
3. Создавать лучшую защиту для вашего предприятия в будущем.
4. Побуждать к сбору соответствующей информации.
5. Распределять ресурсы компании в нужных направлениях.
6. Стремиться к улучшению средств коммуникации в компании.
7. Обеспечивать надлежащую связь всех видов деятельности.
8. Обосновать необходимость разработки.
9. Учитывать принципы планирования сверху и снизу при организации данного подхода.
10. Обеспечить понимание системы и ее целей всеми сотрудниками.
11. Согласовать цикл планирования и сроки.
12. Обеспечивать возможность корректировки (в том числе и для использования возможностей).
13. Обеспечивать контроль над реакцией из внешней среды.
Виды и уровни маркетингового планирования
Система маркетинговых планов предприятия в большинстве случаев представляет собой трехступенчатую модель:
Рисунок 11 Система маркетинговых планов
Однако в каждой компании определяется горизонт планирования в зависимости от проводимой политики планирования. При условии стабилизации ситуации на рынке, горизонты планирования будут смещаться в большую сторону. И если стратегический план разрабатывают и внедряют около 20-25 % компаний, то план маркетинга на 1 год разрабатывают почти все.
Принятие решения по планированию можно разделить на три уровня.
Уровни планирования маркетинга:
Ø на уровне всего предприятия (корпорации, объединения);
Ø на уровне отдельных стратегических бизнес-единиц предприятия (СБЕ);
Ø на уровне конкретных продуктов (рынков, каналов распределения и др.).
Перечислим уровни планирования, с которыми вы уже ознакомились в модуле «Стратегический менеджмент».
Этапы стратегического планирования
Рисунок 12 Этапы стратегического планирования
Количество направлений бизнеса определяет собственник компании или совет директоров компании. На 3-м этапе подключается средний менеджмент и начинается разработка плана маркетинга: прорабатывается концепция 4P (товарная, ценовая политика, каналы сбыта, программа продвижения + Персонал (особенно важен для сектора услуг)).
На 4-м этапе все сводится в единый план мероприятий, делится по подразделениям и направляется после утверждения в каждый функциональный отдел компании (5-й этап).
Структура маркетингового плана в каждой компании совершенствуется и подстраивается под специфику компании, однако классики маркетинга предлагают стандартную структуру, от которой стоит отталкиваться.
Структура маркетингового плана
Ф. Котлер настаивает, что структура плана маркетинга должна быть следующей.
1. Управленческое резюме.
2. Текущее состояние рынка (маркетинговый аудит).
4. Задачи и проблемы.
5. Маркетинговая стратегия.
6. Маркетинговый комплекс.
7. Программа действий.
С. Дибб и Л. Симкин предлагают более развернутую структуру полного маркетингового плана.
1. Управленческое резюме.
2. Цели (в т.ч. заявление о миссии).
3. Предыстория по продуктам/рынкам (маркетинговый аудит).
5. Маркетинговый анализ.
6. Маркетинговые стратегии.
7. Заявление о прогнозе ожидаемых продаж и результатов.
8. Маркетинговые программы.
9. Контроль и оценка: мониторинг процесса.
10. Финансовые бюджеты.
11. Операционные вопросы.
Этапы разработки плана маркетинга
Часть 1. Анализ рынка продукта не занимает 2-4 недели, при условии, что проводится систематично. В документе данный раздел должен занимать не более 3-4 страниц.
Часть 2. Разрабатывается план маркетинга: все входящие в него политики (товарная, ценовая, сбытовая, продвижение, персонал). Затем мероприятия сводятся в единый план мероприятий и формируется бюджет, необходимый для достижения поставленной цели.
Часть 3. Согласование и доработка плана проводится в течение 1-1,5 недели со всеми подразделениями, принимающими участие в реализации плана.
Часть 4. Презентация и утверждение плана маркетинга проводится на общем совещании или собрании совета директоров компании, при необходимости дорабатывается.
Часть 5. На стадии внедрения необходимо довести документ до всех исполнительных подразделений и разъяснить все возникшие вопросы, также объявить о порядке исполнения, информирования и контроля.
Часть 6. На заключительном этапе разработки обсуждается периодичность контроля. На первых порах лучше это делать еженедельно или ежемесячно. Позже можно переходить к ежеквартальному контролю.
Рисунок 13 Схема разработки плана маркетинга
Составление маркетингового плана и его анализ
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Рис.1.6. Модель социального предпринимательства Дж. Кикала и Т.Лайонса
В данной модели[10] социальное предпринимательство осуществляется в два этапа:
1. Создание идеи, как результата сочетания личной мотивации предпринимателя, социальной потребности и существующих способностей (активов), которые можно использовать для удовлетворения данной потребности.
2. Достижение миссии, что предполагает объединение сотрудников предприятия и иных видов ресурсов в реальные возможности и последующую их реализацию.
Очень важно, что все эти процессы протекают во внешней среде, в контексте, включающем в себя вопросы экономики, политики, культуры и т. д.
Эта гибридная модель, одновременно и простая, и достаточно полная, позволяет отобразить максимальное количество аспектов, элементов и процедур социального предпринимательства, что крайне важно для повышения управляемости сложными процессами, к которым явно относится социальное предпринимательство.
1. 4. Тенденции активизации развития социального предпринимательства
В последние годы вопросы включения социальных аспектов в сферу интересов предпринимательства весьма популярны. Растет движение частно-государственного партнерства, не редкость и трехстороннее сотрудничество «государство-бизнес-некоммерческие организации», стандартизируется социальная отчетность организаций как подтверждение корпоративной социальной ответственности, появился термин «венчурная филантропия». Активно обсуждается возможность практического использования положений теории экономики «Дна пирамиды» К. Прахалада. Согласно его концепции, основу «экономической пирамиды» составляют четыре миллиарда людей, чей ежедневный доход – менее 2 долларов. Однако если перестать рассматривать этих людей как социальную нагрузку на общество, а увидеть в них потребителей или предпринимателей – появляется возможность формировать новые и расширять существующие рынки. [11]
Все это – проявление глобальных трансформаций, знаменующих наступление времени актуализации социального предпринимательства.
Д. Борнштейн, автор книги «Как изменить мир: социальное предпринимательство и сила новых идей»[12], утверждает, что в современном мире рост благосостояния и среднего класса, уровня образования и демократизации общества, колоссальное развитие телекоммуникационных технологий приводит к тому, что все больше людей обладают свободой, временем, возможностью и уверенностью для решения социальных проблем смелыми инновационными способами.
Однако исследователи из Высшей школы экономики (НИУ ВШЭ) выделяют и иные тенденции, определяющие высокую значимость социального предпринимательства в современных условиях, некоторые из которых, очевидно, являются негативными по содержанию: [13]
— наличие ряда устойчивых социальных проблем, невосприимчивых к традиционным способам их решения в рамках социальной политики государства (такие, как безработица, бедность, глобальные климатические изменения и пр. ), вызывающие неудовлетворенность общества;
— рост неравенства между отдельными социальными группами и целыми странами, что ведет к дискриминации их доступа к получению общественных благ и дестабилизирует социально-экономическую и политическую ситуацию;
— глобализация экономики, ведущая к повышению взаимозависимости рынков и предприятий в международном масштабе, что обнаруживает для бизнеса ряд недоиспользованных ресурсов развития в неразвитых сегментах социально-экономической сферы;
— рост потребности населения развитых стран в гетерогенизации (индивидуализации) и диверсификации социальных услуг ввиду расширения и усложнения его потребностей;
— рост конкуренции между некоммерческими организациями и бизнес-структурами в предоставлении социальных услуг, как следствие произошедшей коммерциализации данной сферы;
— усиление конкуренции за государственные и благотворительные источники финансирования между самими некоммерческими организациями в силу значительного роста их числа;
— повышение требований организаций, предоставляющих грантовое финансирование, к финансовой и деловой ответственности грантополучателей.
Социальное предпринимательство, в силу указанных причин, активно развивается во многих странах: Египте, Испании, Индии, Польше, США. Однако наибольшие успехи, по мнению аналитиков, в развитии СП демонстрируют Великобритания, Германия и Нидерланды. [14]
На государственном уровне движение социального предпринимательства было впервые поддержано в Италии, где в 1991 году утвердили организационно-правовую форму социального кооператива (причиной их создания являлась необходимость трудовой интеграции «исключенных» групп населения).
Подобные законы постепенно принимаются и другими странами:
— Бельгия, 1996 год – принято законодательство о компаниях с социальной миссией;
— Португалия, 1998 год – принят закон о кооперативах общественной солидарности;
— Греция, 1999 год – принят закон о социальных кооперативах с ограниченной ответственностью;
— Франция, 2001 год – законодательно определено понятие «кооперативное общество с социальными интересами»;
— Финляндия, 2003 год – принят закон о рыночно ориентированных кооперативах для трудоустройства безработных и инвалидов.
В последние годы социальное предпринимательство активно развивается и в России: создается инфраструктура поддержки субъектов социального предпринимательства, формируется экспертное сообщество, проводятся тематические форумы и конференции, разрабатывается законодательная база деятельности социальных предпринимателей.
Дополнительная информация
В России примеры социального предпринимательства можно обнаружить уже к началу XX века. Так, Дом трудолюбия, основанный отцом Иоанном Кронштадским, помогал каждому нуждающемуся (бездомным, одиноким матерям) получить не только приют и заботу, но и найти работу. Эта идея впоследствии распространилась по все России.
Контрольные вопросы:
1. Какие характерные черты присущи предпринимательской деятельности?
2. Дайте определение социального предпринимательства. Чем обусловлено многообразие подходов к определению данного феномена?
3. В чем принципиальное различие социального предприятия и социального предпринимательства?
4. Охарактеризуйте сферы деятельности социальных предприятий. Приведите примеры деятельности в каждой сфере.
5. Раскройте основополагающие признаки социального предпринимательства, отличающие его от иных видов бизнеса.
6. Каковы мотивационные предпосылки создания социального предприятия?
7. Дайте характеристику основным типам социальных предпринимателей. Приведите примеры.
8. Для чего необходимо моделирование социального предпринимательства и что оно предполагает?
9. Охарактеризуйте известные Вам модели социального предпринимательства и выявите сходства и различия в них.
10. Что гласит теория экономики «Дна пирамиды» К. Прахалада? Каковы возможности ее практического использования?
11. Охарактеризуйте основные тенденции, определяющие высокую значимость социального предпринимательства в современных условиях. Все ли они имеют позитивный характер? Обоснуйте ответ
12. Приведите примеры законодательной поддержки инициатив социального предпринимательства за рубежом. Каковы правовые позиции социальных предпринимателей в России?
Список литературы:
1. Гражданский кодекс РФ (часть1) от 30. 11. 94 №51-ФЗ (ред. от, 03. 08. 2018), с изм. и. доп., вступ. в силу с 01.
01. 19), ст. 2, п. 1.
2. Федеральный закон «О внесении изменений в Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (в части закрепления понятий «социальное предпринимательство» и «социальное предприятие»)» № от..
3. Борнштейн Д. Как изменить мир: социальное предпринимательство и сила новых идей. М.: Альпина Паблишер, 2012.
4. Жохова В. В. Социальное предпринимательство: сущность и понятие // Известия ДВГУ. Экономика и управление. 2015. №1.
5. Кикал Дж., Лайонс Т. Социальное предпринимательство: миссия – сделать мир лучше. М.: Альпина Паблишер, 2014.
6. Социальное предпринимательство в России и в мире: практика исследования / отв. ред. А. А. Московская. – М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2011.
7. Ярмоленко А. В. Социальное предпринимательство как феномен // Вестник университета. 2013. №4.
8. Mair, J., K. Hockerts (Eds. ) Social Entrepreneurship. New York: Palgrave Macmillan.
9. Prahalad C. K. The Fortune of the Bottom of the Pyramid. Wharton School Publishing, 2005.
10. Stevenson, H. H., Roberts, M. J., Bhaide, A., Sahlman, W. A. Some thoughts on business plans. 1999.
11. Timmons, J., Spinelli, S. New venture creations: Entrepreneurship fir the 21 st century. New York: McGray-Hill/Irwin. 2007.
Источник: megalektsii.ru
Время разрушать традиционные бизнес-модели
Как сохранить идеальный баланс между предложением максимальной выгоды для потребителя и получением прибыли. Глава из книги «От носорога к единорогу».
Виктор Орловский, Владимир Коровкин «От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек». – М.: «Бомбора», 2020.
На смену традиционным корпорациям, «носорогам», пришло новое поколение компаний, которые процветают в цифровой экономике, – «единороги». Они разрушают рынки и отрасли, действуют по совершенно другим принципам и превосходят «носорогов» практически во всех аспектах. Как традиционному бизнесу адаптироваться к изменениям, попасть в ряды «единорогов» или даже стать одним из них? Рекомендации, как руководителям трансформировать корпорацию-«носорога» в гораздо более эффективного и динамичного «единорога», способного победить завтрашних конкурентов.
«Единороги» делают то, чего не могут «носороги»
Что происходит, когда компания, задуманная для создания ценности для потребителей, конкурирует с компанией, созданной для эффективного управления сложным набором активов? Если их предложения сравнить напрямую, то выбор будет звучать примерно так: «Вы предпочитаете большую конфету за 5 центов или маленькую за 10?». Несложный выбор. Неудивительно, что потребители предпочитают первый вариант почти в ста случаях из ста.
Подрывные инновации были известны в течение некоторого времени, их всесторонне описал Клейтон Кристенсен в очень важной книге «Дилемма инноватора», вышедшей в 1997 году. Их ключевой особенностью был существенный компромисс в важном измерении качества. Возьмем примеры из книги Кристенсена. Когда появились пневматические экскаваторы, они годились лишь для узких траншей.
Когда на рынок стали вышли мини-заводы, они могли поставлять только строительную арматуру. Подрывные инновации всегда начинались на периферии рынка, в сегментах, не слишком привлекательных для действующих игроков. Порой проходили десятилетия прежде, чем они становились серьезной силой в отрасли, в начале пути они всегда были связаны с компромиссом в полезности для потребителей.
В случае с «цифровым разрушением» все происходило иначе. Amazon предлагал больший выбор книг по лучшей цене, чем большинство книжных магазинов в мире. Оплату онлайн и ожидание в пару дней можно считать неудобством, но вряд ли серьезным.
AirBnB или Uber идут дальше, приближаясь к сравнению конфет: разве вы не предпочтете арендовать уютную и дешевую квартиру вместо унылой и дорогой гостиницы? Современную машину с вежливым водителем – видавшему виды такси с уставшим таксистом, которое, вдобавок, дороже? Поскольку у потребителей нет компромиссов, «единороги» не теряют времени на периферии рынков. Они впрямую атакуют «ядро» клиентов, часто самых прибыльных: опытных, много ездящих путешественников, постоянных пользователей такси или страстных читателей.
Почему «единороги» могут это сделать, а «носороги» не могут? Бизнес – не просто предоставление бесконечной выгоды клиенту, но и получение прибыли для себя. Отдавая слишком много, вы просто уничтожаете экономику своей компании, а в конце концов теряете и саму компанию.
Правда, на которую часто не обращают внимания, заключается в том, что у «единорогов» действительно есть сильная экономика (по крайней мере, у большинства из них). И у них бывают ошибки и плохое управление, но в целом электронная коммерция имеет уже более чем двадцатилетнюю историю, и многие ее игроки доказали свою финансовую устойчивость.
Однако они структурируют свои операции иначе, чем «носороги». Они находят способы решения неразрешимых дилемм, или «ключевых противоречий», в терминологии пионера теории инноваций Генриха Альтшуллера. В развитии любой бизнес-модели присутствует точка, после которой почти невозможно дальнейшее улучшение: оптимизируя одну часть, вы резко ухудшаете другую. Наиболее важное противоречие в бизнесе касается как раз баланса потребительской ценности и прибыли: если вы дадите клиенту больше сервиса, ваша экономика этого не выдержит, если же начнете увеличивать собственную прибыль, клиенты уйдут сильно разочарованными.
Это ключевое противоречие очень наглядно проявляется в розничной торговле. Клиенты хотят бесконечного выбора по хорошей цене. Технически здесь уже есть конфликт: предоставление большого выбора стоит дорого. Нужно больше складов, грузовиков и обслуживающего персонала. Начиная с определенного момента сложность резко возрастает.
С другой стороны, доходы от этой сложности очень быстро сокращаются. Большинство клиентов чаще всего приобретают весьма ограниченный набор продуктов. Есть, конечно, знатоки, падкие на любую экзотику, но их доля в населении невелика. Если вы хотите создать идеальное обслуживание, вам нужно принять во внимание их существование, но последствия для вашей операционной экономики могут быть плачевны. Вот здесь – ключевое противоречие: чтобы дать большую ценность клиентам, вы должны расширить предложение, однако расширение предложения приведет либо к более высоким ценам (убивая ценность для большинства клиентов), либо к операционному убытку.
Но тут появляется «единорог» – Amazon. Он начал с сегмента рынка, где ключевое противоречие наиболее ярко проявлялось: книги и музыкальные записи. Их дорого хранить и выставлять. Требуется штат, чтобы поддерживать сложный порядок: по жанрам, по авторам – иначе потребитель столкнется с полной неразберихой.
При этом большинство клиентов не выходит за рамки списков бестселлеров или хит-парадов. Однако существует небольшое меньшинство фанатов с почти ненасытным аппетитом к покупкам, чьи вкусы вряд ли предсказуемы и для которых ассортимент никогда не бывает достаточным. Это самые ценные клиенты, они часто тратят на книги или записи в десятки раз больше, чем средний покупатель. Они не слишком чувствительны к ценам, но переметнутся к конкурентам, если не будут удовлетворены выбором. За ними последуют и многие обычные покупатели.
Amazon снял это противоречие. Массовому рынку он предлагал очень привлекательные цены. «Ботаникам» – практически неограниченный выбор, к тому же с очень удобным поиском. Он даже дал им инструменты, чтобы хотеть еще больше: сервисы рекомендаций.
С операционной точки зрения он избавился от главного источника затрат, собственно книжного магазина, очень неэффективного способа показать товар лицом. Amazon создал онлайн-витрину, – причем глобальную. Сложную логистику товара Amazon сконцентрировал на одном огромном складе, который можно было бесконечно оптимизировать. Таким образом было разрешено противоречие, потребитель получил и привлекательную цену, и огромный выбор, а магазин – достаточную прибыль.
Подумайте о любом другом «единороге» – и найдете ту же модель решения ключевого противоречия отрасли, ограничивавшей создание ценности для клиентов. Строительство отелей и управление ими сложно и дорого, удобнее всего это делать на основе единых стандартов. Однако путешественники прежде всего ценят неуловимое чувство домашнего уюта. Если вы разрешите противоречие, как это сделал AirBnB, то быстро станете крупнейшим в мире отельером.
Вождение такси – утомительная и не очень выгодная работа. Чтобы владение таксопарком было операционно эффективным, необходимо эксплуатировать машины почти до их естественного конца. Но клиенты хотят дружелюбных водителей и красивые новые автомобили, поэтому появился Uber. Владельцу малого бизнеса нужно привлекать всего несколько десятков клиентов в день. Но реклама наиболее рентабельна при больших масштабах, например, на ТВ, а крошечные объявления остаются незамеченными в местных газетах, поэтому Google AdWords стал истинным благом для микромаркетинга…
Дилеммы нельзя решить частями. Необходимо переосмыслить все целиком, и именно так делают «единороги». Они конкурируют не только за конечный рынок, но и перестраивают всю цепочку создания стоимости, предоставляя новый уровень услуг всем ее участникам.
Эту часть обычно упускает классическая теория конкуренции, которая предполагает, что финансово успешная фирма будет достаточно привлекательной для сотрудников, поставщиков, инвесторов и всех других стейкхолдеров. Ведь люди занимаются бизнесом ради денег, разве нет? Значит, тот, кто получает деньги от потребителей, имеет достаточно власти для того, чтобы покупать у поставщиков все, что заблагорассудится.
«Единороги» следуют обратной логике: сперва они добиваются идеальной интегрирации во всей цепочке создания стоимости, а затем приходят к клиенту с предложением, от которого он не может отказаться. Эта концепция известна как «минимальный жизнеспособный продукт» (MVP, minimal viable product): на каждом этапе его развития вы приносите максимальную возможную ценность – как клиентам, так и другим заинтересованным сторонам, включая поставщиков. Последним «единороги» обещают открыть новые горизонты, требуя в ответ открытости новому мышлению в производстве и логистике. Работая с «единорогами», их поставщики зачастую сами становятся более экономически эффективными.
То, что «единорогам» часто удается замкнуть на себя цепочки поставок, которые складывались десятилетиями, означает, что в жизни люди занимаются бизнесом не только ради денег, по крайней мере «коротких» денег. За нашим экономическим поведением стоит нечто большее: амбиции, принадлежность, самоуважение. «Единороги» научились конкуренции в нематериальной сфере. Они крутые, ими восхищаются, они заражают своим энтузиазмом.
В этом – самое слабое место «носорогов»: они слишком приземленные, полностью заняты текущими операциями и в результате довольно скучны. В бизнесе XX века быть скучным считалось, скорее, достоинством. Однако в эпоху Стива Джоббса, Джеффа Безоса или Джека Ма это превращается в очень серьезный недостаток. Вопрос не только в том, как выглядит менеджмент компании в глазах публики, речь идет об использовании силы неденежных мотивов в экономике.
Влияние на рынок может быть поистине разрушительным: это не только структурные изменения, но и финансовые потери. Недавние исследования показывают, что развитие процессов цифровой трансформации – конкуренции «единорогов» – может снизить объем сегмента рынка на 30%. Такое падение болезненно отражается на «носорогах»: они обнаруживают, что их бизнес-модели разваливаются – высокие фиксированные затраты на поддержание активов больше не покрываются доходами. Напротив, бизнес-модели «единорогов» не подразумевают владения большими материальными активами, и, следовательно, у них мало постоянных расходов. У них совершенно другой фундамент для выстраивания конкурентных стратегий.
Также читайте:
Источник: www.e-xecutive.ru
