Создание системы оценки эффективности коммуникационной политики
В последнее время сбалансированная система показателей (ССП) эффективности того или иного процесса получает все более широкое распространение. ССП — это управленческая и стратегически-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей. Преимущество ССП состоит в том, что поощрение и вознаграждение работников в процессе достижения долгосрочных целей организации осуществляются на основе как финансовых, так и нефинансовых показателей.
Появление сбалансированной системы показателей происходило в условиях динамично развивающегося бизнеса. Оно было вызвано увеличением значимости нематериальных активов в достижении целей компаний, односторонностью стратегического планирования (ориентацией на финансовые показатели), трудностями реализации стратегии (сложностью ее доведения до рядовых сотрудников). В основе ССП был заложен системный подход, позволяющий сбалансировать интересы трех целевых групп, от согласования которых зависит успех организации:
акционеры — получение достоверной информации об отдаче от их вложений в бизнес;
менеджмент — обеспечение бизнес-процессов кадрами необходимого качества для выполнения поставленных задач;
персонал — мотивированность и удовлетворенность трудом.
Рассматривая ССП в качестве «среза» предприятия в каждый конкретный момент времени, можно выбрать наиболее оптимальную стратегию развития, перейти от стратегического планирования к внедрению путем доведения ее до каждого отдельного подразделения (сотрудника) через формирование ССП-плана. Причем «балансировка» стратегии развития предприятия осуществляется посредством системы показателей эффективности, критерием отбора которых является соблюдение равновесия между возможностями контроля достижения стратегии и информационной прозрачностью организации. Сбалансированность системы показателей носит многоплановый характер, охватывая многочисленные причинно-следственные связи между финансовыми и нефинансовыми величинами измерения, внутренними и внешними перспективами эффективности, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами и т.д.
Существует множество моделей управления эффективностью подразделений и предприятия в целом на основе систем стратегического управления: модель Европейского фонда управления качеством (EFQM), пирамида результативности К. Макнейра, Р. Ланча, К. Кросса, панель управления (Tableau de Bord), концепция «шесть сигм» и др. Нужно отметить, что они отличаются друг от друга по принципу построения и ориентированы на различных пользователей.
Наиболее перспективной из этих концепций представляется BSC-модель Д. Нортона, Р. Каплана, в которой учитывается важность человеческих ресурсов в достижении стратегических целей компаний. Кроме того, модель позволяет на основе выделения взаимосвязанных индикаторов деятельности по четырем перспективам (финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала) связать стратегию компании с тактической и оперативной деятельностью (рис. 5). ССП дает возможность выработать полный набор важных с точки зрения реализации стратегии показателей, которые фактически образуют систему стратегического контроля и управления.
В идеале ССП позволяет установить, имеются ли на предприятии действительно подготовленные и заинтересованные сотрудники (перспектива обучения и развития бизнеса), эффективны ли те или иные внутрипроизводственные процессы (перспектива внутренних бизнес-процессов), довольны ли клиенты и насколько они лояльны по отношению к предприятию (клиентская перспектива) и т.п.
В перспективе (проекции) финансов стратегия рассматривается с точки зрения акционеров. Как правило, в качестве типичных целей выступают: увеличение стоимости компании, увеличение рентабельности продукции, увеличение чистого денежного потока, чистой прибыли и т.д.
Перспектива (проекция) клиентов рассматривает компанию с точки зрения внешнего окружения. При оценке службы управления персоналом ее деятельность необходимо также рассматривать с учетом интересов внутренних клиентов (подразделений, менеджеров различного уровня), чьи заказы она выполняет в процессе своей работы.
Перспектива (проекция) бизнес-процессов непосредственно связана с «процессным подходом» к рассмотрению деятельности компании (т.е. она рассматривается как совокупность связанных основных и вспомогательных бизнес-процессов). Здесь фокус внимания концентрируется на тех направлениях деятельности, которые требуется перестроить для оптимизации работы с клиентами. Цели этой проекции во многом будут зависеть от эффективности существующих бизнес-процессов. Они могут заключаться в стандартизации, оптимизации существующих и создании новых бизнес-процессов и т.д.
Перспектива (проекция) обучения и роста определяет ресурсы, которые необходимы компании для обеспечения ее развития в будущем, поэтому ее часто обозначают как проекцию ресурсов. Здесь рассматриваются в первую очередь человеческие ресурсы, информационные системы и организационные процедуры. Достижение высоких финансовых результатов в условиях жесткой конкуренции возможно только при качественном обслуживании, что, в свою очередь, требует отлаженных бизнес-процессов и наличия персонала высокой квалификации, мотивированного на предоставление услуг такого уровня.
Д. Нортон и Р. Каплан предложили использовать для оценки кадровой ситуации в компании обобщенную группу показателей, ориентированных на работников (удовлетворенность, эффективность и сохранение кадрового состава), которая дает возможность оценить результаты инвестирования в развитие персонала, информационных систем, а также в процессы, связанные с соотнесением индивидуальных и корпоративных целей и задач.
В этой группе показателей эффективность коммуникативной политики считается фактором, обеспечивающим два других. Удовлетворенность работника — это предпосылка повышения эффективности, качества и уровня обслуживания потребителя. Степень удовлетворенности персонала можно оценивать на основе ежегодных опросов.
Показатель сохранения кадровой базы направлен на то, чтобы сохранить работников, в профессионализме которых организация заинтересована в наибольшей степени. Данный показатель измеряется процентом текучести кадров ключевого персонала.
Эффективность — это конечный показатель общего влияния таких факторов, как развитие работника и его моральное состояние, инновации, совершенствование внутренних бизнес-процессов и степень удовлетворенности клиента. Для оценки эффективности используется множество показателей, одним из которых является показатель дохода на одного работающего. Однако проблема состоит в том, что затраты, связанные с получением дохода, им не учитываются. Для контроля за злоупотреблением привлечения более дешевой временной рабочей силы взамен более эффективной и высокооплачиваемой служит использование отношения объема производства к суммарной заработной плате работников вместо отношения к их численности, что позволяет оценить эффективность предлагаемых мероприятий, оправданность средств затрачиваемых на оплату труда.
В связи с этим Д. Нортоном и Р. Капланом в качестве показателей эффективности коммуникативной политики были предложены такие общие характеристики, как доступность информации, процент усовершенствованных процессов и процент топ-менеджеров, чьи цели и задачи скоординированы с ССП.
Оценка эффективности коммуникативной политики осуществляется посредством коэффициента, отражающего соотношение числа работников, подготовленных для специфической деятельности, сопряженной со стратегическим развитием компании, к общему числу требуемых специалистов. Квалификационный уровень определен таким образом, чтобы переобученный персонал мог выполнять основные функции, связанные с достижением конкретных целей клиентской составляющей и составляющей внутренних бизнес-процессов. Коэффициент призван выявлять разрыв между будущими потребностями и имеющимися возможностями, поскольку складывается из таких параметров, как сфера компетентности (знания и умения) и подходы.
Доступность информации определяется также посредством коэффициента, который оценивает долю доступной информации относительно ожидаемой в ней потребности. Показателем доступности могут служить процент необходимых данных, полученных в режиме реального времени по обратной связи, и доля сотрудников, которые непосредственно общаются с клиентами и кому доступна соответствующая информация в интерактивном режиме.
Для оценки мотивированности и инициативности работников могут применяться такие показатели, как число рацпредложений на одного сотрудника, число выдвинутых и внедренных предложений, а также качество и скорость улучшений.
Итак, в рамках сбалансированной системы следует различать две охваченные причинно-следственными связями категории показателей: показатели, измеряющие достигнутые результаты (финансовые индикаторы), и показатели, которые отражают способствующие получению этих результатов процессы (нефинансовые индикаторы).
Вместе с тем очевидно, что четыре блока перспектив представляют собой скорее некую организационную структуру, чем полностью законченную схему, поэтому в модель Д. Нортона — Р. Каплана при необходимости всегда можно ввести дополнительный блок (блоки). Например, в качестве удачной попытки расширения классической модели можно отметить опыт компании Nova Chemical (Канада) по включению в структуру ССП еще одной «перспективы» под названием «Социальная сфера».
Одна из главных целей внедрения и применения ССП заключается в развитии возможностей каждого работника и, как следствие, всего предприятия, поэтому разработке составляющей, связанной с персоналом, должно быть уделено особое внимание. В связи с этим также приобретает актуальность процесс оценки эффективности коммуникативной политики основе показателей ССП, который позволяет решить следующие задачи:
- ? выделить в работе службы маркетинга приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии; установить важнейшие с точки зрения бизнеса задачи и критерии результативности в области маркетинговой политики;
- ? оценить вклад (эффективность) PR-подразделения в осуществление стратегии;
- ? контролировать затраты на маркетинг и рекламу;
- ? учесть нефинансовые показатели (удовлетворенность внутренних клиентов, качественные индикаторы реализации функций);
- ? измерить не только итоговые показатели деятельности (отсроченные характеристики), но и факторы достижения результата (опережающие показатели);
- ? обеспечить единое понимание целей маркетинга, согласовать уровень выполнения функций всеми субъектами управления (высшее руководство, линейные менеджеры, непосредственно служба маркетинга, работники);
- ? формировать контур обратной связи для корректировки целей и задач службы маркетинга.
Рассмотрим классический подход к построению сбалансированной системы показателей. Выделяют следующие этапы разработки и внедрения ССП.
Предварительный этап — проведение стратегического анализа для выявления проблемных областей. Для исследования каждой из четырех составляющих можно использовать набор инструментов стратегического маркетинга и менеджмента (табл. 6).
Стратегические инструменты анализ для исследования ССП-проекций
Стратегические инструменты исследования
Источник: studwood.net
Проекция внутренние бизнес-процессы
Когда сформулированы финансовая и клиентская проекция, приступают к формированию целей и показателей проекции внутренних бизнес- процессов. Эта проекция призвана определить те виды деятельности, с помощью которых и будут удовлетворены потребности клиентов и собственников с учетом целей и задач двух предыдущих проекций.
В рамках ССП необходимо определить гак называемую стоимостную цепочку внутренних бизнес-процессов ( Рис. 22 ). В такой цепочке есть три этапа: инновационный — выявление потребностей клиентов и способов их удовлетворения, операционный — непосредственное производство товаров или оказание услуг и их продажа клиентам, и послепродажный оказание дополнительных услуг, увеличивающих стоимость и помогающих удержать постоянных клиентов.
Рис. 22. Составляющая внутренних бизнес-процессов — общая модель стоимостной цепочки.
В отличие от традиционной системы менеджмента, ССП концентрируется на комплексных показателях, в том числе — выполнение заказов, снабжение, планирование производства и контроль, издержки, качество, производительность, временной цикл, которые охватывают работу нескольких подразделений одновременно, а не на отдельных плановых показателях, характеризующих работу уже существующих центров ответственности в компании. Практика показала ограниченность подхода, в рамках которого оцениваются только ежемесячные отклонения от плана.
Любое предприятие обладает некоторым уникальным набором бизнес-процессов для достижения конечных целей и удовлетворения потребностей потребителей. Однако, как было сказано выше, существует общая для всех организаций цепочка действий, состоящая из следующих бизнес- процессов:
- • инновации;
- • производство и реализация;
- • послепродажные услуги.
На первом этапе изучаются потребности потребителей, в том числе, и скрытые, и разрабатываются соответствующие товары или услуги для их удовлетворения. Второй этап уже не является фокусом всей деятельности предприятия, как это было раньше, а рассматривается как один из нескольких важных составляющих стоимостной цепочки. Третий этап — послепродажное обслуживание играет все большую роль как в сфере услуг, так и при продаже нового и сложного оборудования.
1У.Обучение и развитие
Четвертая проекция системы — обучение и рост, определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции ССП. В проекции обучения и роста основными предпосылками увеличения эффективности могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.
На основе индивидуально разработанных показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую им сделать оценку эффективности реализации стратегий в четырех основных областях рассматриваемых ССП. Таким образом, Сбалансированная система показателей эффективности является своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия.
Очевидно, что ССП тесно связана с системой обучения и мотивации сотрудников. Более того, часто ССП рассматривается компаниями только как базис, позволяющий выстроить полноценную систему мотивирования. Важным условием для успешного функционирования ССП является поддержка со стороны людей, работающих в компании.
Причем сотрудники должны быть осведомлены не только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого очень важно привязать сбалансированную систему показателей к системе мотивации персонала.
Обычно, в результате внедрения ССП для всех сотрудников вводится дополнительный компонент заработной платы, который зависит от степени достижения стратегических целей. Данный бонус рассчитывается исходя из показателей, относящихся к трем уровням: корпоративному, уровню подразделений и личному. При разработке системы мотивации на базе ССП важно использовать инструменты мотивации, уже существующие в организации. Например, это могут быть премии, оплата мобильных телефонов и т. п. Более того, если компания, для которой разрабатывается система мотивирования, является частью холдинга, использование существующих инструментов часто становится требованием.
Вознаграждение, привязанное к ССП, можно и нужно сочетать с существовавшими ранее системами выплат (сдельной и почасовой оплатой, с фиксированными окладами). Важно помнить также, что система мотивации не должна быть сфокусирована только на решение стратегических задач, иначе сотрудники будут уделять недостаточное внимание своей оперативной деятельности. Лучше разделить компенсационный пакет на две части: одна будет связана со стратегическими целями, а другая — с оперативными.
Источник: bstudy.net
Система сбалансированных показателей в маркетинге и сбыте
Концепция управления на основе сбалансированной системы показателей (BSC)1 Д. Нортона и Р. Каштана появилась в 1990-е гг. и получила широкое распространение в бизнесе компаний по всему миру. BSC была внедрена не только на корпоративном уровне, но и в отдельных стратегических бизнес-единицах компании, функциональных подразделениях, на уровне команд и отдельных сотрудников.
Авторы утверждают, что BSC — это не просто система показателей, это в первую очередь инструмент стратегического и оперативного управления. Она позволяет увязать стратегические цели компании с бизнес-процессами и деятельностью сотрудников на каждом уровне, осуществлять контроль за реализацией принятой стратегии. Таким образом, сбалансированная система показателей — это инструмент управления компанией на основе установления и оценки системы показателей, отражающих различные направления деятельности компании. Название системы отражает тот баланс, который достигается между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными направлениями деятельности.
Система BSC должна включать несколько обязательных элементов (рис. 3.1).
Стратегия (strategy) определяет, в каких направлениях будет двигаться компания.
Перспективы, проекции (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост. Список этих составляющих можно дополнить. Например, выделить качество и потребительскую стоимость в отдельную группу целей и показателей. Можно отдельно выделить перспективу «поставщики и посредники».
Рис. 3.1. Концепция BSC
Для того чтобы достичь результата, по каждой из перспектив устанавливаются цели, показатели целей, их значения и инициативы как способы достижения результата.
Цели (objectives) — по каждой из перспектив определяются цели, которые позволят реализовать выбранную стратегию.
Показатели (measures) —это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к выбранным целям. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.
Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
Инициативы (initiatives) — проекты, программы или мероприятия, которые способствуют достижению целей.
Управление на основе BSC предполагает:
- 1) перевод стратегии на язык операционных терминов: преобразование стратегических целей в конкретные показатели (монетарные и немонетарные) и разработка необходимых для этого процессов и программ;
- 2) установление причинно-следственных связей: создается последовательность звеньев, в которой каждое предыдущее звено служит средством для достижения последующего. Таким образом, образуется единая цепочка достижения стратегических целей;
- 3) привязку работы всей организации к ее стратегии: проведение и донесение стратегии до каждого сотрудника компании;
- 4) мотивацию менеджеров к превращению любого задания в «ступеньку» для реализации стратегии;
- 5) обеспечение мониторинга деятельности и обратной связи с целью диагностики и генерации инноваций внутри структурных подразделений.
Необходимо отметить, что BSC не является жесткой моделью, выбор проекций и показателей индивидуален для каждой компании.
Практическая значимость BSC лежит в плоскости проблемы измеримости результатов по достижению стратегических целей компании. Основной принцип BSC, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления, — управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли он делает то, что делает, с точки зрения достижения цели.
Задача BSC состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в стратегию и раскрыть стратегию в виде набора стратегических целей в рамках четырех основных перспектив. Результаты по достижению целей могут быть измерены с помощью соответствующих показателей — ключевых показателей эффективности (КПЭ).
Ядром системы BSC являются ключевые перспективы: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост. Остановимся на характеристике каждой из них более подробно.
Источник: studme.org
