Что будет если в компании не сложится командный дух ?
Если в компании не будет команды, то значит не будет достигнута цель. Я думаю, что здесь начинается проблема формализма, когда все работают по регламентам и правилам, но нет достижения общего результата.
Начинается какая-то разрозненность во взаимодействии, особенно это проявляется на межфункциональном уровне, когда внутри функции сотрудники договариваются между собой, а вот на межнациональном уровне договариваться очень сложно. Падает эмоциональный фон работы, снижается удовлетворенность и увлеченность, то если нет команды, люди идут на работу даже с грустью. Если мы говорим про итог для бизнеса, то не достигается результат. На мой взгляд, в командах могут быть свои особенности, прицелы на развитие, но цель достигается, когда есть командная сплоченность и общая цель.
У Вас был опыт создания команды ?
― Какого-то опыта создания команды с нуля у меня не было, что на уровне топ-команды в компании, как и на уровне HR отдела. Всегда новые люди как-то встраивались уже в ту команду, которая была. Если набираем с нуля, то важно пройти качественно все этапы становления команды: из одиночек, которыми являются нанимаемые люди, в превращение в команду.
Команда и успех — Михаил Федоренко #мотивация #деньги #успех #бизнес #команда
Мы же набираем одиночек, специалистов, которые круто делают свое дело, но каждый сам для себя. Мы по номинальному признаку набираем их в группы, возможно, у этой группы уже есть какая-то общая цель, но тем не менее начинается притирка характеров, возможные конфликты на почве этого.
Здесь важно, на мой взгляд, развить интерес к достижению цели у каждого из сотрудников, то есть не только у руководителя, а очень важно вовлечь, но не манипуляциями или в приказном порядке, а собраться и проговорить, зачем мы здесь все собрались, какая у нас цель, какие у нас роли, какие есть сильные/слабые стороны у команды. Люди познакомятся и поймут, что чьи-то сильные стороны подкрепляются сильными сторонами других членов команд.
Важна роль руководителя, без лидера, я считаю, нет команды. Конечно, идеальный лидер – это тот, которого команда не замечает, который стоит в стороне, и не решает проблемы, после чего появляется уверенность, что все решения приняты внутри команды и результат достигнут. А далее создание команды на первых этапах происходит в формировании общих ценностей.
Когда зафиксирована формальная цель: к чему мы идем как команда. Важно договориться о внутренних правилах игры, например, в течение какого времени мы отвечаем друг другу на письма и вообще берем ли мы мобильный телефон за пределами рабочего дня, и до каких-то принципиальных моментов: мы решаем все вопросы сообща, и если у кого-то ответ нет- то мы что-то делаем для того, чтобы он сказал – да: разговариваем/проговариваем/снимаем опасения и так далее. Вот это вот очень важная вещь, на мой взгляд, которую руководители часто упускают.
Но упускают, наверное, не на этапе подбора, потому что на данном этапе все равно ищут специалистов. На этапе подборов важно понимать, как человек встроен в новую команду – это достаточно сложная тема. Есть, например, у компании модель корпоративных компетенций, то есть это тот фильтр первичный, через который мы пропускаем всех кандидатов.
Как создать команду в бизнесе? Дмитрий Потапенко
Если мы в этой устоявшейся компании создаем новый отдел и туда набираем людей, то мы пропускаем все равно через этот фильтр и понимаем, что уже люди соответствуют этой модели компетенции, и потом мы смотрим на профессиональные вещи и какие-то еще нюансы. Если мы набираем вообще в целом команду, когда даже и компании нет, например, стартап какой-нибудь, то члены команды должны быть разномастными, не должно быть 9 одинаковых людей со схожими мнениями, иначе это будет не интересно и все забудется, не успев начаться. А вот разности должны быть, они мирятся с общей целью и договоренностями по формату работы и взаимодействию, и уже потом настает фаза командной работы, и это уже высшая точка мастерства.
На чем стоит делать акцент ?
― Развивать толерантность, терпимость. Читала доклад «От кадров к талантам», в этом докладе в модели компетенции 20/25 – умение работать с разными культурами, это отдельная компетенция, чем дальше, тем больше мы к ней идем, то есть совмещаются разные культуры, как и национальность, ориентация, раса. Вспомнила пример, когда я перечисляла локации, и перечислила последними Татарстан и Башкортостан. Назвала их последними, потому что интеграция с ними у нас случилась только в 2017 году .Был очередной интеграционный проект по контракту «Procter and Gamble», мы приезжали к ним и рассказывали о том, какие мы красивые, как у нас хорошо в компании работается, но при этом мы понимали, что в Татарстане и Башкортостане есть свои особенности, а у нас в компании, например, все на «ты» и зовут друг друга по имени.
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
* Елена Фищенко,
HRD «Магнат»
Беседовала: А. Верещагина
Справка:
Елена Фищенко. HRDкомпании «Магнат» в профессии с 2005 года. . Компания «Магнат» является официальным дистрибьютором больших мировых контрактов, например, «Procter and Gamble», «Mars», «Pepsi».
Территориально Магнат находится в Екатеринбурге.
Источник: www.top-personal.ru
5 причин: «Почему нет команды в компании?»
В ситуации кризиса все чаще говорят об увеличении эффективности работы, о росте результатов работы каждого сотрудника, об организации бизнес процессов, но не так часто я вижу поднимается вопрос:
А как должна быть организованна работа с командой чтобы у нее было желание производить?
Создается ощущение, что если человек пришел работать в компании то он обязан производить продукт и будет это делать без дополнительного влияния. Что чувство ответственности у каждого на столько велико, что ему не нужна помощь, а сугубо только контроль за поставленными задачами.
Предприниматели побежали решать экономические вопросы, а вопросы команды задвинуты на второй план. И до кризиса, не каждая компания уделяла этому внимания, а сейчас и подавно.
Каждый хочет чтобы его сотрудники были единой командой, чтобы было общее стремление достигать целей, но если взглянуть и ответить на вопрос: А что для этого предпринимается?
Но в этой статье я хочу разобрать не то что нужно делать чтобы была команда, а скорее выделить 5 причин, что мешает коллективу стать одной командой.
Первая причина — это взаимное недоверие. Это происходит, когда каждый боится показать свои недостатки и признать ошибки, скрывает их. В итоге формируется атмосфера подозрительности. Когда каждый сотрудник открыто признается в своих слабостях, признает свои ошибки, формируется общее терпение к друг другу.
Все стараются помочь друг другу, так как понимают, что и у него могут возникнуть сбои и рассчитывает на такое же отношение к себе. Но так же, когда каждый не скрывает своих ошибок, не оправдывает — это позволят быстро их устранять и не повторять.
Вторая причина — взаимное недоверие в коллективе порождает Уход от конфликтов. Представьте себе коллектив в котором каждый сам за себя. Где никто не готов друг другу высказывать замечания, осторожно высказывают свои комментарии. Здесь нет открытых обсуждений, искренних.
Каждый боится задеть другого так как и боится быть задетым сам. В таком коллективе нет общего мнения по какому-то вопросу, а только имитация согласия. И если нужно решить какой-то вопрос, то редко приходят к эффективному решению, скорее так, чтобы всем угодить.
Ведь редко можно прийти к согласию без несогласия. А для этого коллектив должен быть готовым конфликтовать и в процессе обсуждения находить эффективные решения. Иначе появляется фальшивое согласие.Тогда, когда человек не готов высказывать свое мнение, он не будет чувствовать себя частью команды и проекта.
Третья причина — Необязательность. Когда человек не обязателен по отношению к себе, тогда он считает что не может этого требовать от других. И формируется обстановка «это не мое дело». Каждый сотрудник отвечает перед всем коллективом за результат свое работы, но коллектив в праве требовать от каждого отчет.
Из личной необязательности вытекает четвёртая причина — нетребовательность к другим. Как это выражается в практике? Сотрудник видит, что его коллега плохо выполняет свою работу, но не говорит ему об этом, так как не хочет портить с ним отношения. Ему не хватает мужества сказать это прямо. Я наблюдаю это повсеместно.
Без понимая каждым членом команды, что проигрыш одного влияет на успех всей команды не будет единства в работе. Без понимания, что все действия его коллег направлены во благо, каждый будет только защищаться.
И в конечном итоге формируется пятая причина — безразличие к общему результату. Когда личные интересы (карьера) или интересы своих подразделений выше целей компании и команды. Вот тут как раз и вспоминается басня Лебедь, рак и щука.
Каждый сотрудник живет и работает просто для того, чтобы жить и работать. И этим все сказано.
Для того, чтобы осознать всю трагичность ситуации давайте представим, а как выглядит сплоченная команда:
— каждый доверяет друг другу — открыто обсуждают идеи и проблемы
— согласовывают общие планы, с которыми каждый согласен и готов нести ответственность за свою работу
— все нацелены на достижение общей цели
Кто-то скажет, что звучит красиво, но на практике сложно реализуемо. Согласна, что для такого результата от каждого требуется железная дисциплина, самоотдача, а это сложно и есть не у каждого.
Для этого в первую очередь сам лидер команды должен продемонстрировать такие качества.
И так же проявить высокий уровень дисциплинированности, настойчивости и здравого смысла.
Не всегда формирование команды является приоритетной целью руководителя и это печально.
Но те компании, которые работают над этим достигают больших высот. Чего каждому из Вас желаю!
Источник: vc.ru
Советы, когда в вашей организации нет командной работы
Любой бизнес с несколькими сотрудниками требует координации между членами команды. В профессиональной среде, где нет командной работы, все аспекты предприятия ощущают ее последствия. Если вы занимаете руководящую должность и хотите узнать, как решить проблему отсутствия командной работы, вам будет полезно ознакомиться с предложениями, которые помогут создать чувство общности и сотрудничества. В этой статье мы рассмотрим, почему важна командная работа, советы по улучшению командной работы и примеры того, как выйти из ситуации, когда командная работа отсутствует.
Почему работа в команде важна?
Командная работа является необходимым условием для прибыльной деятельности. Вот основные способы, с помощью которых командная работа может улучшить работу вашей компании и сотрудников:
Повышение производительности
Командная работа позволяет членам вашей организации последовательно находить наиболее эффективный подход к каждому проекту или задаче. Когда сотрудники работают вместе, они обучают, поддерживают и наставляют друг друга, создавая среду, в которой вся команда может быстро перенять передовой опыт. Работа в команде повышает производительность труда, поскольку поощряет каждого члена команды быть одновременно независимым и готовым к сотрудничеству, брать на себя ответственность за свои индивидуальные обязанности и помогать другим.
Лучшая коммуникация
Успешная коммуникация требует, чтобы члены организации ценили то, что хотят сказать их коллеги. В компании, работающей в команде, сотрудники признают, что коллеги делятся своими мыслями и мнениями для достижения лучших результатов для всех. Без командной работы общение становится затруднительным. Члены команды чувствуют, что их игнорируют или что их мнение не влияет на ход дела. Если ваша организация нанимает людей за их уникальные и ценные знания, она зависит от позитивного и оперативного общения, чтобы извлечь выгоду из своих инвестиций.
Повышение удовлетворенности сотрудников
Большинство сотрудников хотят работать в компаниях, где члены команды вносят свой лучший вклад в работу, уважают друг друга и гордятся коллективными достижениями. Командная работа позволяет сотрудникам продвигать свои индивидуальные цели и навыки, испытывая при этом чувство цели, которое сопровождает продуктивное сотрудничество. Отсутствие командной работы говорит о том, что сотрудники не чувствуют, что их коллеги вносят равный вклад в общее дело. Это часто способствует конкуренции вместо взаимной поддержки.
При надежном уровне командной работы в вашей организации вы можете рассчитывать на большую удовлетворенность сотрудников. Удовлетворенные сотрудники позволяют вашей компании избежать высокой текучести кадров, постоянного переобучения и издержек, связанных со снижением производительности труда.
Инновационное решение проблем
Для многих бизнес-моделей инновации являются главным фактором развития продукта, продаж и, в конечном счете, прибыльности. Деятельность, которая приводит к инновациям, почти всегда носит командный характер. Мозговой штурм, исследования и разработки, а также сотрудничество — все это требует от нескольких сторон свободного и уважительного обмена идеями.
Командная работа создает основу для того, чтобы ваша компания регулярно внедряла инновации и получала соответствующий доход. Без командной работы сотрудники могут не поделиться своими лучшими наработками. Потенциально успешные идеи могут долгое время оставаться без продвижения, потому что одному сотруднику приходится преодолевать трудности в одиночку.
Советы по улучшению командной работы
Вот несколько советов, которые могут привести к улучшению командной работы среди ваших сотрудников:
Четко делегируйте обязанности
Часто, когда сотрудник считает, что его коллега не выполняет свои обязанности, причина проблемы не в намеренной халатности. Скорее, один из сотрудников может не совсем точно понимать фактические обязанности своего коллеги, или коллега может быть в замешательстве относительно того, что организация ожидает от него. Вы можете решить обе эти проблемы, четко делегируя обязанности таким образом, чтобы все члены вашей команды знали, кто отвечает за каждую задачу.
Во время совещаний проверяйте четкость заданий и поощряйте вопросы. Просмотрите свою организационную схему, чтобы убедиться, что она понятна и актуальна. Используйте аттестацию как возможность узнать у сотрудников, что они думают о внутренних коммуникациях, и выяснить, можно ли как-то улучшить работу руководства с делегированием полномочий.
Способствовать сплочению коллектива
Работа может быть скорее профессиональным пространством, чем личным, но сотрудники выигрывают от того, что чувствуют связь как люди, а не только как коллеги. Во многих организациях суматошный график работы может сделать сплочение коллектива в рабочее время проблематичным. В других случаях рабочая среда может иметь такую планировку, что взаимодействие между членами коллектива происходит нечасто. Содействие сплочению коллектива требует усилий, но это достойная инвестиция в создание более дружной и позитивной компании.
Небольшие меры, такие как организация обеда или праздничной офисной вечеринки, могут позволить вашей команде взаимодействовать, не отвлекаясь от своих рабочих обязанностей. Если это будет хорошо воспринято, вы можете планировать мероприятия после работы или в выходные дни, например, выездные семинары, вечера тривиальных игр или волонтерские поездки.
Цените вклад
Иногда компания считает, что вклад сотрудников начального уровня не имеет ценности, поскольку их знания и опыт недостаточно развиты. Однако ценить вклад не означает, что ваша организация должна действовать в соответствии с мнениями или предложениями всех своих членов. Ценить вклад означает, что лидеры, которые моделируют командную работу в вашей организации, активно слушают своих сотрудников, уважая и поощряя их.
Когда члены команды делятся своими мыслями, они часто просто хотят показать, что увлечены своей работой и хотят помочь организации добиться успеха. Ведя открытые разговоры с коллективом и сохраняя чувство смирения, вы можете создать атмосферу, в которой сотрудники будут чувствовать себя наставниками и уважаемыми людьми. Если вы успешно развиваете свою команду, в конечном итоге их вклад будет иметь решающее значение, поэтому полезно практиковаться в умении слушать в настоящем.
Создайте позитивную рабочую культуру
Культура труда описывает, как ценности и практика организации в совокупности создают профессиональную среду. Позитивная рабочая культура может способствовать развитию командной работы и товарищества среди сотрудников. Вот несколько соображений, которые следует рассмотреть при определении здоровья вашей рабочей культуры:
- Практика управления: Позитивная культура труда характеризует менеджеров, которые подают положительный пример всем сотрудникам. Они инвестируют в успех своей команды, всегда уважительно общаются и признают исключительные результаты работы сотрудников.
- Политика компании: Внимательная и гибкая политика компании напрямую способствует формированию позитивной культуры труда. В меру возможностей вашей компании обеспечьте сотрудникам возможность заботиться о себе во время болезни, пользоваться отпуском и получать льготы, улучшающие качество их жизни.
- Человеческие ресурсы: Отделы кадров создают условия для позитивной рабочей культуры, обеспечивая всестороннее обучение сотрудников, выслушивая их проблемы и продуктивно разрешая любые споры.
- Миссия и ценности: Миссия и ценности компании определяют смысл ее существования. Продуманные формулировки миссии и ценностей позволяют членам команды разделять чувство цели и работать над достижением общей цели.
Примеры отсутствия командной работы
Вот три примера ситуаций, когда командная работа отсутствует, а также возможные решения, которые могут восстановить продуктивные отношения:
Пример неясных ролей
Вот пример того, как нечеткое распределение ролей может подорвать командную работу:
Помощник обслуживающего персонала в ресторане замечает, что некоторые коллеги не ставят на стол тарелки с хлебом. Серверный помощник предполагает, что они не обращают внимания или не заботятся о соблюдении протокола. Поскольку никто не поправляет этих коллег, помощник обслуживающего персонала решает, что не стоит тратить усилия на соблюдение других протоколов, и уделяет меньше внимания деталям. По правде говоря, накануне на собрании руководство объявило, что помощники обслуживающего персонала больше не должны накрывать столы тарелками с хлебом. Ассистент сервера отсутствовал на работе и не получил обновления.
Руководство ресторана знает, что несколько сотрудников не работают каждый день. Поэтому они должны сообщать об изменениях в протоколе по электронной почте и обсуждать эти изменения на собраниях персонала в течение нескольких дней подряд. Помощник обслуживающего персонала также мог бы с уважением спросить, почему его коллеги не накрывают столы хлебными тарелками, и избежать негативных предположений.
Пример того, как не ценят вклад
Вот пример того, как неспособность оценить вклад может заставить члена команды почувствовать себя лишенным поддержки:
Новый сотрудник инвестиционной компании проходит обучение работе с программным обеспечением для финансового моделирования. Пока инструктор объясняет некоторые функции, новый сотрудник рассказывает, что в предыдущей компании они использовали эти функции по-другому. Тренер говорит стажеру, что это не их предыдущая компания и что ему нужно сосредоточиться. Новый сотрудник приходит к выводу, что коллектив в этой компании не дружелюбен и не приветлив.
Новый сотрудник хотел сравнить прежние методы с новыми и показать, что он может критически мыслить и решать проблемы с помощью различных подходов. Скорее всего, они также хотят поближе познакомиться со своим новым коллегой. Сворачивая разговор, тренер дает понять новому сотруднику, что его вклад не является ценным. Вместо этого инструктор мог бы задать последующие вопросы и проявить интерес к предыдущему опыту нового сотрудника. Возможно даже, что новый сотрудник понял улучшенный метод, который может сэкономить время и деньги компании.
Пример негативной культуры труда
Вот пример того, как негативная культура труда напрямую связана с плохой командной работой:
Менеджер по продажам компании, который до этого пропускал очень мало рабочих дней, слишком сильно заболел, чтобы прийти в офис. Звонят директору по продажам и просят остаться дома. Директор по продажам выражает разочарование и не желает вам добра. Менеджер по продажам рассматривал возможность работы в другой компании. Почувствовав, что к ним относятся неуважительно и не заботятся о них, они подают заявление об уходе.
Здесь директор по продажам не относился к члену своей команды с уважением или заботой. Сотрудник обоснованно пришел к выводу, что в этой компании нет здоровой культуры труда, и поэтому уволился. У директора по продажам теперь есть гораздо более существенная проблема, чем сотрудник, отпросившийся на день. Вместо этого директор по продажам мог бы показать положительный пример культуры труда, поблагодарив сотрудника за общение, пожелав ему скорейшего выздоровления и заверив, что остальные члены команды справятся со всеми необходимыми задачами.
Ключевые слова:
- indeed.com
Источник: hr-portal.ru
