Понятие и виды бизнес стратегий

1. Базовые стратегии. Выбор стратегии производится по определенным критериям, в ранжировании которых решающая роль принадлежит высшим руководителям организации. Многообразные стратегии, которые используют фирмы, являются лишь модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Понятие базовой конкурентной стратегии характеризует вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается. В реальном бизнесе выделяют четыре базовых стратегии:

1.1. Стратегия ограниченного роста: цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают фирмы в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией.

1.2. Стратегия роста: характеризуется динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются компании, стремящиеся к высоким темпам экономического роста. Эта стратегия включает:

• стратегию концентрированного роста (усиление позиций на рынке, развитие рынка, развитие продукта);
• стратегию интегрированного роста (приобретение собственности, внутреннее расширение);
• стратегию диверсифицированного роста (производство новых продуктов).

1.3. Стратегия сокращения: целенаправленное и сбалансированное сокращение данного бизнеса в связи с изменениями на рынке, в экономике в целом и т. п. В рамках данной стратегии имеются варианты ликвидации, сокращения и переориентации.

1.4. Комбинированная стратегия: выступает целесообразным сочетанием всех рассмотренных выше базовых стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные фирмы, функционирующие в нескольких отраслях.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

2. Организационные изменения. Реализация стратегии предполагает проведение в фирме комплекса изменений, без которых невозможно достичь успеха, даже имея эффективную стратегию. Проведение изменений — это основа осуществления стратегии.

Под изменениями в организации понимают решения ее руководства внести изменения в одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, человеческому фактору, что вызвано переменами во внешней или внутренней среде. Для выживания организации ее руководство должно периодически оценивать и корректировать стратегические цели и задачи в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля.

Выделяют три уровня стратегических изменений в организации:

• коренная реорганизация — необходимость в ней возникает, когда, например, фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются миссия организации, номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов. При коренной реорганизации у руководства фирмы возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;
• радикальные изменения — изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов, структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;
• умеренные изменения — наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия фирма направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

3. Управление организационными изменениями. Управление организационными изменениями может включать ряд этапов:

• давление и побуждение — руководство фирм должно осознать необходимость изменений под давлением таких внешних факторов, как возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых нормативных актов или внутренних факторов (снижение производительности, возросшие затраты, высокая текучесть кадров, большое число жалоб работников);
• посредничество и переориентация внимания — может возникнуть необходимость в посреднических услугах, которые должны привести к переориентации высшего руководства на внутренние проблемы;
• диагностика и осознание — руководство фирмы собирает информацию, определяет причины возникновения проблем. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем;
• нахождение нового решения и разработка мер по его исполнению,
• эксперимент и выявление — обычно организация проводит испытания планируемых изменений, выявляя скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах;
• подкрепление и согласие — основываясь на положительных результатах, организация принимает новые методы. Возникает необходимость в мотивации людей, чтобы они приняли изменения.

Основные методы, с помощью которых можно уменьшить или устранить сопротивление изменениям, состоят в следующем:

• образование и передача информации — подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены;
• привлечение подчиненных к принятию решений — дает возможность сотрудникам, которые могут оказать сопротивление изменениям, свободно выразить свое отношение к новшествам;
• облегчение и поддержка — средства, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Возможна дополнительная профессиональная подготовка и повышение квалификации сотрудников, чтобы они могли отвечать новым требованиям;
• материальное и моральное стимулирование — включает повышение оплаты труда, обязательство не увольнять сотрудников и т.п.;
• кооптация — означает предоставление лицу, которое оказывает сопротивление изменениям, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств;
• маневрирование — выборочное использование информации, предоставляемой работникам, составление четкого графика мероприятий;
• поэтапность преобразований — дает возможность постепенного привыкания к новым условиям;
• принуждение — угроза лишить работы или продвижения по службе, повышения профессиональной квалификации и заработной платы, назначения на новую должность.

Эффективное проведение изменений — залог успешной реализации стратегии.

4. Выбор стратегии развития малого предприятия. На этом этапе определяются позиции предприятия на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы (стратегии) их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор проблем и задач должен превратиться в систему: все мероприятия должны быть ориентированы на долговременные цели, увязаны по ресурсам и времени, а также должны эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения задач структурных подразделений фирмы.

Вместе с определением общей, корпоративной стратегии происходит разработка поддерживающих ее стратегий бизнеса и функциональных стратегий. В основе успешной стратегии должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ. Это может быть и способность продавать продукцию по низким ценам, и обеспечение высокого качества продукции, и комплекс сервисных услуг, и выгодное местоположение фирмы или ее филиалов. Это означает, что стратегия должна не только поддерживать имеющиеся конкурентные преимущества, но и инициировать новые.

Выбор стратегии развития фирмы неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал фирмы и ее конкурентоспособность:

• Потенциал фирмы представляет собой совокупность ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и включает внутренние переменные и управленческий потенциал. Возможности организации предопределены ее ресурсами (факторами производства), находящимися в ее распоряжении. В рыночной экономике потенциал организации зависит как от внутренних факторов, так и от потребительского спроса, действий конкурентов, экономической ситуации в стране и др.
• Конкурентоспособность фирмы характеризует ее способность противостоять конкурентам, вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Конкурентоспособность фирмы является относительной характеристикой, определяемой объектом сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность фирмы, являются потенциал фирмы (ресурсный и инновационный), умелый выбор стратегии, потенциал ее высшего руководства, финансовые результаты ее деятельности.

Важным в процессе стратегического управления является определение приоритетов развития фирмы, на которые будут направлены ее главные усилия и ресурсы. Приоритеты могут касаться выделения привлекательных рыночных секторов, продукции, организационных построений и др.

В общем виде стратегии развития могут быть структурированы следующим образом:

• корпоративные: стратегии, являющиеся общими для всех подразделений фирмы;
• стратегии бизнеса: по направлениям деятельности организации;
• функциональные: стратегии развития отдельных сторон деятельности организации (маркетинга, научных исследований, персонала и др.).

Процесс выбора стратегии состоит из следующих этапов:

• разработка стратегий, позволяющих достичь поставленных целей, при этом желательно предложить и разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий;
• анализ и оценка: анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии и их оценка по степени пригодности для достижения главных целей фирмы;
• корректировка общей стратегии и разработка поддерживающих стратегий.

На выбор стратегии влияют многочисленные факторы:

• ценности, которыми руководствуются при принятии стратегии высшие менеджеры организации;
• характер целей, которые ставит перед собой фирма;
• состояние и предсказуемость внешней среды;
• уровень риска, на который может пойти руководство фирмы при реализации ее стратегии;
• потенциал фирмы, ее внутренняя структура, сильные и слабые стороны;
• опыт реализации прошлых стратегий;
• фактор времени.

Реализация стратегии фирмы зависит от эффективности системы стратегических изменений, главными из которых являются изменения в организационной структуре и организационной культуре.

• малый бизнес
• стратегия развития

Источник: www.klerk.ru

VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2016

Аннотация. Стратегический менеджмент является современным инструментом управления развитием организации. Стратегический менеджмент как научная дисциплина отличается множественностью идей и подходов к анализу позиции компании на рынке и к выработке наиболее оптимальной для нее стратегии развития. Это связано, прежде всего, с неоднородностью и постоянной изменчивостью внешней среды (экономических, технологических, политических и социальных условий). Выбор подходов и методов к разработке и внедрению стратегии развития зависит от способностей менеджмента конкретной организации и его креативности.

Ключевые слова: управление, стратегия, цель, стратегический менеджмент.

В современном обществе бизнес играет важную роль. Проблемы развития бизнеса и удержания его на рынке активно рассматриваются как научными исследователями, так и практиками. Стратегический менеджмент является современным инструментом управления развитием организации.

• стратегия как план (plan), руководство, направление развития организации. В данном случае акцент делается на планирование и документирование;
• стратегия как прием (ploy), другими словами уловка или маневр с целью опережения конкурентов;
• стратегия как принцип или модель поведения организации в конкурентной среде (pattern);
• стратегия как позиция предприятия на рынке, завоеванная благодаря наличию конкурентных преимуществ (position);
• стратегия как перспектива или основной способ деятельности организации (perspective) [1, c. 22].

Минцберг и Мак Хьюг дали следующее определение стратегии развития – это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений [4, c. 4].

Выделяют следующие виды стратегий развития.

Стратегия ограниченного роста. Этой стратегической альтернативы придерживаются большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Причина выбора этой альтернативы заключена в минимизации риска, основана на повторяющихся действиях.

Стратегия роста. Суть этой стратегии заключена в ежегодном значительном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Чаще всего эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост бывает внутренним и внешним.

Под внутренним ростом понимается, например, расширение ассортимента товаров. Под внешним ростом понимается рост в смежных отраслях, например, объединение нескольких фирм, приобретение одной фирмы другой.

Стратегия сокращения. Эту стратегию, как правило, оставляют на самый сложный момент. Суть ее заключена в установлении уровня преследуемых целей ниже достигнутого в прошлом. Если говорить более конкретно о стратегии сокращения, то это могут быть варианты ликвидации фирмы, отсечения лишнего или сокращения и переориентации.

Стратегия сочетания. Суть этой стратегии заключена в сочетании вышеприведенных стратегий. Этой стратегией будут пользоваться крупные и финансово устойчивые фирмы, действующие в нескольких отраслях [2, c. 234].

Существует и другой подход к классификации стратегий:

Стратегии концентрированного роста:

1.1 Стратегия усиления позиции на рынке (горизонтальная интеграция);

1.2 Стратегия развития рынка;

1.3 Стратегия развития продукта;

Стратегии интегрированного роста:

2.1 Стратегия обратной вертикальной интеграции;

2.2 Стратегия прямой вертикальной интеграции;

Стратегии диверсифицированного роста:

3.1 Стратегия центрированной диверсификации;

3.2 Стратегия горизонтальной диверсификации;

3.3 Стратегия конгломеративной диверсификации;

4.1 Стратегия ликвидации;

4.2 Стратегия «сбора урожая»;

4.3 Стратегия сокращения;

4.4 Стратегия сокращения расходов.

1. Первую группу типовых стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

1.1 Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Следование этой стратегии допускает осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами и объединяется (сливается) с другим;

1.2 Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

1.3 Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, ориентирована на реализацию на уже освоенном предприятием рынке [3].

2. Вторую группу стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегии интегрированного роста. Выделяют два основных типа стратегии интегрированного роста:

2.1 Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

2.2 Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

3. Третьей группой стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:

3.1 Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования предприятия;

3.2 Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок;

3.3 Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. [3].

4. Четвертым типом стратегии развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п.

Выделяются четыре типа стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

4.1 Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

4.2 Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»;

4.3 Стратегия сокращения заключается в том, что предприятие продает или закрывает одно из своих подразделений или направлений деятельности для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

4.4 Стратегия сокращения расходов, ее основная идея – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Таким образом, стратегический менеджмент как научная дисциплина отличается множественностью идей и подходов к анализу позиции компании на рынке и к выработке наиболее оптимальной для нее стратегии развития. Это связано, прежде всего, с неоднородностью и постоянной изменчивостью внешней среды (экономических, технологических, политических и социальных условий).

В связи с тем, что стратегическое управление связано с принятием решений в конкретной ситуации, выбор подходов и методов к разработке и внедрению стратегии развития будет зависеть от способностей менеджмента конкретной организации и его креативности.

Для компании ООО «РТК» в целом в Приморском крае уровень конкуренции на рынке мобильных средств связи можно назвать высоким. Основными конкурентами ООО «РТК» (они же основные игроки на рынке) являются ООО «Мегафон», ООО «Билайн», ООО «Семь сот», ООО «ДНС» и другие. Несмотря на большое количество действующих игроков, конкурентная борьба между ними выражена средне. Конкурентная борьба между игроками рынка проявляется в маркетинговых акциях («цена дня» «бонусы за покупку» и т.д.).

Угроза потенциальных конкурентов. Входные барьеры на рынок для организаций, которые планируют только розничные продажи, не являются высокими, что может привлечь новых игроков на рынок.

Угроза товаров-субститутов. Влияние товаров заменителей очень низкое, так как использование очень ограничено либо дорого.

Силы влияния поставщиков. Практически весь товар производится в КНР для всех розничных сетей и они диктуют условия сотрудничества, так как всегда могут найти другого дистрибьютера.

Сила влияния покупателей. Покупатели телефонов, как правило, не имеют брендовых предпочтений магазинов где покупать товар, они ориентированы на бренд товара и его характеристики. Покупка осуществляется в магазине с лучшей ценой либо лучшим сервисом. Таким образом, уровень конкуренции в отрасли является высоким, а конкурентные преимущества ООО «РТК» небольшие, поскольку данная компания имеет большую базу абонентов компании МТС и осуществляет сервисное обслуживание этих абонентов.

Наиболее оптимальным будет выбор сочетания стратегий: стратегии роста – создание бренда в премиум сегменте, и стратегии дифференциации продукции средней ценовой категории – постоянное обновление ассортимента без его расширения. Выбор сочетания стратегий развития соответствует состоянию и требованию окружения, потенциалу возможностей фирмы и имеет минимальный риск провала.

Необходимость постоянного обновления ассортимента в средней ценовой категории продиктована покупательскими предпочтениями: «неизбежный процесс устаревания ассортимента приводит к утрате доли рынка».

Постоянное обновление ассортимента средней ценовой категории может быть осуществлено за счет дифференциации продуктов по различным параметрам. Обновление ассортимента может быть достигнуто за счет продаж других брендов

Список литературы

1. Исаев, Д.В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект / Д.В. Исаев. – М. : Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2010. – 220 с.
2. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент : учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 6-е изд., стер. – М. : КНОРУС, 2012. – 496 с.
3. Стратегический менеджмент : электронный учебник [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://cde.osu.ru/demoversion/course158/title.html
4. Тишина, В.Н. Стратегический менеджмент : учебное пособие / В.Н. Тишина, А.А. Алабугин. – Челябинск : ЧелМИ, 2013. – 104 с.

Источник: scienceforum.ru

Стратегия — это база: разбираемся, так ли это на основе теоретических понятий

Что такое стратегия? Совпадает ли бизнес-стратегия со стратегией маркетинга, рекламы и других направлений компании? Из чего складывается разработка стратегического плана?

Ответы на эти вопросы мы собрали в материале, который представляет собой содержательную теоретическую выжимку и будет полезен специалистам сферы рекламы. Мы четко разграничили такие понятия, как вид и тип рекламной стратегии, а также определили теоретический и практический подходы к классификации рекламных стратегий.

В чем различие стратегии бизнеса, маркетинговой и рекламной стратегий?

Стратегия в общепринятом понимании — долгосрочный план, направленный на достижение успеха в той или иной деятельности человека (политика, бизнес, спорт и т.д.), или же набор последовательных шагов по планированию определённых ситуаций.

Важно, что стратегия лежит в основе любого успешного бизнеса. Наличие стратегического плана позволяет компаниям приспосабливаться к переменам на рынке и действовать, исходя из поставленных целей. Поскольку задачи, ресурсы и возможности у всех компаний разные, нет универсальной стратегии, подходящей каждому бизнесу.

Разработка грамотного стратегического плана включает в себя 4 основных этапа:

1. Определение миссии компании.

Формулируя миссию, мы определяем цели деятельности компании и отвечаем на важные вопросы:

• в чём состоит наш бизнес?
• кто потребители?
• зачем мы занимаемся бизнесом?
• к чему мы стремимся?

Ответ на эти вопросы поможет установить миссию на ближайшие десятилетия и задаст стратегический вектор.

2. Постановка целей и задач.

Как было сказано выше, цели и задачи вытекают из положений миссии. Правильные цели — конкретные и поддающиеся измерению.

3. Разработка бизнес-портфеля.

Определение сильных и слабых сторон деятельности компании и приспособление их к бизнес-возможностям.

4. Составление планов подразделений компании.

Согласованность действий и высокое качество работы каждого подразделения компании являются залогом успешности компании.

Маркетинг играет ключевую роль на каждом этапе, а в особенности: предоставляет исходную информацию о рынке, товарах и потребителях. В рамках маркетинговой стратегии проводится внешний аудит (аудит маркетинговой среды), изучение потребностей покупателей, swot-анализ, определение философии бизнеса компании, определение благоприятных рыночных возможностей, сегментирование рынка, позиционирование товара на рынке.

Результаты этих работ позволяют накопить необходимую базу знаний о внутренних ресурсах компании и определить внешнее положение компании, товара, услуги на рынке. Полученные исследования становятся платформой для дальнейшей разработки маркетинговой стратегии по реализации и продвижению товаров и услуг, включая работу с аудиторией, площадками, партнерами, сми.

Стратегический план компании, как мы видим, лежит в основе разработки маркетингового и других планов различных подразделений компании. Рекламная стратегия, в свою очередь, является частью маркетингового плана, наравне с pr-стратегией и приемами стимулирования сбыта.

Элементы рекламной стратегии

Рекламная стратегия обозначает направление создания рекламного продукта и отвечает за определенную часть маркетингового плана: донести до потребителя конкретную выгоду продукта или услуги в формате рекламного сообщения.

Основные элементы рекламной стратегии:

• определение целевой аудитории по таким характеристикам, как: пол, возраст, география, интересы и т.д.
• разработка концепции рекламируемого продукта на основе данных о конкурентах, жизненном цикле товара, сегментах и незанятых нишах рынка.
• формирование концепции рекламной кампании, то есть выбор стиля, идеи и оформления самой кампании. Сюда относится креатив, художественная форма рекламного сообщения, его информационное и смысловое наполнение, выбор наиболее эффективных каналов коммуникации.

Таким образом, рекламная стратегия содержит в себе и суть сообщения, и саму форму этого сообщения. Грамотной рекламной стратегией можно назвать ту, которая содержит в себе ответы на вопросы, лежащие в основе определения миссии, обозначенные ранее в этом материале.

Виды и типы рекламной стратегии

Существует разнообразное количество подходов к классификации рекламных стратегий. Теоретики выделяют более широкие понятия, практики, в свою очередь, опираются на личный опыт и текущие реалии, выводя собственную формулу более конкретных и узких определений.

Более широкое понятие — вид. Их существует два:

• Медийный. Сюда входит выбор коммуникационных носителей для распространения рекламного сообщения, а также работа со сми.
• Креативный. Этот вид включает в себя разработку позиционирования, ключевой идеи всей последующей коммуникации.

Это своего рода рама, обрамляющая внутренности множества стратегических типов и подтипов, которые могут меняться в зависимости от жизненного цикла продукта, медиареалий, условий на рынке и покупательской способности.

Выделяют также два основных типа рекламной стратегии:

• Рационалистический. В центре этого типа — утилитарные свойства продукта, достоинства которого передаются при помощи вербальной информации (рекламный текст).
• Эмоциональный (проекционный) тип опирается на психологически значимые или даже воображаемые свойства продукта. при таком подходе доминирует невербальная информация (рекламные образы, музыка, дизайн и т.д.). Важным становится соотнесение текста с рекламным изображением, но не копирование, а дополнение содержимого.

Оба типа имеют подтипы, которые конкретизируют способы воздействия на потребителя. Рассмотрим их подробнее.

Рационалистический тип:

• Родовая стратегия. Предполагает прямое описание продукта, без явного сравнения с конкурентами или явного определения преимуществ. подобная стратегия бывает эффективна при выводе нового товара на рынок или же в том случае, если сам бренд стал уже «авторитетным» представителем в этом сегменте в представлении потребителя.
• Стратегия преимущества. В отличие от родовой стратегии, в рамках стратегии преимущества проводится сравнение с конкурентным продуктом, но достаточно примитивное: «удобнее», «дешевле», «интереснее», «красивее» и так далее. Может быть эффективна на недавно освоенном, не усложненном рынке.
• Стратегия позиционирования. Достаточно развернутая стратегия с двумя направлениями действий — отстройка от конкурентов, занятие ниши и нацеленность на определенную аудиторию и/или прямая конкуренция с лидером категории и занятие места рядом с ним или смещение его с лидирующих позиций.
• Стратегия УТП — часто встречающаяся в современном рекламном мире стратегия, в основе которой лежат три основных тезиса: реклама должна содержать призыв к действию («купи», «приходи», «попробуй»), уникальное предложение (либо уникальный товар, либо уникальность рекламного сообщения), реклама должна драйвить наибольшее количество потенциальных потребителей.

Эмоциональный (проекционный) тип содержит 3 направления, которые также широко используются в современной рекламе:

• Имиджевая реклама. При таком типе реклама соотнесена с психологической дифференциацией людей. Продукт обретает цельный образ той или иной аудитории, становится привлекательным для неё.
• Резонансная реклама. Товар наделяется психологически важным для потребителя смыслом. реклама такого типа строится на знании о личном опыте потребителя, его ценностных ориентирах и понимании важных для него экономических, социальных, политических и культурных событий, происходящих в обществе.
• Аффективная реклама. Реклама развлекательного характера, вызывающая положительные эмоции и приятные чувства по отношению к самому продукту при помощи юмора и сатиры. Она не строится на ассоциациях, и при таком виде рекламы товар не наделяется особым смыслом, главное — это возникновение приятного впечатления от рекламы у потребителя, которое переносится и на продукт.

Прежде чем выбрать тот или иной тип или комплекс, обязательным этапом рекламного стратегического планирования является выбор ца и другие элементы, о которых мы говорили выше: изучение конкурентной среды, жизненный цикл товара, определение его уникальности и так далее. Только в таком случае типы будут подобраны правильно, с учётом интересов той или иной аудитории, в подходящее время и подходящем коммуникационном поле.

В практическом смысле существует определение типов стратегий из особенностей профессий сферы маркетинга и рекламы. Так, преподаватели школы mads выделяют три основных типа:

• Бренд-стратегия — отобранный набор сильных ассоциаций с брендом у потребителя. это основа, в которую корректировки вносятся только при планировании кардинальных изменений в направлении бизнеса.
• Коммуникационная стратегия — это то, о чём будет вестись коммуникация с потребителем в определенный момент времени для достижения целей бизнеса. подвид этой стратегии — креативная стратегия, относящаяся к конкретной рекламной кампании в рамках реализации коммуникационной стратегии.
• Медийная стратегия определяет рекламные форматы и коммуникационные площадки для передачи рекламного сообщения.

Как стать стратегом?

Изучив теорию, можно сделать вывод: стратег — это человек, который в совокупности обладает логическим, критическим и креативным мышлением. Помимо этих навыков, важным становится навык коммуникации, некоторая педантичность и, конечно, знание основ психологии. То есть чтобы стать стратегом, необходимо:

• научиться выделять из большого массива данных самые нужные;
• прислушиваться к общественным колебаниям;
• находиться в повестке, следить за трендами в индустрии;
• понимать этическую составляющую рекламного сообщения;
• тренировать память, насмотренность, погружаться в истории брендов и различных бизнес-направлений.

Список можно продолжать, но основой все же является развитие стратегического мышления. Мыслить и действовать как стратег мы учим на курсе «Strategy boot camp: стать стратегом за 3 месяца».

За три месяца ты поработаешь с реальными кейсами известных брендов и создашь свой проект для портфолио.

После курса ты можешь претендовать на место стратега в рекламном отделе или агентстве, а лучших студентов заберут к себе executive-кураторы.

Источник: www.cossa.ru