Каждый день мы выполняем с десяток привычных дел: едем на работу, гуляем с собакой, жгем калории в спортзале, моем посуду, наконец. А ведь во …
Читать Просмотры 4193
Комментарии нет
Привет, девочки! Хочу начать с глубокой, как мне кажется, мысли: «В каждой минуте есть что-то прекрасное, например, счастье». Смысл в том, что можно тратить …
Читать Просмотры 14332
Комментарии 13
Свобода! Это ведь так прекрасно, когда вы можете заниматься только своими обязанностями и не думать о лишних задачах, погрузиться в своё любимое дело и …
PRO книгу Как навести порядок в своем бизнесе Практикум Михаила Рыбакова
Читать Просмотры 7682
Комментарии 3
Аня, поделитесь контактами вашего дизайнера! А кто ваш интернет-маркетолог? А ваши кураторы успеют вести еще один проект на полставки? — мне пачками приходят такие …
Источник: timeorder.pro
Мастер класс. Как навести порядок в своем бизнесе
1. МАСТЕР КЛАСС Как навести порядок в своем бизнесе
Management technology
www.mantech.kz
1
2.
Характерис-ка
предприятия
Компании на
стадии реализации
бизнес-идеи
Предприятия,
созданные в
период плановой
экономики
Стихийно
развивающиеся
предприятия
Динамично
развивающиеся
предприятия
Система
управления
«Ручная»
«Устарела»
«Атрофирована»
«Актуальна»
Стратегия
«размыта» и не
формализована.
Разработана
организационная
структура,
закреплены
основные зоны
ответственности
Формализована
стратегия развития.
Описаны бизнеспроцессы.
Разработана
организационная
структура.
Разработан пакет
регламентных
документов
Характерис-ка
системы
управления
Обязанности и
полномочия
закреплены
«на словах»
Сформирована в
условиях плановой
М. Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе
экономики.
Нормативная
документация не
обновляется или
обновляется не в
полном объеме
Уровень
риска
Низкий
Высокий
Очень высокий
Низкий
Масштабируемость
Отсутствует
Возможна
Отсутствует
Высокая
СМК (ISO)
Нет
Функциональная
модель
(до 1994 г.)
Нет
(м.б. формально)
Процессная модель
Зависимость
от персонала
Очень высокая
Существует
Высокая
Нет
Конкурентноспособность
Высокая
Низкая
Низкая
Высокая
ISO 9001:2000
3. Что такое бизнес-процессы?
Бизнес-процесс — набор действий, направленных на
получение заданного результата.
3
4. Варианты описания бизнес процессов
5.
А1. Корпоративная процедура
А2. Стратегическое планирование и управление
А3. Операционное управление
А4.Управление персоналом
А5. Экономика и финансы
А6. Бизнес инжиниринг и СМК
А7. Управление связями с общественностью
А8. Проектное Управление Project Management
Сфера управления
Б1.1
Проектирование
Б1. Новое
Engineeri Б1.2
строительство
ng
Управлен
В8.
Инвестирование
Investment
ие
поставка
ми
Procurem Б1.3
ent
Создание
объекта
Соnstruct
ion
В2.
Поставки
,
комплект
ация
В1.
Маркетин
г
В3.
Топливо
Сфера основной деятельности
(промышленное производство)
В4.
Модернизаци
я
В5.
Эксплуат
ация
В7.
Реализац
ия
э/э и т/э
В6.
Ремонт
Модель бизнес-процессов
верхнего уровня
Б2. Проекты развития
Б2. Проекты развития
Б2. Проекты развития
Сфера поддерживающей деятельности
Г1. НИОКР
Г2. Технический и
экономический аудит
Г3. АХО
Г4. Информационнотехнологическое
обеспечение
Г5. Юридическое и
норм.-правовое
обеспечение
Г6. Безопасность
Г7. Учёт и отчётность
IDEF0-1
IDEF0-2
CFFC
CFFC
Первый уровень детализации
модели бизнес-процессов
Второй уровень детализации
модели бизнес-процессов
CFFC
Третий уровень детализации
модели бизнес-процессов
5
6.
Модель бизнес-процессов верхнего уровня
Сфера
развития
А1. Корпоративная процедура, корпоративный аудит
Проекты
Б1.Проекты
Инвестразвития
развития
программы
А2. Стратегическое планирование и управление
А3. Оперативное управление
А4. Управление
персоналом
А5. Экономика
и финансы
А6. Бизнесинжиниринг и СМК
Проекты
Б2.Проекты
Проекты
развития
развития
развития
А7. Управление
связями с общ-ю
Поставщики
Сфера основной
деятельности
В1. Маркетинг
В2. Поставки,
комплектация
и материальнотехническое
снабжение
В3. Топливо
В4.
В4.
В4.
Техперевооружение
и
Техперевооружение и
Техперевооружение
модернизация и
модернизация
модернизация
В5. Производство
э/э
и т/э, обслуживание
и промышленная
безопасность
В7.
Реализация э/э и т/э
Потребители
Сфера управления
В6. Ремонты
Сфера поддерживающей деятельности
Г1.
НИОКР
Г2. Технический
и экономический
аудит
Г3. Административное и хоз.
обеспечение
Г4. Информационно-технологическое обеспечение
Г5. Юридическое и
нормативно-правовое обеспечение
Г6.
Безопасность
Г7. Учет
и отчетность
6
7. Классификация бизнес-процессов на основные, обеспечивающие, управления и развития
Основные бизнес-процессы
создают добавленную стоимость продукта;
создают продукт, представляющий ценность для внешнего клиента;
формируют результат, за который внешний клиент готов платить деньги;
нацелены на получение прибыли.
Поддерживающие бизнес-процессы
клиентами являются основные бизнес-процессы;
создают инфраструктуру компании.
Бизнес-процессы развития
нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе;
обеспечивают совершенствование деятельности компании.
Процессы управления
нацелены на управление деятельностью компании.
7
8.
Оформление схемы модели
IDEF0
8
9.
Кросс-функциональная диаграмма (Cross-functional Flow Сhart)
Нотация Crossfunctional Flow Сhart
широко используется
для создания
моделей бизнеспроцессов
организации на
нижнем уровне – при
описании работ,
выполняемых в
подразделениях и на
рабочих местах.
9
10. Пример описания процесса проведения ГДИС
11. Проведение работ на скважине по ГДИС
12. Пошаговое моделирование бизнес-процесса. Шаг 1. Какие работы необходимо выполнять?
Работа
Работа 22
Работа
Работа 11
Работа
Работа 33
12
13. Шаг 2 Каков порядок (последовательность) выполнения?
Работа
Работа 11
?
Работа 2
Работа 3
13
14. Шаг 3 Что является результатом каждой из работ? Какие ресурсы для этого необходимы?
Вход /
Ресурсы
Р
Е
С
У
Р
С
ы
Работа
1
Результат /
Ресурсы
Работа
Работа
2
Выход /
Результат
Результат /
Ресурсы
Работа
3
Р
Е
З
У
Л
Ь
Т
А
т
14
15. Шаг 4 Кто как и какие работы выполняет? Кто за что отвечает?
Подразделение 1
Результат /
Ресурсы
Работа
2
Подразделение 2
Результат /
Ресурсы
Работа
3
Результат
Ресурсы
Работа
1
Регламент
Регламент
Регламент
Подразделение 3
15
16. Шаг 5 Декомпозиция. Вложенные бизнес-процессы и алгоритмы
Работа 1
Работа 2
Работа 3
Работа 4
Декомпозиция работы 3
Работа
3.2
Работа
3.1
Декомпозиция
работы 3.1
Работа
3.1.2
Работа
3.3
Вложенные процесс –
подпроцесс
Работа
3.4
Декомпозиция
работы 3.4
Работа
3.4.1
Работа
3.1.1
Вложенные процесс –
подпроцесс / алгоритм
Работа
3.4.3
Работа
3.1.3
Работа
3.4.2
16
17.
Руководитель
Зона ответственности
Поставки
Результат
Процесс
Границы процесса
Интерфейс
Интерфейс
17
18.
Границы процесса можно проводить по-разному
Вариант 1
Заявка от
клиента
Продажа
Отгруженный
товар
Продажа
Оплата от
клиента
Вариант 2
Заявка от
клиента
Границы процесса
Интерфейсы
Интерфейсы
18
19.
Процесс приготовления салата
Подготовить нож, доску для резки,
ложку и емкость для салата
Достать из холодильника
помидоры, огурцы и сметану
Вымыть овощи
Нарезать овощи
Перемешать
компоненты салата
Добавить специи,
сметану, перемешать
Подать салат
19
20.
Алгоритм процесса
Подготовить нож,
доску для резки, ложку
и емкость для салата
Достать из холодильника
помидоры, огурцы и
сметану
Вымыть овощи
1. Начало процесса
Согласовать с потребителем решение
2. Подготовить рабочее место
3. Достать ингредиенты
4. Доставить ингредиенты к рабочему
месту (транспортировка)
5. Вымыть овощи
Нарезать овощи
6. Контролировать качество компонентов
7. Подготовить овощи к резке
Перемешать
компоненты салата
Добавить специи,
сметану, перемешать
8. Нарезать овощи
9. Контролировать качество
10. Перемешать компоненты салата
11. Добавить специи, сметану, перемешать
12. Окончательно проконтролировать качество
Подать салат
13. Окончание процесса Подать салат
20
21.
Изображение процесса с указанием рождающихся документов
Требования
потребителей
высказанные
устно
Рабочая
инструкция
Запрос на
приготовление салата
Заполненная
форма-запись
1. Начало процесса
Согласовать с потребителем решение
2. Подготовить рабочее место
3. Достать ингредиенты
Записи по
транспортировке
4. Доставить ингредиенты к рабочему
месту (транспортировка)
ПУНП и КД
5. Вымыть овощи
Протокол 1
6. Контролировать качество компонентов
Протокол 2
ПД
Качество компонентов
соответствует ожиданием?
Нет
Замена
несоответствующих
компонентов
Да
Рабочая
инструкция
7. Подготовить овощи к резке
8. Нарезать овощи
9. Контролировать качество
Рабочая
инструкция
Протокол 3
10. Перемешать компоненты салата
11. Добавить специи, сметану, перемешать
12. Окончательно проконтролировать качество
13. Окончание процесса Подать салат
Протокол 4
21
22.
План действий
1. Организация
Подготовка
2-3. Обучение
4. Специализированный софт
5. Разработка модели «как есть»
6-8. Разработка модели «как надо»
Разработка
9. План перехода
10. Адаптация и управление
изменениями решений
Внедрение
11. Эксплуатация и развитие
22
Источник: ppt-online.org
Как навести порядок в бизнесе?
Начинаю серию публикаций об основных маркерах, которые сигнализируют о проблемах в вашем бизнесе.
Итак, вам кажется, что все самое главное сделано. Бизнес работает, оборудование успешно функционирует, сотрудники есть, клиентский сервис набран, даже есть маркетинг и служба аудита. И какое-то время есть такое прекрасное ощущение стабильности и понимание, что так будет продолжаться всегда.
И вот тут скажите себе СТОП. Первая ошибка инвесторов, владельцев и топ-менеджмента: считать, что все, что сделано на стадии запуска или реконцепции — это самое главное и само по себе несет успех.
Нет – все самое сложное начинается спустя 8-15 месяцев. И, как правило, начинается хаос.
Основные маркеры того, что вы рано успокоились и вам пора наводить порядок в бизнесе:
Первый маркер:
Рост выручки. Всегда нужно понимать, что и с чем сравнивать. Если говорить о выручке, то этот показатель на запуске или на реконцепции самый важный, он важнее, чем прибыль. Выручку нужно сравнивать:
— со своей же выручкой в тот же период прошлого года. Это важный показатель. Но не всегда релевантный.
Гораздо важнее сравнивать динамику вашей выручки с динамикой рынка. Если рынок растет, например на 5 % год к году, а вы растете, скажем, на 10% — у вас все в порядке. Если вы также растете на 5% как и рынок – тоже ничего страшного, хотя если вы год назад запустились – это тоже очень тревожный симптом.
А вот если вы растете меньше рынка или вообще не растете — это маркер хаоса. Что бы вам не объясняли ваши маркетологи и продажники. А если у ваших маркетологов нет данных по росту рынка – скорее всего у вас нет маркетологов…. И это уже сирена, а не маркер…
Источник: tenchat.ru