Построение бизнес модели шаблон

Как поработать над бизнес-моделью действующего бизнеса, чтобы понять ее уязвимые места, а также увидеть новые возможности – вот пошаговая инструкция от нашего эксперта, бизнес-тренера консалтинговой компании BusinessTools Виктора Степанова.

– Новые концепции в менеджменте появляются не так уж часто. Если отбросить время от времени всплывающие переделки на новый лад хороших находок прошлого, то, можно сказать, и вовсе редко. Из «нетленки», пожалуй, можно привести в пример систему сбалансированных показателей Нортона и Каплана, пять сил Портера, «витамины» и жизненный цикл организации Адизеса, стратегии голубых океанов Чана Кима. Из относительно нового – шаблон бизнес-модели Остервальдера и Пинье.

Но даже когда стараниями лучших умов появляется что-то действительно интересное, вскоре с разных сторон начинает раздаваться разочарованно-унылое: «У нас это не работает». Но все ли делается так, чтобы работало? Одного инструмента ведь недостаточно – нужно еще правильно этот инструмент использовать.

Построение бизнес-модели по шаблону Business Model Canvas

Мой первый опыт использования шаблона бизнес-модели – скорее негативный.

Дело было на стратегической сессии высокотехнологичной белорусской компании. Мы разбились на группки по интересам, разложили по шаблону бизнес-модели действующие бизнес-направления компании. Посмотрели, подумали, и отложили в сторонку. Я сам на некоторое время забыл о подходе Остервальдера и Пинье.

А дальше была книга. «Построение бизнес-моделей» с автографом Александра Остервальдера, которую я получил в подарок на день рождения.

Перечитал. Захотелось попробовать еще раз.

Я предложил своим друзьям поработать над их бизнес-моделью. Сразу предупредил, что буду учиться использовать шаблон вместе с ними, что первый мой опыт был неудачным. Но на этот раз решил следовать рекомендациям авторов подхода.

И что вы думаете? Уже на второй встрече, посвященной оценке существующей бизнес-модели компании, собственники имели ясное представление о том, какие элементы бизнес-модели являются ее узким местом, чему сегодня уделяется недостаточное внимание, а также замаячили горизонты возможностей и проявился неиспользуемый потенциал бизнеса.

Еще немного практики с коллегами и клиентами из различных областей деятельности, и я выработал свой алгоритм работы с бизес-моделью. Пригодились не только советы авторов книги, но и собственные идеи в развитие концепции.

Этот шаблон, очевидно, будет полезен в стартапе – на стадии выработки понимания, каким образом новая компания будет зарабатывать.

Однако этот подход также уместен и в зрелом бизнесе с устоявшейся бизнес-моделью.

С помощью шаблона можно:

Понять и доступно объяснить сотрудникам, партнерами и клиентам существующую бизнес-модель предприятия
Увидеть ее ограничения, противоречия, уязвимые места
Найти новые потребительские сегменты
Выбрать наилучшие способы донесения ценности до потребителя
Зарабатывать больше на дополнительных услугах и сопутствующих товарах
Капитализировать неэффективно используемые активы и элементы инфраструктуры
Устранить источники непроизводительных издержек
Получить доступ к лидирующим инновациям отрасли
Упрочить свои отношения с клиентами и партнерами
Сбалансировать потоки поступления доходов
Оптимизировать структуру затрат
Отстроиться от конкурентов

Использовать шаблон бизнес-модели можно по-разному. Все зависит от исходных условий и ваших целей.

Допустим, вы хотите поработать с бизнес-моделью своего действующего бизнеса, чтобы понять ее уязвимые места, а также увидеть перспективы развития. Возможно, вам повезет найти новый источник (способ) заработка в вашей отрасли.

1. Соберите команду стратегов

Остервальдер и Пинье утверждают, что чем более «разношерстная» подберется у вас команда, тем лучше.

Идеальный состав – разнополые и разновозрастные топ-менеджеры, специалисты из различных подразделений с примесью стажеров и даже «случайных» людей. Вам пригодится свежий глаз (и глас), не зашоренный отраслевыми клише и рамками субординации.

Минимальная группа – 5 человек; 20 – пожалуй, верхний предел.

Кстати, это самый сложный пункт. Вы не поверите, насколько сильным может быть ваше желание сформировать группу стратегов привычного состава: управляющая команда плюс «ключевики». Так случилось в моем первом опыте применения шаблона, который я описал выше.

2. Подготовьтесь

Здесь важно не переусердствовать. Готовя глубокий анализ потребительских предпочтений и пятилетние прогнозы рынка, вы рискуете растерять нужное настроение. Но вам определенно поможет, если (разные) сотрудники подготовят:

анализ выручки по видам деятельности
структуру выручки по потокам доходов (разовые сделки, абонентская плата, комиссионное вознаграждение и др.)
интересные примеры поведения конкурентов в отрасли
обобщенный анализ обратной связи от клиентов

Знакомство с этой информацией будет хорошим «разогревом» перед работой с бизнес-моделью. Все «вводные» желательно представить в визуальной форме (графики, фотографии, видео). Меньше текста.

Подготовка включает прочтение книги «Построение бизнес-модели». Хотя бы пролистайте.

3. Создайте условия

Вам нужно помещение с двойным запасом площади (чтобы подгруппы по 4-5 человек могли работать обособленно, когда потребуется). Лучше вне офиса, чтобы вам не мешала текучка.

Если у вас есть техническая возможность распечатать шаблон модели на листах формата А1 – прекрасно. Если нет – не расстраивайтесь: можно расчертить листы для обычного флип-чарта от руки. Распечатайте сотню шаблонов на А4 и держите под рукой для быстрого фиксирования идей.

Стикеры (желтые и немного розовых) – в групповой работе это наше все, и данный случай – не исключение. Много стикеров (хотя бы по пачке на человека).

4. Сделайте эскиз существующей модели бизнеса

Как это делать – хорошо описано в книге.

Не смешивайте модели нескольких бизнесов (сделайте отдельные наброски для разных способов зарабатывания).

Не изображайте на модели действующего бизнеса идеи по ее развитию (не сейчас, если идеи «прут» – фиксируйте на других листах).

Графический язык (изображения на стикерах предметов, людей, действий) предпочтительнее текста.

5. Оцените модель

В книге есть опросник для оценки. Он большой и может показаться сложным. Но, поверьте, это того стоит.

В результате оценки вы можете рассчитать «балл качества» для каждого элемента бизнес-модели (для удобства я перегнал опросник в Excel, который выдает оценку по цветовой шкале). Но главное даже не это. По ходу оценки у вас будут появляться мысли по развитию существующей модели. Вы также увидите ее уязвимые места.

И то, и другое зафиксируйте на розовых стикерах и приклейте в соответствующие блоки шаблона на эскизе существующей бизнес-модели. Пригодится.

6. Выработайте критерии отбора

Авторы подхода рекомендуют вырабатывать критерии после стадии генерации идей. Но мне кажется, в этом случае слишком велик соблазн «протащить» с помощью специально сформулированных критериев определенные идеи.

Я считаю, что источником вдохновения для критериев отбора новых моделей должен быть набросок существующей модели, обязательно с приклеенными к ней розовыми стикерами. Пусть проблемы и точки развития существующего бизнеса выведут вас на желаемые изменения.

Устали от непредсказуемости поступлений – пишите «обратный» критерий.

Бизнес завязан на персоналии? Немасштабируемый? Нишевый? Пишите обратные критерии!

7. Сгенерируйте сто моделей

Это не глупо и не сложно. Это полезно. Это необходимо.

Вероятность придумать что-то стоящее с первого раза – ничтожная. Вероятность с первого раза придумать то, что будет переделываться много раз – высокая. Так что не испытывайте судьбу, не тратьте время на обсасывание идеи, разработанной с первого подхода. Генерируйте, генерируйте и еще раз генерируйте.

Тут у каждого могут быть свои приемы. Я, например, придумал что-то вроде колеса Фортуны (точнее, системы из четырех колес), которое выдает самые невероятные комбинации условий, которым должна соответствовать новая модель. Но, скажу честно, я использую этот прием только на «разогреве». Дальше люди включают креатив и… Вы даже не подозреваете, на что вы (и ваши люди) способны.

8. Выберите жизнеспособные

Настало время пересмотреть пачку новых бизнес-моделей и отобрать из них те, реализацией которых вы готовы заняться. Воспользуйтесь своими критериями, вернитесь при необходимости на предыдущие шаги.

Но мы же знаем: в бизнесе главное – не идея, а люди. С вами были ваши люди, которые вместе участвовали в творчестве нового бизнеса. Как вы думаете, потребуется ли им дополнительный «пинок» для реализации собственных идей?

9. За дело!

Консультант по управлению и инвестициям, руководитель проектов. Автор и ведущий ряда семинаров по управлению проектами. Тренер курса «Управление проектами».

Опыт ведения корпоративных программ обучения проектному подходу и инструментам проектного управления: «Геймстрим» (Wargaming), «Велком», «Милавица», «Санта Бремор» и др.

Источник: probusiness.io

Построение бизнес-модели по шаблону Цели построения бизнес-модели

Скачать презентацию Построение бизнес-модели по шаблону Цели построения бизнес-модели Postroenie_biznes-modeli.ppt

Количество слайдов: 45

Построение бизнес-модели по шаблону

Цели построения бизнес-модели: Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации.

Стратегия и бизнес-модели

Шаблон построения бизнес-модели. Александр Остервальдер

Шаблон построения бизнес-модели.

Позиционирование

Потребительские сегменты Сегментация – процесс разделения существующих и потенциальных потребителей в пределах конкретного рынка на группы, или сегменты; внутри этих групп или сегментов потребители имеют одинаковые или схожие требования, для удовлетворения которых используются определенные инструменты маркетинговой смеси. Критерии, определяющие привлекательность сегмента (Lankaster and Massingham, 1999): ¡ Размер и возможности роста сегмента ¡ Прибыльность сегмента ¡ Существующая и потенциальная конкуренция ¡ Способности организации

Критерии сегментирования

Примеры сегментирования

Позиционирование

Стратегии нацеливания

Шаблон построения бизнес-модели.

Ценностные предложения Ценность – восприятие потребителем полезности предлагаемого товара или услуги Ценностные предложения – причина, почему клиенты отдают предпочтения Увеличение ценности (добавленная ценность) – совершенствование предложения, одной компании перед другой которое создает дополнительные выгоды для пользователя Конкурентное преимущество – все, что обеспечивает организации перевес над конкурентами в предложении ее товаров и оказании услуг, – сочетание одного или более элементов добавленной ценности Некоторые элементы из которых может складываться ценность: • Новизна – новые потребности, которых раньше не существовало • • Производительность – повышение эффективности, как ценностное предложение Изготовление на заказ – удовлетворение индивидуальных потребностей Дизайн Бренд/статус – ценность – демонстрация бренда Цена Снижение риска – снижение риска при покупке Удобство – ценность – удобство использования

Анализ конкурентов, вариант 1 Показатель для сравнения № Моя компания конкурент 1 конкурент 2 конкурент 3 1 Дизайн 2 Цена 3 Дополнительные услуги 4 Доставка 5 Режим работы 6 Наружная реклама 7 Трейд-маркетинг 8 Персонал 9 Ассортимент

Анализ конкурентов, вариант 2 SWOT-анализ Сильные стороны Возможности Слабые стороны Угрозы SWOT-анализ метод оценивания деятельности организации/отдела/конкурентов с выявлением ее/его сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, исходящих от внешнего окружения

Шаблон построения бизнес-модели.

Каналы сбыта Какие каналы взаимодействия были бы желательны для наших сегментов? Какие наиболее эффективны? Какие более выгодны? Каналы сбыта Торговые агенты Прямые Партнерские магазины Оптовики Партнерск. Непрямые 1. Информационный Продажи через интернет Фирменные магазины Собствен.

Этапы Как мы повышаем осведомленность потребителя о товарах и услугах компании? 2. Оценочный 3. Продажный 4. Доставка Как мы помогаем клиентам оценивать ценностные предложения нашей компании? Каким образом мы предоставляем клиентам возможность приоберетения определенных товаров и услуг? Как мы доставляем клиентам наши ценностные предложени я? 5. Постпродажный Как мы обеспечиваем клиентам постпродажное обслуживание?

Каналы сбыта Блок описывает, как компании взаимодействуют с потребителями и доносят до них свои ценностные предложения Функции каналов сбыта: ¡ повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании; ¡ помогают оценить ценностные предложения компании; ¡ позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги; ¡ знакомят потребителя с ценностными предложениями; ¡ обеспечивают постпродажное обслуживание. Факторы, влияющие на выбор каналов: ¡ Рынки и потребители ¡ Товары и услуги ¡ Особенности организации ¡ Конкуренция и внешние факторы ¡ Маркетинговая деятельность организации

Карта местности

Шаблон построения бизнес-модели.

Взаимоотношения с клиентами

Взаимоотношения с клиентами Трансакционный маркетинг – «маркетинг одной сделки» ; подход, ориентированный на привлечение новых потребителей. Маркетинг взаимоотношений – подход, в котором усилия сосредоточены на удержании потребителей. Трансакционный маркетинг Маркетинг взаимоотношений Акцент на единичных продажах Акцент на удержание потребителя Ориентация на свойства продукта Ориентация на блага продукта Краткосрочный временной масштаб Долгосрочный временной масштаб Мало внимания работе с клиентами Много внимания работе с клиентами Качество – забота производственного отдела. Качество – забота всех Умеренные контакты с клиентами Интенсивные контакты с клиентами

Взаимоотношение с клиентами

Типы взаимоотношений с клиентами Персональная поддержка ¡ Особая персональная поддержка ¡ Автоматизированное обслуживание ¡ Сообщества ¡ Совместное создание ¡

Пример CRM

Шаблон построения бизнес-модели.

Потоки поступления дохода 1. За что клиенты действительно готовы платить? 2. Каким образом они предпочли бы платить? 3. Какую часть прибыли приносит каждый поток ¡ продажа доходов? поступления товаров, услуг оплата подписки, ¡ аренда, ¡ лицензии, ¡ брокерские проценты (посредник), ¡ реклама. ¡

Ценообразование Три этапа формирования цены 1. 2. 3. Оцените затраты: — постоянные, — переменные. Узнайте цены и предложения конкурентов. Оцените существующие и потенциальные ожидания потребителей. Факторы, влияющие на формирование цены 1. 2. 3. 4. Цели организации Жизненный цикл продукта Позиционирование Внешняя среда Стратегии ценообразования 1. 2. Существующие товары, услуги: — снижение цен, — лидирование в цене, — следование за ценой. Новые товары, услуги: — «снятие сливок» , — стратегия проникновения.

Шаблон построения бизнес-модели.

Ключевые ресурсы Активы Материальные активы Текущие/краткосрочные ресурсы: Инфраструктура/ долгосрочные ресурсы: Сырье Расходные материалы Денежные средства Оборудование Транспортные средства Земля Строения Нематериальные активы Люди, знания людей и их ноу-хау, торговые марки, патенты Знания людей и их ноу-хау

Шаблон построения бизнес-модели.

Ключевые виды деятельности Блок описывает действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели. Можно классифицировать следующим образом: ¡ Производство (главная для бизнес-моделей компанийпроизводителей), ¡ Решение проблем (преобладает в работе консалтинговых компаний, больниц и других компаний, оказывающих услуги) ¡ платформы/сети (в качестве платформы могут выступать компьютерные сети, коммерческие платформы, программное обеспечение). Ключевая деятельность этого типа связана с управлением платформами, сервисным обеспечением и продвижением.

Шаблон построения бизнес-модели.

Ключевые партнеры Блок описывает сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель Можно выделить четыре типа партнерских отношений: ¡ Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями. ¡ Стратегическое партнерство между конкурентами. ¡ Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов. ¡ Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных товаров и услуг. Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений: ¡ оптимизация и экономия в сфере производства (экономия на эффекте масштаба, совместная инфраструктура) ¡ снижение риска и неопределенности ¡ поставка ресурсов и совместная деятельность.

Шаблон построения бизнес-модели.

Структура издержек 1. Ориентация на издержки Предполагает формирование и поддержание минимальной структуры издержек 2. Ориентация на ценность Предполагает создание высококлассных ценностных предложений и высокого уровня личного сервиса

Структура издержек Методы разнесения затрат: ¡ Включение затрат в себестоимость продукции: Затраты могут иметь различное отношение к процессу производства товаров и оказания услуг: прямое и косвенное, соответственно различают затраты прямые и косвенные ¡ Маржинальный метод: В зависимости от изменения объема производства затраты можно условно поделить на постоянные и переменные