Преимущества организации по бизнес единицами

Расторгуева, Н. С. Стратегический анализ предприятия по бизнес-сегментам с помощью матричных методик (на примере УФПС Калининградской области ФГУП «Почта России») / Н. С. Расторгуева, Л. Ю. Щербинина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 24 (210). — С. 166-169. — URL: https://moluch.ru/archive/210/51457/ (дата обращения: 01.06.2023).

В статье представлены результаты стратегического анализа ключевых бизнес-сегментов ФГУП «Почта России».

Ключевые слова: стратегический анализ, БКГ-матрица, SPACE-анализ, конкурентная стратегия

В настоящее время с учетом макроэкономических факторов и необходимости системного подхода к повышению качества почтовых услуг требуется совершенствование конкурентной стратегии ФГУП «Почта России» на Калининградском рынке почтовых услуг. Для формирования долгосрочной стратегии развития предприятия необходимо провести стратегический анализ бизнес-сегментов, который позволит выявить наиболее перспективные из них. Основными бизнес-единицами предприятия являются письменная корреспонденция, посылки, услуга экспресс-доставки EMS, почтовые переводы, пенсии, подписка, реализация рекламных услуг и прием коммунальных платежей.

Главное конкурентное преимущество современного бизнеса

Решение о выборе перспективных бизнес-сегментов будет приниматься на основе построенной матрицы-БКГ и проведенного SPACE-анализа.

В результате построения матрицы все бизнес-элементы предприятия были разделены на 4 группы. Проанализировав матрицу БКГ (рисунок 1), можно сказать, что портфель компании является достаточно сбалансированным, но не идеальным, так как есть бизнес-сегменты, которые не имеют возможности для роста в силу изменения предпочтений потребителей и, таким образом, вошли в группу «Собаки».

Так, к группе «трудные дети» относится услуга экспресс-доставки EMS. Для этой услуги характерен рост спроса покупателей. Ведущее положение на рынке экспресс-доставки в Калининградской области занимают конкуренты (CDEK, DHL). Поскольку низкая доля рынка означает получение ограниченного дохода, то данная услуга, находясь на быстрорастущем рынке, требует больших средств для поддержания завоеванной доли рынка и еще больших средств для привлечения потребителей, и дальнейшего увеличения доли рынка.

Рис. 1. Матрица БКГ для ФГУП «Почта России» (Калининградская область)

К «звездам» относятся рекламные услуги, которые включают доставку безадресной и адресной рекламы, а также размещение рекламно-информационных материалов в почтовых отделениях и отправка посылок. В настоящее время адресная и безадресная реклама — это эффективный инструмент для качественных коммуникаций корпоративных клиентов со своей целевой аудиторией.

Данная услуга станет одним из ключевых драйвером наращивания выручки предприятия. Для развития этого бизнеса предприятие должно выделять одни из лучших ресурсов компании (квалифицированный персонал, программные продукты, денежные средства). Также в данную группу вошла услуга «Посылки». Рынок посылок является растущим в связи с развитием дистанционной торговли. Поэтому основной стратегией для услуги «Посылки» будет удержание доли рынка с помощью совершенствования бизнес-процессов и проведения активной рекламной кампании.

Консалтинговый бизнес в современном мире / Александр Высоцкий

К типу «дойные коровы» были отнесены услуги «Письменная корреспонденция» и «Подписка». Как в прошлом, так и сейчас на рынке Письменной корреспонденции предприятие имеет большую долю рынка, поскольку «Почта России» единственный почтовый оператор, которые охватывает 99 % территории нашей страны. Однако, темп роста рынка «Письменной корреспонденции» в настоящее время снижается в виду развития современных технологий. Услуга «Подписка» в скором времени перейдет в группу «Собаки», что связано с общим падением интереса к печатным изданиям СМИ в связи с развитием Интернет и изменением привычек медиапотребления молодежи.

К так называемым «Собакам» были отнесены услуги «Почтовые переводы», «Пенсии» и «Прием коммунальных платежей». Эти услуги с невысокой рыночной доли на рынке и с низким темпом роста рынка. Потребительский спрос на данные услуги снижается. Основными конкурентами предприятия в части предоставления финансовых услуг являются различные коммерческие банки. Стратегия работы с данными бизнес-единицам будет сокращение инвестиций.

Далее проанализируем стратегическое положение каждых бизнес-элементов предприятия с помощью SPAСE-анализа, предназначенный как для оценивания ситуации, так и для выбора конкурентных стратегий. C целью диагностики положения каждого бизнес-элемента на рынке проведем оценку состояния внешней и внутренней среды по 4 основным блокам: конкурентное положение (КП), финансовое состояние (ФС), привлекательность отрасли (ПО) и стабильность внешней среды (СС). Факторы для оценки каждого блока были определены экспертной оценкой и представлены в таблице 1.

Факторы для оценки конкурентной стратегии бизнес-единиц предприятия

Факторы, оценки конкурентного преимущества

Факторы, оценки финансового положения

Источник: moluch.ru

Портфельный анализ. Матрица БКГ, Мак Кинзи. Ограничения матричного

Портфельный анализ — комплекс мероприятий, направленных на оценку работы предприятия для последующего анализа текущей стратегии и внесения в нее корректировок.

Портфельный анализ несет в себе несколько целей:
— распределение финансов между различными отделами (подразделениями) предприятия;
— согласование стратегий будущего продвижения.
Портфельный анализ проводится в несколько этапов:
— изучение направлений деятельности компании, разбитие на группы стратегических единиц, определение уровней для портфельного анализа;
— анализ уровня конкурентоспособности различных единиц организации, а также их перспектив;
— проведение сбора и анализа следующих данных — привлекательности сферы деятельности, потенциальных угроз, уровня конкуренции, особенности кадров и текущих ресурсов;
— построение и проведение анализа портфельных матриц;
— определение будущей инвестиционной политики и наиболее выгодной конкурентной позиции;
— разработка стратегии для каждого из подразделений. Отделы, имеющие похожие стратегии, объединяются в единую группу.

Портфельный анализ — возможность решить следующие проблемы:
— правильно распределить финансовые и кадровые ресурсы между различными подразделениями;
— согласовать стратегии отделов компаний для обеспечения равновесия между бизнес-единицами, гарантирующими быструю отдачу и отделами, которые готовят стратегию на будущее;
— проанализировать портфельный баланс;
— провести реструктуризацию компании;
— сформировать важные исполнительные задачи.

В проведении портфельного анализа применятся несколько методов, в основе которых построение 2-х мерных матриц. С их помощью сравниваются продукты и компании по различным критериям — стадиям жизненного цикла, конкурентоспособности, темпам роста, доле рынка и так далее.

Матрица БКГ. Разработчик — Бостонская консалтинговая группа. Особенность — использование всего двух показателей, а именно доли на рынке по отношению к конкурентам и к годовому росту.

С помощью матрицы БКГ можно быстро выявить самые перспективные и самые «слабые» товары (филиалы, компании).

Дикие кошки. Продукты, представленные в быстрорастущих отраслях, но имеющие низкую долю рынка. Чтобы укрепить их положение на рынке, нужны значительные финансовые вложения. При попадании ассортиментной группы или подразделения в данный квадрант предприятие решает, есть ли у него достаточные средства для развития данного направления. Без денежных вливаний товар не развивается.

Звезды.К ним, как правило, относятся новые бизнес-направления, занимающие большую долю активно растущего рынка, на котором операции приносят большие прибыли. Такие бизнес-области можно смело назвать лидерами отраслей. Организациям они приносят очень высокий доход.

Но основная проблема связана с выявлением правильного баланса между инвестициями в данную область и доходом с тем, чтобы гарантировать в будущем возвратность последних. Они являются лидерами на стремительно растущем рынке. «Звезды» дают хорошую прибыль, правда для поддержания таких позиций им требуются инвестиции. Интересно, что в случае стабилизации рынка они с легкостью могут оказаться «Дойными коровами».

Дойные коровы. Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов.

Дохлые собаки. У них все плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того.

Перспектив нет. От «Дохлых собак» следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись.

Выводы: Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы БКГ: а) Звезды – сохранение лидирующих позиций; б) Дойные коровы – получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени; в) Дикие кошки – для перспективных продуктов инвестирование и развитие; г) Дохлые собаки – прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства).

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик».

«Победитель 1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

«Победитель 2» — высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

Положение «Победитель 3» присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

« Проигравший 1» — это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

«Проигравший 2» — позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.

«Проигравший 3» — позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.

Бизнес — области, которые попадают в три ячейки, расположенные по диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называются пограничными. Такие сферы бизнеса могут, как развиваться, так и сокращаться.

Если сфера бизнеса относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

-развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

-выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;

прекращение данного вида бизнеса.

В качестве главных достоинств матрицы Мак — Кинси является то, что различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той или иной организации, что делает оценку более точной.

Главный недостаток данной матрицы заключается в том, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес — портфеля.

БКГ:

1. Матрица не учитывает, что многие предприятия функционируют на рынках со средним темпом роста и располагают относительной долей на рынке, которую нельзя считать не высокой ни низкой.

2. Не учитывает тенденцию изменения относительной доли фирмы на рынке.

3. Не представляет собой надежный индикатор сравнительных инвестиционных возможностей хозяйственных единиц.

4. Положение лидера в медленно растущей отрасли не гарантирует статус «дойной коровы»

5. Для всесторонней оценки сравнительной долговременной привлекательности группы предприятий стратегам компании необходимо рассматривать не только темп роста отрасли и относительную долю на рынке.

6. Связь между относительной долей на рынке и прибыльностью не такая тесная, как это вытекает из эффекта кривой обучения. Степень важности накопленного производственного опыта, с точки зрения снижения удельных затрат в отрасли , различна.

GE — МакКинзи:

1) Не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях возникающих при реализации стратегии компании, игнорирует проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы.

2) В матрице фактически не показаны предприятия, которые должны выйти победителями, так как их отрасли вступают в стадию быстрого роста

Дата добавления: 2018-06-01 ; просмотров: 5965 ; Мы поможем в написании вашей работы!

Источник: studopedia.net

Матрица GE/McKinsey

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией McKinseyмодель GE/McKinsey». Как и многие другие стратегические матрицы – матрица GE/McKinsey представляет собой модифицированную матрицу БКГ (BCG). Матрица является одним из наиболее популярных современных инструментов портфельного анализа.

Первоначально матрица была разработана для решения проблемы сравнительного анализа ожидаемой будущей прибыльности 43-х стратегических бизнес-единиц корпорации General Electric. С ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру.

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Структура матрицы GE/McKinsey

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3).

Модель основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой единицы, а также от способности и мотивированности усиливать свои позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли. Привлекательный рынок подразумевает большие настоящие или потенциальные денежные потоки. Аналогично и высокая конкурентная сила также означает способность получать большие денежные потоки.

Вертикальная ось Y — Сила бизнеса (Business Sterngth)

Горизонтальная ось X – Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness)
Размер круга, обозначающего стратегическую бизнес-единицу, соответствует размеру ее рынка, а выделенный на нем сектор равен доле данной стратегической бизнес-единицы на своем рынке.

Критерии, используемые в матрице GE/McKinsey

(список не исчерпывающий)

Относительный размер
Доля рынка
Сравнительная рентабельность
Чистый доход
Технологическое состояние

Образ, имидж предприятия
Руководство и люди
Абсолютный размер
Рост рынка
Широта рынка
Ценообразование

Структура конкуренции
Отраслевая норма прибыли
Социальная роль
Влияние на окружающую среду
Юридические ограничения

Матрица GE/McKinsey основана на сочетании как объективно измеримых параметров (емкость рынка, рентабельность, доля рынка и т.п.), так и субъективно оцениваемых.

Неизмеримые критерии должны оцениваться экспертами – наиболее квалифицированными сотрудниками фирмы (включая руководителей всех уровней: топов и функциональных) и сторонними экспертами.. При этом используется или нормированная шкала (от нуля до едини­цы), или шкала от 1 до 5 (1 и 2 — «низкая», 3 — «средняя», 4 и 5 — «высокая»). Чем выше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается». Суммируя итоговую оценку всех выделенных факторов для стратегической бизнес единицы, получаем ее положение на каждой оси.

Значения квадрантов матрицы GE/McKinsey

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадрантов решетки, могут быть сформулированы следующим образом.

Три квадранта в верхней левой части матрицы являются наиболее многообещающими с точки зрения будущих доходов от инвестиций. Необходимо работать на этих рынках и инвестировать в рост этих бизнес-единиц. Они обычно обознчаются зеленым цветом.

1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate):

Эти бизнес-единицы должны быть главным объектом инвестиций, они сильны и работают на привлекательных рынках – поэтому они обязательно должны приносить высокий доход по инвестициям. Рекомендации:

• сохранение лидерства на этом рынке;
• инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.

2. Инвестирование в рост (Invest for Growth):

Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов сейчас невелика. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке. Рекомендации:

• концентрация усилий по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ;
• выявление и устранение слабых сторон.

3. Выборочный сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment):

Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендации:

• поиск растущих сегментов;
• инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка;
• усиливать свое лидерство на рынке.

Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность. Инвестирование в эти бизнесы должно быть, но оно должно быть осторожным и выборочным. Главная стратегия для этих видов бизнеса – извлекать максимальный доход уже сейчас. Эти квадранты обычно обозначаются желтым цветом.

4. Выборочное инвестирование или уход с рынка (Selective Investment / Divestment):

Эти бизнесы работают на очень привлекательных рынках, но их сила на рынке невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то они должны быть объектом инвестирования. Иначе – необходимо готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендации:

• поиск ниш;
• узкая специализация;
• рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.

5. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment

6. Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation):

Сильный бизнес на отмирающем рынке. Необходимо акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Необходимо внимательно наблюдать за конкурентами, пытающимися оживить этот рынок. Рекомендации:

• сохранять лидирующие позиции;
• максимизировать текущий доход;
• инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.

Три квадранта справа внизу наименее привлекательны, для этих бизнесов необходимо выжимать максимум доходов сейчас и воздерживаться от инвестиций. Возможна даже продажа или ликвидация этих бизнес-единиц. Они обычно выделяются красным цветом.

7. Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment):

Слабые бизнесы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендации:

• специализация;
• поиск узких ниш;
• планируемый уход с этого рынка.

8. Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest):

В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендации:

• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;
• минимизации инвестиций;
• планируемый уход с этого рынка.

9. Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack).

Эти бизнес-единицы являются первыми кандидатами на закрытие. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов — использовать их для атаки на «дойных коров» конкурентов, чтобы снизить их доходность.

• вовремя распродать товары по выгодной цене;
• искать возможность атаки на конкурентов;
• минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

Применение матрицы GE/McKinsey

Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек.

Матрица является удобным инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов

Матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании. На корпоративном уровне элементы бизнес-портфеля могут анализироваться при помощи этой матрицы. На уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты.

Недостатки матрицы GE/McKinsey

Хотя выводы, которые делаются на основе этой матрицы и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем.

Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиций матрицы.

Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом.

Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли.

Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение.

Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

Источник: marketopedia.ru