Согласно исследованию IDC Market Research, ежегодно из-за неэффективных бизнес-процессов компании теряют 20–30% выручки. Цифровизация и автоматизация помогают частично решить эту проблему. При помощи новейших ИТ-решений снижаются трудозатраты, сокращается время на принятие важных управленческих решений, повышается вовлеченность сотрудников. Как это работает, объясняет сооснователь Forpeople Иосиф Панасюк.
Читайте «Хайтек» в
Одним из слабых мест российского бизнеса последних лет было отношение к организационной структуре как к одному из внутренних документов, который кладут в стол или вешают на стену, чтобы новые сотрудники легче ориентировались. На самом же деле организационная структура обеспечивает реализацию стратегии через распределение ролей и полномочий, и без оптимальной структуры цели бизнеса достигаться не будут.
С развитием технологий удалось изменить подход и оцифровать многие составляющие управления человеческим капиталом. В частности, GP OrgManager позволяет планировать численность штата на несколько лет вперед, рассчитывать ФОТ, автоматизировать согласование изменений, управлять результативностью и проектными командами.
Почему важно и нужно оцифровывать сотрудников и бизнес-процессы
Выгоды в цифрах
Новый функционал продемонстрировал свою эффективность: на 8% в год снижаются трудозатраты HR-специалистов на аналитику и отчеты, на 35% экономятся рабочие часы руководителей и в шесть раз сокращается время принятия и утверждения управленческих решений. Кроме того, предприниматели могут реже коммуницировать с HR ради согласования изменений — количество таких обращений снижается на 7% в год.
Партнеры Forpeople отмечают, что сокращение финансовых и трудозатрат на поддержание привычных процессов позволяет быстрее анализировать состояние внутри компании и оперативно решать вопросы по расширению или переформатированию бизнеса. В частности, при помощи модуля «Стратегическое планирование» крупный металлургический холдинг минимизирует риски экстренного найма и исключает критичный для производства разрыв между кадровым спросом и предложением.
Что умеют платформы, оптимизирующие управленческие процессы?
На российском рынке распространены: 1С, Mirapolis HCM и Websoft HCM. Их функционал различается, предлагая пользователям те или иные преимущества перед остальными. GP OrgManager, например, визуализирует организационную, в том числе функциональную структуру всех юридических лиц и подразделений в режиме реального времени или по состоянию на конкретную дату.
Рассмотрим подробнее, что умеет делать эта платформа:
Визуализация. Программа обрабатывает большие массивы данных из разных отделов компании и показывает их в понятной и удобной форме. В систему можно выгрузить информацию из Excel или любых учетных систем.
Моделирование. Руководители получают удобный инструмент для моделирования масштабных изменений в структуре компании в связке с ролями и процессами. Кроме того, система создает репозиторий бизнес-процессов, который позволяет быстро формировать различные регламентирующие документы, например, должностные инструкции, а также использовать информацию о бизнес-процессах для обучения сотрудников. С помощью статистики из разных отделов можно одновременно просчитать несколько вариантов изменений оргструктуры. Причем для каждого варианта система делает перерасчет метрик.
Согласование. GP OrgManager автоматизирует согласование задач с исполнителями, фиксируя все этапы в одной диалоговой ветке. Окончательно изменения утверждает ответственное лицо. Прозрачная и управляемая процедура согласования сокращает до минимума потери времени на коммуникацию и подтверждения.
Бюджетирование. Платформа позволяет планировать найм, ФОТ, должностную структуру. Можно согласовывать графики отпусков и отгулов, вести учет отработанного времени, управлять выплатами и системой премирования. Отделы компенсаций и льгот (Chttps://hightech.fm/2023/04/28/optimize-work» target=»_blank»]hightech.fm[/mask_link]
Оптимизация бизнес-процессов или как правильно экономить
«Оптимизация бизнес-процессов» – это самая популярная мантра в современном менеджменте. Почему она не у всех работает? Потому что мало кто разбирается в сути оптимизации и часто путает ее с урезанием всех затрат и тотальной экономией. В результате, компании начинают жить сегодняшним днем и все свои силы обрушивают на сокращение затрат.
Сегодня каждая пятая компания оказывается в зоне выживания — руководители отмахиваются «размышлять о стратегии им некогда, дотянуть бы до завтрашнего дня». В итоге, даже несмотря на повсеместную экономию, выручка падает и компания оказывается в тяжелейшей ситуации.
Быстрые меры – недолгий результат, или как оплошал Twitter
Возможность добиться быстрой победы над расходами искушает даже весьма опытных игроков рынка. Twitter за 10 лет существования так и не стал прибыльным бизнесом. В 2016 году руководство прибегло к масштабному снижению затрат: уволило каждого 10-го сотрудника, а также сократило финансирование маркетинга и продаж.
Странно что помимо намерения снизить расходы, компания не анонсировала иных планов оптимизировать систему продаж и продвижения. Менеджеры продолжают упрямо использовать действующую бизнес-модель, хотя она уже показала себя катострофически непродуктивной. Что станет с компанией дальше? Очевидно, что коммерческий потенциал будет ослабивать дальше.
Мы поможем грамотно оптимизировать бизнес-процессы
Другой печальный пример из индустрии гостеприимства – компания Disney World пыталась сохранить маржу за счет увольнений и сокращения рабочих часов сотрудников своих парков аттракционов и тематических отелей. В результате, часть аттракционов закрылась вслед за увольнением тех, кто на них работал, а новых развлечений для посетителей не прибавилось.
Как следствие, ценность продукта упала. Удивительно, что цена билета в Disney World почему-то выросла. Что дальше? Перспективы будущего далеки от совершенства. В чем ошибка обеих компаний? Эти истории наглядно демонстрируют тот факт, что снижение расходов не станет оздоравливающим импульсом, если организация продолжит эксплуатировать неэффективную бизнес-модель.
Работа над сокращением затрат должна опираться на эффективно действующие бизнес-процессы.
Тwitter в кризисе из-за неэффективной бизнес-модели.
Как оптимизировать важные функции
Ниже в тексте мы разберем примеры оптимизации трех основных опций для компании:
1. Персонал
- передать на аутсорсинг часть функций, которые обходятся компании дороже, чем их выполнение подрядчиком;
- отказаться от активностей, чье влияние на конечный результат бизнес-процесса минимально;
Здесь важно понимать: отказаться нужно именно от активностей, а не от сотрудников, которые их выполняют. В противном случае неэффективные задачи автоматически окажутся переложены на оставшийся персонал.
- сфокусироваться на усилении ключевых процессов, результат которых представляет ценность для ваших клиентов;
- изменить подход к определению размеров бонусов и прочих видов вознаграждений; соотнести вознаграждения с оценкой реальной стоимости сотрудника на рынке труда;
- перераспределить рабочую нагрузку за счет анализа производительности труда.
Борис Голиков, генеральный директор каршеринговой компании YouDrive: «Оптимизация бизнес-процессов в компании YouDrive прежде всего основывается на пожеланиях клиентов сервиса. В частности, мы пришли к максимальному упрощению процедуры регистрации. Сначала мы отбросили ожидание курьера, заполнение бумаг и сделали всю процедуру регистрации онлайн.
Потом внедрили технологию распознавания документов, что позволило оптимизировать время ожидания проверки и регистрацию клиентов. Также сервис активно движется в сторону автоматизации взаимодействия с пользователем. Мы начали осуществлять техподдержку через чат-бота. Планомерно определяя наиболее частые вопросы, реализуем алгоритм ответа на них, а клиенты получают ответ без участия наших операторов технической поддержки».
Важно изучить, какую долю в общей загруженности сотрудников занимают те обязанности, которые должны генерировать выручку. Например, для менеджера по продажам основной активностью является активность, связанная с конверсией лида в сделку. Если нет регулярного контроля, то нередко большую часть рабочего процесса заполняют далеко не самые ключевые задачи, которые люди находят более легкими или приятными для исполнения.
Согласно исследованиям, 10% опрошенных признали, что массовые увольнения «вышли боком» из-за невозможности осилить прежний объем работы. Это хороший пример того, как не надо сокращать затраты на персонал, если компания не готова пересмотреть бизнес-процессы, чтобы сохранить эффективность.
2. Продажи и продвижение
- изменить подход к взаимодействию с клиентами; в расходах и усилиях отталкиваться не от величины аккаунта клиента, а от размера генерируемой им прибыли и дальнейшего потенциала к росту закупок;
Речь идет о том, что процессы, которые вы поддерживаете и финансируете в транзакциях с клиентами, для одних могут быть избыточными, то есть создавать больший результат, чем отдача от сделки, а для других – недостаточными. Чтобы определить оптимальное соотношение усилий, нужно четко знать, какой финансовый результат вам дает та или иная сделка и клиентское сопровождение.
Для этого оцените своих покупателей: со всеми ли выгодно работать? Кто из них генерирует основную часть прибыли? Какой у них потенциал для наращивания продаж? Во сколько вам обходится совершение сделки, и все ли расходы обоснованы?
- удешевить обслуживание небольших аккаунтов в формат телепродаж; при необходимости и возможности передать телепродажи на аутсорсинг;
- перераспределить обязанности торговых представителей так, чтобы высвободить время непосредственно для продаж; передать в бэк-офис часть второстепенных задач;
- проанализировать эффективность процесса генерации и конверсии лидов в сделки;
Руководитель компании «Центр Путешествий Просто» Дмитрий Журавлев поделился опытом своей оптимизации: «Мы внедрили системы сквозной аналитики, которые связали нашу CRM-систему и рекламные площадки. Данные еще собираются, но уже вполне ясно, что 20% рекламных площадок приносят 80% прибыли. Если эксперимент окажется удачным – мы сможем сэкономить только на визовом направлении бизнеса не менее 840 тыс. руб. в год при вложениях в систему мониторинга – 6 тыс. в месяц».
- оценить взаимодействие вашей компании в WEB-каналах с интернет-посетителями с помощью так называемых «призывов к действию» (call-to-action);
«Призывы к действию», по-английски call-to-actions, или CTAs, – это графически выраженное с помощью различных кнопок или ссылок побуждение посетителя к определенным действиям на сайте. Это могут быть: «подписаться бесплатно», «оформить подписку на новости», «твитнуть», «заказать», «скачать демо-версию» и так далее. Правильная организация «призывов к действию» предполагает, что компания хорошо понимает свою целевую аудиторию и ее потребности, а также позволяет конвертировать посещения в лиды, которые могут обработать далее менеджеры продаж. Многие компании отслеживают пользователей, которые интересовались товаром на сайте, чтобы напомнить им об отложенном решении покупки, позволяя перейти по ссылке вновь к объекту интереса или виртуально заполненной корзине.
3. Управление цепями поставок
- перейти к прямым закупкам у производителей
Сделать производителя своим прямым поставщиком – одна из действенных мер, помогающих компании снизить закупочные цены и укрепить отношения с вендором. Известный американский ретейлер Walmart стал применять этот подход еще с 1980-х, оставив конкурентов далеко позади с 1,7%-ной долей затрат на дистрибуцию в расходах на продажу.
В 2017 году РЖД планирует понести материальные затраты в размере более, чем на 500 млрд. рублей. Однако известно, что компания ведет закупки неэффективно. Подсчитано, что только лишь переход на прямые закупки топлива мог бы сэкономить более десятка миллиардов рублей в бюджете РЖД.
- прогнозировать потребность в запасах, в том числе с помощью средств автоматизации;
- оптимизировать способы размещения товара на складе (присвоение складских номеров каждой товарной позиции, быстрая идентификация с помощью штрих кодов и оборудования, визуальное разграничение складских зон);
- коррелировать затраты на хранение с маржинальностью товарных позиций;
Присвоение товарной позиции уникального складского номера, или SKU, несет много удобств для контроля за хранением, продажами и производством. Маржа от продажи некоторых товарных позиций может не покрывать расходы на хранение и обслуживание на складе. Другие позиции, будучи плохо распродающимися, создают затаривание. Все это важно своевременно оценивать, чтобы избежать неэффективного использования складских мощностей.
При грамотной оптимизации бизнес-процессов РЖД могла бы сэкономить более 500 млрд.руб.
Центр Деловых Инициатив поможет грамотно оптимизировать бизнес-процессы и эффективно выстроить менеджмент.
Разный эффект от разных уровней оптимизации
Бизнес-процессы имеют разное влияние на конечный результат компании. Одни являются драйверами выручки и прибыли. Другие, как например, административно-управленческие процессы, поддерживают принятие решений и управленческие действия, генерируют информацию, услуги и прочие результаты, задействованные в ключевых процессах. Поэтому, снижая расходы, можно достичь разных уровней эффективности. То, к какому из них придете вы, зависит от цели – сэкономить локально или добиться стратегически важных улучшений, – а также от того, какие процессы и в какой степени вы стремитесь оптимизировать.
1) Первый уровень
Имеет дело с теми затратами, которые генерируются внутри каждой отдельной организационной единицы, каковой является, например, отдел или департамент.
Несомненный плюс: это самый быстрый способ урезать расходы; решения не коснутся интересов других частей компании, а значит, нет поводов для дополнительных согласований и, возможно, даже конфликтов.
Недостаток: большой экономии на этом уровне достичь не удастся – обычно до 10%, в лучшем случае до 20%.
Важно помнить, что некоторые издержки, которые несет отдел, рождаются из потребностей других организационных единиц в результатах его работы. Например, один отдел является заказчиком аналитической деятельности другого в виде докладов и расчетов, но все расходы падают на исполнителя.
2) Второй уровень
Чтобы добиться сокращения такого вида затрат, нужно подняться на второй уровень, который предполагает совместную деятельность «заказчиков» и «исполнителей» по оптимизации взаимосвязанных бизнес-процессов.
Односторонние действия недопустимы. Снижение издержек можно осуществить только при условии, что все взаимосвязанные стороны согласовали, как они изменят свои бизнес-процессы и формат взаимодействия в соответствии с новыми реалиями. Здесь можно выгадать более 20% экономии и оптимизировать бизнес-процессы, которые поддерживают разные функции, но имеют общий интерес в результате.
3) Третий уровень
Наконец, третий, самый плодотворный уровень, позволяет купировать более 30% затрат.
Сложность: работа с затратами здесь опирается на понимание всей схемы бизнес-процессов компании; оптимизация затрагивает множество активностей.
Выгода: инициативы поддерживают процессы-драйверы прибыли и могут принести наибольший стратегический эффект.
Изображение бизнес-процессов: «как есть» и «как нужно»
Чтобы иметь возможность оценить эффективность своих процессов, необходимо иметь их описание.
Шаг №1: изобразить бизнес-процессы «как есть»
Итак, исполнители фиксируют весь объем регулярных операций, который осуществляется в рамках описываемой функции. Например, со слов менеджеров по продажам составляется описание действий от поступления заказа до его исполнения. Этот набор процедур и есть пример бизнес-процесса.
Любой процесс поглощает ресурс «на входе» и трансформирует его «на выходе» в результат – продукт, услугу, информацию, документ и т.п., – который поглощается следующим, связанным с ним бизнес-процессом. Отсюда и требования к процессам: быть взаимоувязанными, чтобы не происходили потери на «входе-выходе», и продуктивными с точки зрения создания и преумножения ценности во всей цепочке.
Целью этого описания будет зафиксированная модель процесса с его входами и выходами, процедурами, исполнителями, результатами и взаимосвязями. Часто модель изображается графически в виде диаграмм или блок-схемы. Такое описание, отражающее первичное состояние процесса, называется «как есть». А вот, каким процесс должен быть, отражает описание «как нужно».
Шаг №2: описать процессы «как нужно»
Оптимизация начинается с понимания, какими должны быть бизнес-процессы. Очень часто описание делает очевидным то, в чем процесс «хромает»: процедур слишком много, они задвоились, исполнители трудятся над одним и тем же результатом в разных процессах и т.д. Можно изучить экономическую эффективность показателей процессов – конверсию ресурсов в результат.
Есть так называемые «лучшие практики», которые аккумулируют в мировых масштабах опыт тех, кто еще прежде вашей компании, столкнулся с похожими задачами и нашел им хорошее решение. Из знания «лучших практик» можно почерпнуть много важного, но полностью надеяться на них не приходится. Не все, что удачно при одних условиях, сожет подойти вашим реалиям. В конечном счете, процессы должны «работать» на выполнение стратегических задач, поэтому их состояние «как должно» во многом определяется поставленными перед компанией целями.
Роман Гильманов, генеральный директор Compensair — компания занимается компенсацией в случае задержки или отмены авиа-рейсов: «Работая с большим количеством заявок (заявки от авиапассажиров на компенсацию), мы поняли, что основные типы и сценарии уже сформированы за редкими исключениями. Путем глубокого анализа работы с заявками на каждом этапе мы смогли очень четко разделить “этапы жизни” каждого кейса и определить для каждого этапа набор конкретных дискретных действий, которые должны быть сделаны в строго определенном порядке. Также мы оценили стоимость каждого действия для заявки в процессе ее жизни. Мы убрали несколько этапов и, как следствие, снизили объем затрат на обработку и уменьшили длительность цикла».
Заключение: Урезая расходы, не торопитесь с решениями и не теряйте дальновидности. Понимание того, на чем можно удачно, а на чем пагубно сэкономить, дает описание и изображение бизнес-процессов. Наибольший потенциал экономии на затратах вы найдете в тех мерах, которые поддерживают эффективные процессы, генерирующие прибыль и обеспечивающие жизнеспособность компании на рынке.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
Источник: bgoal.ru
ПОДКАСТ. Александр Зейтц (РПА Zeytz) про автоматизированную систему продаж для b2b и оптимизацию бизнес-процессов в типографиях
Мы начинаем второй сезон подкаста «Рынок печати». В первом выпуске мы пообщались с Александром Зейтц — руководителем рекламно-производственного агентства Zeytz — об изменениях на рынке полиграфических услуг, оптимизации бизнес-процессов и комплексных решениях, которые типография может предложить своим клиентам. Кроме того Александр рассказал про уникальную систему b2b продаж, которую команда Zeytz разработала специально для сетевых клиентов.
00:54 О рекламно-производственном агентстве Zeytz
04:15 Для сетевых клиентов продукцию полностью производят у себя?
06:12 Диджитал поглотит рынок полиграфических услуг или нет?
11:04 Как крупным офсетным типографиям перестроиться под новую реальность?
16:02 Как типография может оптимизировать бизнес-процессы?
25:16 Про b2b систему продаж (собственная разработка Zeytz для работы с сетевыми клиентами)
33:14 Какие еще комплексные решения Zeytz предлагает своим клиентам?
35:50 Кто в компании «изучает» клиентов, чтобы сделать им предложение, от которого невозможно отказаться?
38:45 Три книги для директоров типографий
Расшифровка текста для тех, кто не любит слушать. Лонгрид. Но редакция настоятельно рекомендует всё же попробовать послушать этот выпуск. [Какие-то цитаты не дословные, какие-то моменты чуток сокращены — для удобства читателя]
Александр, расскажите немного о вашей компании.
Начинали как РА в 2006 году, обслуживали компании, которым была необходима полиграфия и сувенирная продукция. Сейчас мы, в большей степени, производственная компания, объединили все наши направления под брендом Zeytz . У нас большой парк оборудования — 5 широкоформатных латексных машин, включая одну гибридную, единственную в России.
Мы достаточно быстро развиваемся, до 2020 года у нас темпы роста были от 30 до 50% в год. Основные клиенты — это Бургер Кинг, Додо Пицца, Mail Group, включая Delivery Club и вообще подразделение Mail. Также по инерции продолжаем работать и с клиентами несетевыми — ТНТ, СТС, Disney. У нас разносторонний пул клиентов, который позволяет и позволил в т.ч. во время «карантина» устойчиво продолжать работу.
Для сетевых клиентов — вы полностью производите у себя или что-то отдаёте подрядчикам?
Нет, не полностью, мы изготавливаем не более 20% от всей продукции, которую поставляем. Наша производственная площадка — отдельное предприятие, которое также конкурирует внутри компании у менеджеров, как и любые другие типографии. Менеджер, который ведёт клиента, может разместить заказ не у нас, а в любом другом месте, в том случае, если там ему покажутся более интересными сроки и/или цена. Даже если наше производство простаивает, а менеджеру выгодней и интересней разместиться на стороне, он будет размещаться на стороне.
Или например подложка на подносы, которые используются в ресторанных сетях — это полностью не наш продукт. В России всего 3-4 типографии, которые могут это делать конкурентно, с нужным качеством.
Как вы считаете, диджитал поглотит рынок полиграфических услуг или нет?
Пока люди будут есть, пить, одевать вещи, покупать технику, квартиры, полиграфическая отрасль будет существовать в том классическом понимании, к которому мы привыкли. Другое дело, что она трансформируется, меняется: какая-то продукция уходит, какая-то опять появляется — мы активно за этим следим.
Например, на рынке книжно-журнальной продукции: с 2005 года к 2019 в 5 раз уменьшилось количество печатных изданий — это статистически. По ощущениям, оно уменьшилось в двадцать пять раз, нам кажется их вообще никто не печатает. На самом деле в 5 раз — остались кроссворды, добрые советы, которые издательства до сих пор выпускают миллионными тиражами. Но предприятия, на которых раньше печатали журналы — а это колоссальные вложения, инвестиции, миллионы долларов — трансформировались, начали конкурировать на рынке коммерческой печати.
Рынок упаковки, например, растёт. И с ростом онлайн заказов рынок упаковки, особенно гибкой, ожидает ещё бОльший бум.
Рынок POS-материалов не падающий, но и не сильно растущий. Коммерческой печати — буклеты, листовки, каталоги сейчас «отошли», их мало печатают в центральных регионах. В других — смотрим по нашим клиентам — продолжают раздавать листовки, говорят, что это до сих пор рабочий механизм рекламной коммуникации. Как таковой, рынок полиграфических услуг трансформируется, но диджитал его не поглотит.
Хотя, если вы сейчас решили заниматься бизнесом, и вам нравится рынок рекламы — вряд ли вы пойдёте на рынок производства полиграфической продукции. Скорее всего вы пойдёте в диджитал. Если взять ТОП-100 рекламных агентств России, то бОльшая часть агентств из рейтинга занимаются диджитал рекламой, их обороты 5-10 млрд рублей, против 1-3 млрд рублей у лидеров рынка полиграфических компаний. Этот рынок сильно растущий, и сейчас, чтобы на нём зарабатывать, надо просто делать всё как все. На полиграфическом рынке уже так не получится, тут надо делать что-то лучше всех, больше всех, оригинальней всех, интересней всех.
Как типографиям из центральных регионов, особенно большим, офсетным, перестраиваться под эту трансформацию, учитывая что печатные издания уходят, листовок меньше печатают.
Я бы сказал, что никак не перестроиться. Для этого нужно поменять не только парк оборудования, что требует больших денег, но и мышление. В 2019 году меня пригласили выступить на полиграфическом форуме, там в основном были владельцы типографий. Выходит человек из зала и говорит: «Ребята, давайте поговорим про сервис».
И владелец типографии из Твери отвечает: «Мы всё делаем вовремя, у нас хорошая цена, хорошее качество, зачем сервис, о чём вы вообще говорите, какой сервис». Было несколько таких высказываний. Мне кажется, что этим людям уже не перестроиться, потому что цена, сроки и качество по определению должны быть. Это не является вообще никаким конкурентным преимуществом. Сейчас всё упирается в сервис.
Крупным типографиям я вряд ли что-то посоветую, наверное, им нужно перестроиться, в первую очередь, в головах, понять, что их груда железа, имеющая материальную ценность в миллионы евро — она не столько важна, насколько важна модель бизнеса. Для того, чтобы бизнес рос, надо думать над моделью, как вы продаёте, кому вы продаёте, а не пытаться просто загрузить своё оборудование.
Мы работаем с большими типографиями и мы видим, что есть типографии, которые по-настоящему хорошо и маржинально загружены, и есть типографии, которые стоЯт и практически ничего не делают. Мне кажется, что это всё вопрос модели бизнеса.
Оптимизация бизнес-процессов. Как типография может оптимизировать?
Какая цель оптимизации бизнес-процесса? Цель — покупать дешевле, продавать дороже. Тратить меньше, иметь больше добавленной стоимости. Если брать расходную часть, уже всё давно утрясено и оптимизировать бизнес-процессы, с точки зрения уменьшить стоимость продукции, достаточно сложно, если типография уже давно на рынке. Бумагу она вряд ли сможет дешевле купить, оплаты утрясены, процесс производства обусловлен оборудованием — у кого-то оборудование с бОльшей производительностью, у кого-то с меньшей.
Мне кажется, есть смысл оптимизировать бизнес-процессы, связанные с продажей, управлением и стратегией. Если типографии на полном серьёзе говорят «зачем нам сервис», значит у них с этими бизнес-процессами большие проблемы.
И единственный ответ на то, как им оптимизировать эти бизнес-процессы — учиться: закончить MBA руководителю, менеджерам, понять как оптимизировать процессы с точки зрения западного опыта, и дальше внедрять это у себя. Это самое простое поверхностное решение и, на самом деле, достаточно эффективное. В полиграфической отрасли мало новых предприятий открывается, бизнес-образование есть максимум у 1-2-3% управленцев. А это очень большое значение имеет. Поэтому первый ответ — учиться.
По статистике Росстата, в 2019 году в России действовало 13100 предприятий, занимающихся полиграфией (те предприятия, у которых в кодах ОКВЭД отмечена полиграфическая деятельность), 2000 было закрыто, 600 зарегистрировано. То есть количество предприятий на этом рынке уменьшилось на 1400, при этом выручка за тот же год составила 314 млрд рублей, что всего на 1% меньше, чем в 2018 году.
То есть, количество предприятий сократилось на 12%, а выручка — всего на 1%. С одной стороны, это депрессивно, потому что компании закрываются, мы это видим, и у нас это вызывает ощущение, что всё сгорело, всё пропало. А с другой стороны, эти деньги разошлись по предприятиям, которые остались на рынке.
Притом рынок полиграфический не монополизирован, нет каких-то глобальных предприятий, которые бы захватили 10 или даже 5% рынка. Даже у пресловутой Пушкинской площади, понятно что там группа компаний, выручка 3,5 млрд рублей. Из 314 млрд выручки вообще по отрасли — это 1%. Соответственно, я думаю, что оптимизировать нужно продажи, сервис.
Важно убрать от себя этот шаблон, что «мы производственное предприятие, которое зарабатывает на отпечатках». Вокруг этого рынка существует огромное количество дополнительных возможностей для заработка — логистика, аудиты, разработка и хранение продукции для клиента и т.д. Анализируя нашу выручку, мы понимаем, что производственная часть занимает приблизительно 60-70%, а 30-40% (за 2019 год 23%) выручки — вся остальная часть, которая, на самом деле, маржинальней, чем производство.
Например, мы работаем с ресторанной сетью, доставляем до каждого ресторана индивидуальный набор необходимой продукции. Если взять нашу отрасль, то фасовать продукцию некоторые соглашаются, но нести материальную ответственность за то, что продукция доедет до ресторана никто не хочет. Мы же несём за это ответственность. Если ресторан не получил «набор», мы, не разбираясь почему он это не получил, перепечатываем тираж и отправляем заново. Но вот эта комплексная услуга — печать, фасовка и доставка до каждого ресторана — для клиента выглядит намного привлекательней, чем если кто-то просто напечатает, отгрузит ему на склад.
Кроме того мы делаем аудит. Через две недели после отгрузки наши сотрудники приезжают в каждый ресторан сети по всей России и смотрят, повесили ли продукцию, в каком состоянии она сейчас, не нужно ли её обновить. И это тоже добавочная стоимость. Также предлагаем хранение продукции, если она не сразу востребована. Мы её структурируем, раскладываем, следим за её расходом.
Эти процессы позволяют зарабатывать больше с точки зрения маржи, чем на самом производстве. Мне кажется, что развитием вот этого всего и нужно заниматься.
Ну и управление. У нас компании все пытаются вертикально выстроить управление, хотя во всём мире уже давно плоское управление с плоской организационной структурой и т.д. Когда человек один принимает решения касаемо развития компании, стратегии, инвестирования, есть большие вопросы к его компетенции. Особенно если человек занимается этим уже 30 лет. Может он решения принимает исходя из своего ещё доперестроечного опыта.
Про оптимизацию продаж — w2p вы имеете в виду?
W2P это именно про заказ, размещённый через веб-сайт. Мы пошли немножко дальше — разработали автоматизированную систему, которую ставим клиенту. Она позволяет ему управлять закупкой рекламной продукции. Приведу пример Бургер Кинга, потому что они были «первопроходцами».
Мы начинали сотрудничать в 2014 году, и обратили внимание, что они регулярно заказывают много одинаковой продукции, дизайн которой не меняется годами. Мы предложили сделать интернет-магазин, в котором директора ресторанов смогут заказать её онлайн. Бургер Кинг не захотел в это вкладываться, но предложили попробовать систему на одном регионе — на Северо-Западе, там было примерно 40 ресторанов и не больше 30 наименований продукции. Мы сделали достаточно простой интернет-магазин, потратили около 500 тысяч на его создание. Они попробовали — им понравилось, что офис не тратит времени на это.
Директор ресторана заходит в интернет-магазин, выбирает что нужно, нажимает кнопку «заказать». Информация сразу падает на планшет сборщику. Параллельно о заказе узнает транспортная компания и курьер выезжает к нам забирать продукцию, которую мы собрали. Срок поставки — день-три, максимум пять, если это Владивосток. Против трёх недель, которые были без использования этой системы.
Как это было раньше: менеджер понял, что ему нужна какая-то продукция, директор ресторана отправил запрос в центральный офис, он консолидировал это с кучей других ресторанов, разместил заказ в типографии, те напечатали, доставили в офис, они это отправили по всем ресторанам по всей стране.
В итоге мы подключили все рестораны Бургер Кинг к этой системе и начали делать для них продукцию заранее, на склад. Далее мы стали её развивать, добавили статистику, персонализацию, фильтры. Сейчас мы таким образом работаем с Бургер Кингом и Додо Пиццей. Для них это максимально удобно. Я надеюсь, что в этом году мы подключим к этой системе ещё несколько сетевых компаний.
В начале 2020 года была премия по клиентскому опыту и мы подавались на неё в номинации b2b интернет-магазины. В итоге, мы единственные подались на эту премию и нам её не дали, потому что по правилам должно быть ещё минимум две компании, чтобы было из кого выбрать. То есть в России это только-только начинается, хотя, казалось бы, идея на поверхности лежит. Также за эту систему мы получили премию «Инновации в продажах» на крупной тендерной площадке, заняли первое место.
Вот это как раз и есть бизнес-процесс, который мы «взяли» у клиента и решаем за него.
То есть, по сути вы оптимизировали бизнес-процессы клиентов.
Да, мы их взяли на себя. Вообще с точки зрения продаж, мне кажется, это самое правильное: приходишь к клиенту, смотришь, чем ты можешь помочь ему, а не где можно на клиенте заработать, как у нас все пытаются сделать. Нет, ты смотришь какой бизнес-процесс ты можешь взять себе, чтобы клиенту это стало выгодно. В итоге это очень хорошо масштабируется.
Остальным клиентам вы какие комплексные решения предлагаете, кроме аудита, например, печати, доставки?
У нас есть комплексная программа, связанная с региональными складами: мы производим под клиентов большое количество продукции, размещаем её на арендованных нами складах в регионах. Там хранится продукция, которая не нужна клиентам сразу массово, а нужна just in time, в режиме ежедневного или раз в короткий промежуток времени «подвоза».
У нас на аутсорсе есть компании или самозанятые люди, которые ежедневно приезжают на склад, берут только ту продукцию, которая нужна клиенту и отдают ему. Кроме этого, они мониторят остатки. Есть клиенты, у которых до 20 городов уже в этой системе задействовано — речь идет о тысячах точек. Вот такую услугу мы предлагаем.
Некоторым клиентам мы поставляем продукцию до конкретных ресторанов. Стараемся, в принципе, любом клиенту предлагать максимум из того, что ему нужно.
Чтобы узнать, чем вы можете помочь клиенту, вы уже непосредственно сами общаетесь с ними? Это менеджеры стараются узнать задачи или есть отдел, который мониторит всё это дело?
У нас менеджеры проактивны. У них задача быть с клиентом всё время на взаимосвязи и пытаться узнать, какие у них ещё есть дополнительные вопросы, проблемы, с чем мы ещё можем им помочь. Мы можем год-два изучать клиента, прежде чем сделаем такое предложение, которое точно ему будет интересно. Я очень горжусь менеджерами, у нас действительно по-настоящему классный коллектив сложился.
Мы уже несколько лет ставим сотрудникам цели на год и на квартал, и всегда есть цель по образованию — менеджеры постоянно учатся, это не только курсы, это и высшее образование. Что-то мы оплачиваем, что-то сами они. У нас MBA закончило шесть человек. Образование позволяет им расширять кругозор, соответственно, более активно работать с клиентами, относиться к ним с бОльшим интересом.
Многие воспринимают это как расходы: «я буду тратиться, а потом они от нас уйдут». Есть поговорка известная, не помню, кто сказал: лучше я потрачу деньги на образование сотрудников, и они от меня уйдут, чем я сэкономлю, и они останутся.
Кроме того, конечно, у нас есть отдел развития бизнеса, но он в большей степени задействован на поиск тех клиентов, которым было бы интересны комплексные услуги.
Посоветуйте 3 книги для руководителей типографий для расширения кругозора.
Есть книга, которую я советую всем, кто занимается бизнесом или управленческой работой — «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови. Это книга 1989 года, но я считаю её библией руководителя. Кови — религиозный человек, в книге много библейских отсылок, она очень тяжело читается. Первый раз послушал её в аудио-формате, потому что прочитать не смог. Много современных методов управления построено на этой книге.
Элияху Голдратт «Цель» и «Цель-2». «Цель-2» — это, как раз, про полиграфию, известный мировой бестселлер. Она больше всё-таки просто про управление.
Для расширения кругозора могу посоветовать двух авторов — Юваль Ной Харари и Нассим Николас Талеб.
В книгах Харари практических идей не почерпнул, но с точки зрения расширения кругозора, мне кажется, их каждый должен прочитать. Это про толерантность, про отношение к религии, про отношение к другим людям, развитие цивилизации.
«Управление случайностью» и «Антихрупкость» Нассима Талеба. Это тоже, я считаю, библия современного предпринимателя. Он переворачивает с ног на голову стереотипное представление о бизнесе, хотя на самом деле его заключения логичны. Например, долгое время речь считалось, что учиться надо не на своих ошибках, а на чужих.
Талеб же говорит, что те, кто не совершает ошибок ничего не добиваются. Надо не просто учиться на своих ошибках, надо совершать ошибки. Это мне очень близко и, мне кажется, в совершении ошибок есть ответ, чем бизнес успешный отличается от неуспешного. Успешный бизнес — это тот, который научился совершать ошибки.
Источник: pechatnick.com
