обработка лидов по заявкам от гостей для конвертации в бронирование
Заявки от собственников
обработка лидов по заявкам от собственников арендной недвижимости для конвертации в контракт аренды
Введение объекта
процесс введение объекта в эксплуатацию
Услуги проживания
сквозной процесс предоставления услуги проживания (о нем и пойдет речь в этой статье)
Решение инцидентов
процесс решения инцидентов
Заявки на согласование
заявки на согласование закупок и так далее
В этой статье мы остановимся лишь на одном из бизнес-процессов — сквозном процессе оказания услуг конечному потребителю.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СКВОЗНОГО БИЗНЕС ПРОЦЕССА
В общем виде сквозные процессы имеют следующее определение:
Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс — бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и административную подчиненность.
То есть, процесс объединяет работу разных подразделений, подразумевает передачу продукта одного подразделения другому.
РОЛИ В ПРОЦЕССЕ
В процессе предоставления участвуют почти все сотрудники компании. Определим роли:
Отдел обслуживания Гостей
коммуникации с Гостями на всех этапах процесса
Трансфермены
перевозка Гостей, как дополнительная услуга
МЕНЕДЖЕР ПО ЗАСЕЛЕНИЮ И ВЫСЕЛЕНИЮ ГОСТЕЙ
иногда событие совпадает с трансфером
УБОРЩИК
для обеспечение чистоты на объекте после выезда Гостей
МЕНЕДЖЕР ОТДЕЛА КАЧЕСТВА
для приема рекламаций
БУХГАЛТЕР
отслеживание оплат, проверка документации
Когда роли в процессе определены, остается собрать его для обеспечения целей создания процесса.
Процесс поделен на стадии, согласно логике предоставления услуги, и во многом является зеркалом того, что происходит в жизни.
Процесс стартует в момент, когда бронь возникает на канале и передается в Битрикс24, посредством интеграции Channel Manager Beds24.com и Битрикс24, создается сделка — бронирование.
Подробнее об этой интеграции Вы можете прочитать в статье. Далее, последовательно выполняются все стадии.
СТАДИЯ: ИНИЦИАЦИЯ
Каждый бизнес-процесс начинается со стадии инициации, расчетов временных переменных, событий старта. В нашем случае, на стадии инициации выполняются функции:
1. перенос всех характеристик объекта
из базы данных объектов, которая хранится в универсальных списках Битрикс24, переносятся все характеристики объекта аренды — апартамента, таунхауса или виллы
2. данные бронирования
бронированию присваивается название, в котором зашивается код канала продаж, дата выезда, название апартамента/виллы, фио Гостя и номер версии бизнес-процесса
3. РАБОТА ТЕЛЕФОНИИ
Гость создается как контакт в CRM Битрикс24, для правильной работы телефонии и накопления базы, для последующих рекламных и коммуникационных действий
4. УВЕДОМЛЕНИЕ О ПОДТВЕРЖДЕНИИ БРОНИРОВАНИЯ
по email и sms уведомляется собственник объекта недвижимости о подтвержденном бронировании
5. ПРОВЕРКА БРОНИРОВАНИЯ
с помощью уведомлений внутри портала возникает сигнал для менеджеров на проверку бронирования, ставится задача на обработку (в основном проверку, другие этапы автоматизированы)
6. ВЫЧИСЛЕНИЕ ПАРАМЕТРОВ
производятся вычисления различных нужных параметров:
✓ количество дней до заезда,
✓ расчет даты оплаты 70% по брони (второй инкассации),
✓ длина брони и так далее
7. БИТРИКС24 + GOOGLE SPREADSHEETS
с помощью интеграции Битрикс24 + Google Spreadsheets данные о бронировании и Госте заносятся в таблицу (для целей дублирования данных) — подробнее об интеграции в статье
8. ВЫЧИСЛЕНИЕ ЯЗЫКА СООБЩЕНИЙ
по номеру телефона Гостя вычисляется язык сообщений, которые будет отправлять бизнес-процесс
9. РЕКЛАМНОЕ ПИСЬМО
отправляется рекламное письмо об экскурсиях и дополнительных услугах, которые можно будет приобрести
На этой стадии также проверяется наличие всех необходимых данных, чтобы бизнес-процесс мог перейти к следующим стадиям.
Если данных недостаточно — менеджер получает отдельное задание на исправление этой ситуации.
НАПИШИТЕ НАМ
Будем рады оказаться полезными
написать через
написать через
написать через
написать через
ГЕНЕРАЦИЯ ДОКУМЕНТАЦИИ (КОНТРАКТ, СЧЕТ, ПОДТВЕРЖДЕНИЕ БРОНИРОВАНИЯ)
Важно сделать акцент на том, что Менеджеры не участвуют в процессе подготовки и отправки документов по бронированию. Контракт, инвойс и ваучер генерируются автоматически, на основе данных, полученных при создании бронирования и отправляются на электронную почту Гостя с нужными факсимиле.
Автоматизация генерации и отправки документов полностью изъяла этот элемент рутины из процесса менеджеров и исключила возможные ошибки при ручной подготовке документации.
Экономия составляет до 20 минут на бронирование, и при входящем потоке до 50 бронирований в день, позволяет существенно сократить издержки на этом этапе.
Подробнее о генерации Вы сможете прочесть в нашем блоге, в одной из следующих статей.
ИНКАССАЦИЯ В ИНТЕГРАЦИИ С ПЛАТЕЖНОЙ СИСТЕМЫ
Каналы продаж (Booking.com, Homeaway, Островок) предоставляют данные карты Гостя для самостоятельной инкассации через платежную систему, а Channel Manager Beds24.com передает эти данные в Битрикс24.
В нашем процессе инкассация также производится автоматически по данным карты Гостя, в соответствии с правилами бронирования.
Бизнес-процесс
✓ производит расчет сумм для инкассаций в качестве предоплаты (30%) и доплаты за 30 дней (70%) до заезда;
✓ автоматически осуществляет инкассации в нужные даты;
✓ уведомляет Гостя о транзакции;
✓ выставляет счета в сделку.
Если оплата не проходит, Гостю отправляется sms и email с сообщением о проблемах при платеже. В случае успешной инкассации, сообщения уходят с подтверждением.
СТАДИЯ: ОЖИДАНИЕ ЗАЕЗДА
На этапе, с момента создания бронирования, до заезда, бизнес-процесс осуществляет серию коммуникаций с Гостей, а именно:
Бизнес — процесс
✓ запрашивает точные параметры о заезде — номер рейса, время прибытия в апартамент;
✓ запрашивает паспортные данные Гостей для предзаполнения анкеты группы;
✓ предлагает бесплатный трансфер;
✓ предлагает Гостям, с заявленными детьми в бронировании, докупить детские наборы;
✓ направляет рекламные сообщения про экскурсии и дополнительные услуги.
Главная задача этого этапа — получить от Гостя точные данные , для того, чтобы встретить и заселить его без накладок и сложностей.
Письма и sms отправляются цепочкой по алгоритму, за 15 дней до заезда, то есть в момент, когда Гости готовятся к путешествию, уже имеют билеты на руках, скорее всего забронировали автомобиль и готовы точно определить время прибытия.
СТАДИЯ: ЗАЕЗД
На этой стадии бизнес-процесс помогает решить три основные задачи:
ОРГАНИЗАЦИЯ ТРАНСФЕРА
Если Гость согласился на б есплатный, или оплачиваемый трансфер, то бизнес процесс выставляет параметризованную задачу по S.M.A.R.T.
В задаче устанавливаются временные оценки:
✓ когда начать, в какой момент быть в аэропорту;
✓ сколько времени займет дорога до апартамента (информация приходит из каталога временных оценок, для каждого объекта оценки уникальны).
В задаче есть абсолютно все подробности, которые водителю необходимо знать о Госте, размере его группы и его предпочтениях, необходимости детского кресла на рейсе (информация приходит из параметров и комментариев к бронированию).
ЗАСЕЛЕНИЕ
Заселение производится специальным сотрудником — менеджером по заселению.
На каждое заселение ставится задача с набором необходимых данных:
1. как войти в апартамент (через какой вход / калитку / ворота);
2. как пользоваться подогревом бассейна,
3. как включить кондиционер;
4. что делать в экстремальных ситуациях и так далее;
5. чек-листом, состоящим из пунктов, которые надо выполнить при заселении:
✓ снять копии с паспортов Гостей на телефон и приложить в задачу;
✓ убедиться, что они видели бланк с инструкциями;
✓ убедиться что у них есть пароль от WIFI и они на связи;
✓ убедиться, что они знают особенности объекта размещения и так далее.
Решение задачи заселения таким способом позволяет избежать лишний звонков от Гостей в отдел обслуживания и сократить затраты на обработки типовых вопросов.
Одновременно с этим, задачи, оформленные таким образом, позволяют снизить требования к менеджерам по заселению — им достаточно просто прочитать текст задачи, чтобы выполнить ее на 100% правильно.
РЕКЛАМНАЯ КОММУНИКАЦИЯ
Было отмечено, что после заселения у Гостя возникают потребности и их нужно удовлетворить.
Для исключения дефицита информации, сразу после заезда, процесс отправляет Гостю по email информацию:
✓ о дополнительных услугах — трансферы, уборки;
✓ об экскурсиях, которые можно приобрести,
✓ об эвентах, которые происходят в окрестностях;
✓ группам с детьми, направляется информация о мероприятиях для детей.
Как видите, все задачи решаются на основании данных о бронировании, объекте размещения, а услуги предлагаются только релевантные для конкретного Гостя.
СТАДИЯ: ВЫЕЗД
Чтобы выезд Гостя произошел без накладок, успешно произошел обратный трансфер, а объект был вовремя убран, мы применяем те же инструменты.
КОММУНИКАЦИЯ ПЕРЕД ВЫЕЗДОМ
Накануне выезда , Гостю направление sms и email с благодарностью за выбор компании и с выражением надежды на скорую встречу вновь.
В сообщении обозначается время выезда, детали трансфера , если он был заказан и просьба быть внимательным к личным вещам.
Такое сообщение свело к минимуму затраты на инциденты , связанные с опозданием выезда и оставленными в апартаменте/вилле личными вещами.
ЗАДАЧА НА УБОРКУ
По традиции, задача на уборку также полностью параметризована. Уборка каждого помещения на объекте рассчитана в общем времени выполнения, дополнительные требования указаны в комментариях.
В задаче приходит отдельная форма для фиксации состояния объекта после выезда.
Отдельные особенности, как то очистка бассейна или джакузи, уборка/поливка сада, чистка мангала/жаровни выставляются отдельными задачи со своими временными оценками.
Задачи на трансферы, заселения/выселения и уборки формируют отчетность для руководителей отделов и участвуют в расчете вознаграждения для сотрудников.
Источник: mbsgroup.ru
Как сквозные процессы помогают не только экономить, но и зарабатывать
Закупочная структура любой современной компании не ограничивается приобретением товаров и услуг, она является драйвером модернизации и цифровизации. Внедряя сквозные решения по принципу S2P (source-to-pay), закупщики помогают и сокращать расходы, и увеличивать прибыль.
68 просмотров
Снижаем затраты
Profit and Loss (P
Настроив S2P, компания сокращает издержки на каждом этапе. Лучшие цены, закупщики, бесспорно получают на электронной торговой площадке. Но чтобы эта цена оставалась стабильной, требуется корректно определить объем тендера. Например, компания закупает 5 тонн кирпича, выбирает поставщика с лучшей стоимостью, заключает договор.
Но если столько кирпича, по факту, ей не требуется, то при организации поставок приходится снижать объемы. Обычно в таких случаях контрагент стремится пересмотреть свое предложение, потому что он предоставлял скидку за объем. Бывает и обратная ситуация. Аэропорт провел торги на 1 млн. тонн топлива, но ситуация изменилась, и керосина нужно в два раза больше. В таком случае он покупает по завышенной цене, так как изначально рассчитывал на меньшую поставку.
С S2P у компании появляется модуль, управляющий заявками заказчика. В нем хранятся данные о спросе, объемах прошлых торгов, закупках второстепенных подразделений — вся информация собирается в одном месте. Централизация позволяет управлять и grey items (скрытая номенклатура).
Grey items — это дозакупки однотипных товаров, которые не были предусмотрены в тендере на момент его проведения (например, купили 10 компьютеров через ЭТП, а потом понадобился еще один такого же типа, но другой модификации). В таких случаях компания не получает дополнительной выгоды: ни лучших условий поставки, ни более низкой цены. Внедрив S2P на этапе сорсинга, предприятие лучше управляет спросом, получает инструмент для более точного его прогнозирования и добивается значительной экономии.
Контролируя объем, компания, как правило, поддерживает на корректном уровне и количество запасов. Не возникает избытка, так как потребление прозрачно, и производство не простаивает из-за дефицита, который иногда случается вследствие ошибок планирования.
Транзакционные издержки в модели S2P уменьшаются автоматически. Автоматизированный алгоритм берет на себя выполнение многих рутинных операций, а значит, не требуется большой штат закупщиков. Люди нужны, чтобы анализировать данные и принимать решения.
Есть еще один аспект в S2P, косвенно влияющий на затраты — правильный выбор поставщика. Зачастую компании отдают предпочтение наиболее бюджетным предложениям. Но дешевый поставщик не всегда оказывается самым эффективным. При сквозных процессах накапливается аналитика по контрагентам: реальные сроки поставки, их аккуратность, качество товара.
С помощью этих данных компании создают свои скоринги и видят, что недорогой вариант из-за перебоев с доставкой в итоге оборачивается дополнительными затратами. Поэтому лучше выбрать партнера, ориентируясь на совокупность ключевых параметров.
Добавляем ценность
Сегодня закупщики стараются и экономить, и приносить дополнительную ценность компании — так называемый value-тренд. С S2P снабжение не только тратит, но и зарабатывает. На практике облачная система «от заявки до оплаты» — это продукт, прежде всего, для заказчика. В любой момент он может зайти в нее и посмотреть, что происходит с потребностью.
Где заявка, скоро ли она будет обработана, когда товар приедет на склад, момент оплаты. Рассмотрим на примере.
Время выполнения закупочного процесса в компании определяется внутренним и внешним lead time (скорость от появления заявки до ее исполнения):
- первый внутренний lead time — время на обработку и планирование потребности и определение источника поставки;
- внешний lead time — срок изготовления и поставки со стороны контрагента;
- второй внутренний lead time — приемка на складе, внутренняя логистика, выдача заказчикам.
В S2P время первого внутреннего lead time сокращается за счет правильно сформированной потребности. Единожды подготовив корректное ТЗ, проведя торги и выбрав надежных контрагентов, компании работают в рамках заключенных контрактов. Применив этот подход, крупный ритейлер смог сократить общий lead time с двух месяцев до 30 дней.
Если заказчик покупает из каталога, то срок с момента оформления заказа до поставки может составлять 2-3 дня, максимум неделю. В парадигме продолжающихся экономических изменений скорость — это очень важный показатель успешности бизнес-процессов. Внешний lead time также может быть минимизирован за счет интеграции с системами поставщиков и создания на их стороне механизмов по ускорению поставки: быстрое принятие в работу заказа, раннее размещение в производство благодаря прогнозу, создание консигнационных складов и размещение запасов для продажи ближе к локациям закупающих компаний.
Некоторые отрасли в работе по управлению поставками опираются на Shttps://vc.ru/u/231509-b2b-center/307843-kak-skvoznye-processy-pomogayut-ne-tolko-ekonomit-no-i-zarabatyvat» target=»_blank»]vc.ru[/mask_link]
Субъективная реальность сквозных бизнес-процессов
Обычно разговор о сквозных процессах заходит в том случае, когда в компании собираются внедрять или уже внедряют процессный подход (в т.ч. систему менеджмента качества и др.). Наиболее типичными являются следующие вопросы.
Владимир Репин
Управление бизнес-процессами на межфункциональном уровне является важнейшим элементом процессного управления компанией. В статье рассмотрены проблемы выделения сквозных бизнес-процессов, а также подходы, которые могут быть использованы для этой цели.
Нужно ли выделять в компании сквозные бизнес-процессы?
При общении с руководителями и специалистами различных компаний приходится отвечать на ряд актуальных для них вопросов, связанных с выделением и управлением сквозными (межфункциональными) бизнес-процессами. Обычно разговор о сквозных процессах заходит в том случае, когда в компании собираются внедрять или уже внедряют процессный подход (в т.ч. систему менеджмента качества и др.). Наиболее типичными являются следующие вопросы:
● «какие процессы считать сквозными»?
● «каким образом решить проблемы взаимодействия подразделений организации за счет выделения сквозных процессов»?
● «как корректно определить границы сквозных процессов и состав их участников»?
● «кто и каким образом должен управлять сквозными процессами в организации»?
Ответы на эти вопросы не могут быть однозначными, начиная с такого вопроса, как целесообразность выделения сквозных процессов.
Решения по выделению сквозных процессов в организации непосредственно связаны с тем, что ее руководители понимают под процессным подходом. В последнее время в ряде публикаций нам пришлось столкнуться с изложением следующего взгляда на процессный подход: под процессным подходом авторы понимали документирование деятельности подразделений организации в виде процессов и налаживание взаимодействия между этими подразделениями по входам/выходам.
(Несколько лет назад в одной из статей нами был предложен термин «сегментированное управление бизнес-процессами». Мы предлагали (дополнительно к структурированию деятельности подразделений в виде процессов и стыковки их между собой) разрабатывать систему показателей по каждому процессу и внедрять систему непрерывных улучшений на основе цикла Деминга PDCA. Система показателей и механизмы улучшений в рамках данной методики должны были обеспечивать налаживание межфункционального взаимодействия по принципу «поставщик-клиент» в рамках всей организации. Как показал опыт выполнения проектов, «сегментирование» удобно для упорядочения деятельности структурных подразделений, но не в полной мере решает ключевые проблемы межфункционального взаимодействия. Необходимо сочетать метод «сегментирования» и метод управления бизнес-процессами на межфункциональном уровне.)
Такая позиция является удобной с точки зрения создания формальной документации (например, в системе менеджмента качества), т.к. на практике это не вызывает существенных трудностей. Процесс сбыта выполняется в отделе сбыта, процесс производства – в производственном подразделении и т.п.
Описывай существующую деятельность подразделений, увязывай ее по входам/выходам, и вот уже процессный подход внедрен. Но как показывает опыт, внедрение процессного подхода в таком упрощенном виде, по сути, мало что меняет в деятельности компании и не приводит к реальным результатам.
Внутри организации практически всегда существуют проблемы межфункционального взаимодействия подразделений, которые приводят к снижению эффективности деятельности организации в целом. Эти проблемы не устраняются формальной «стыковкой» деятельности подразделений, т.к. их причины лежат глубже и чаще всего связаны с моделью бизнеса компании, используемыми технологиями управления, исторически сложившимся распределением функций и полномочий между руководителями верхнего уровня и т.п. Кроме того, «оптимизация» деятельности отдельных подразделений не всегда влечет за собой увеличение эффективности деятельности компании в целом. Необходимо обеспечить адекватное управление на межфункциональном уровне, а для этого нужно опираться на сквозные процессы.
Что же происходит на практике? Попытки выделить сквозные процессы часто приводят к тому, что предприятия, идущие по этому пути, допускают множество ошибок. «Возникают» сквозные процессы, которые далеки от реальности, существуют только на бумаге и не приносят пользу компании. В силу этого многие руководители «охладевают» к сквозным процессам и идут более простым и понятным путем «сегментирования». Для иллюстрации того, что проблемы межфункционального взаимодействия не разрешаются полностью путем «стыковки» деятельности подразделений, и что выделение сквозных процессов необходимо, мы приводим следующий пример.
Рассмотрим типичную проблему межфункционального взаимодействия на одном из производственных предприятий. На данном предприятии обслуживанием производственного оборудования занимается несколько служб: служба Главного механика, служба Главного энергетика и цеховой персонал под руководством начальников цехов.
В одном из цехов установлена рубительная машина. Операторы этой машины периодически выполняют замену ножей по мере того, как они тупятся. Операция замены ножей иногда выполняется некорректно (неточная установка ножей, затяжка гаек и т.п.). Бывали случаи, когда операторы забывали в барабане рубительной машины крепеж и инструмент (однажды оставили металлическую кувалду).
В ночную смену операторы не уделяли достаточное внимание контролю сырья, поступающего в рубительную машину, что приводило к выходу ее из строя и т.п. Механики вынуждены были устранять поломки. Кроме того, они осуществляли плановое техническое обслуживание и ремонт. Периодически ситуация с поломками по вине операторов повторялась. Снова вызывали механиков и т.д.
Посмотрим на данную ситуацию с точки зрения процессного подхода (метод «сегментирования»). Выделим процесс ремонта механического оборудования, приравняв процесс подразделению (т.е. службе Главного механика). Владельцем процесса было бы логично назначить Главного механика. На первый взгляд, основным выходом процесса будет исправное и готовое к работе оборудование.
Начальник цеха, в котором установлена рассматриваемая рубительная машина, будет отвечать за производство продукта, а исправное оборудование будет ресурсом для управляемого им процесса производства. Можно ли сделать Главного механика единственным ответственным за готовность оборудования?
Можно ли установить коэффициент готовности оборудования в качестве основного показателя эффективности процесса и «привязать» к нему систему вознаграждения службы Главного механика? Скорее всего, нет. Дело в том, что некорректная эксплуатация оборудования операторами в цехах приводит к поломкам и последующим простоям. Механики не могут и не должны отвечать за эту некорректную работу операторов (наладчиков, рабочих и т.п.).
Дополнительно отметим, что оборудование имеет не только механические, но и электрические части (к примеру, электродвигатели), за которые отвечает служба Главного энергетика. При этом часто встречаются ситуации, когда в агрегате механики отвечают за одну часть, а электрики за – другую, но в целом за агрегат не отвечает никто.
Таким образом, мы видим, что деятельность по обслуживанию оборудования является межфункциональной, т.к. в ее выполнении участвуют различные подразделения. Такую деятельность можно рассматривать как сквозной бизнес-процесс, т.к. для компании в целом важна не эффективность деятельности отдельных служб, а общий результат – эффективное производство продукции. Скажем, механики могут быстро и эффективно производить ремонт, а операторы быстро менять ножи на рубительной машине, но в целом процесс будет находиться в неудовлетворительном состоянии: поломки и простои, повышенный расход энергоносителей и ЗИП, брак и т.п.
Из описанной выше ситуации можно сделать следующий вывод: если мы не будем рассматривать обслуживание оборудования как единый «сквозной» процесс, а будем «резать» его на части и пытаться формализовать взаимодействие служб, имеющих различные интересы, то вряд ли мы добьемся существенного практического эффекта. Кроме того, система показателей, «ориентированная» на улучшение отдельных процессов, может только ухудшить ситуацию в целом, породив ряд противоречий, связанных с несовпадением интересов различных служб и участков.
На практике нам приходится общаться, как с руководителями и специалистами, которые приступили к внедрению процессного подхода именно по методике «сегментирования», так и с теми, кто ориентирован на сквозные процессы. Для сторонников «сегментирования» важнейшим фактором выбора этой методики стали ее «прозрачность», привязка к существующей структуре, простота документирования и т.п. Для тех, кто связывал процессный подход с управлением «сквозными» бизнес-процессами, выбор подхода был обусловлен необходимостью повышения эффективности работы компании на межфункциональном уровне. Трудности, с которыми сталкивались сторонники второй позиции заключались, прежде всего, в том, что в отличие от «сегментирования» методы управления «сквозными» процессами пока не структурированы и четко не прописаны.
Для того чтобы внедрить методы управления сквозными бизнес-процессами в компании, нужно, прежде всего, корректно определить границы сквозных процессов.
Определение границ сквозного бизнес-процесса
Каким образом определить границы «сквозного» (межфункционального) бизнес-процесса? Начинать следует с определения критериев, которые позволяют более или менее четко определить границы процесса. На основе анализа практик различных компаний, можно сформулировать следующие критерии выделения сквозного бизнес-процесса:
● результат сквозного процесса получает клиент предприятия;
● результат сквозного процесса используется всеми (или многими) подразделениями предприятия;
● сквозной процесс выполняется в нескольких структурных подразделениях.
Рассмотрим первый критерий. Довольно распространенным является мнение о том, что сквозной процесс «проходит» от входа в организацию до выхода из нее. На поверку таких процессов в организации практически нет, если только мы не будем считать сквозным процессом всю цепочку типа «продажа-производство-хранение-отгрузка-обслуживание…».
Данная цепочка, по сути, является цепочкой создания ценности. У каждой организации есть одна или несколько таких цепочек. Но наличие цепочек не означает, что их нужно описывать в качестве сквозных процессов и разрабатывать для них какие-либо необычные механизмы управления.
Если все же рассматривать сквозной процесс «от входа до выхода», то в этом случае границы такого сквозного процесса совпадут, по сути, с границами организации в целом. Для эффективного управления такими процессами потребуется чрезмерное усложнение методов управления и организационной структуры. Например, в организации, имеющей простую функционально-иерархическую структуру, может потребоваться переход на матричную систему управления. Реализация такого подхода не всегда возможна и целесообразна.
Второй критерий также не является идеальным. Под него может попасть не только такой важный процесс, как бюджетирование, но и ряд других процессов, выделение которых бессмысленно. В качестве примера рассмотрим деятельность уборщицы, которая моет полы во всем офисе организации, переходя из одного подразделения в другое. Очевидно, что результат труда уборщицы используется всеми подразделениями, но выделение и оптимизация управления сквозным «процессом уборки помещений» не сильно отразится на эффективности организации в целом.
Пример. Крупная производственная организация поставила перед консультантами задачу «описать и оптимизировать» бизнес-процесс «управления договорами». Результатами этого процесса (утвержденными договорами) пользовались фактически все подразделения этой организации. Консультанту было предложено оптимизировать процесс по следующим критериям:
● количество сотрудников, участвующих в процессе;
● время выполнения процесса;
● затраты на процесс.
В указанной выше формулировке границы такого «сквозного» процесса являются весьма размытыми. Поэтому консультант запросил у организации дополнительную информацию. В ответе, полученном из организации, содержалась информация лишь о том, что в процессе участвует примерно 300 сотрудников из 6 подразделений. Очевидно, что при таком выделении «сквозного» процесса оптимизировать его очень сложно, т.к. границы определены не четко.
Третий критерий рассматривается многими, как наиболее объективный. Но, как и два других, не позволяет во всех случаях корректно выделять сквозные процессы. Скажем, анализ деятельности выполняется во всех подразделениях, но выделять сквозной «процесс анализа» и назначать соответствующего владельца процесса попросту неразумно.
Если рассматривать движение продукта по цепочке создания ценности (как мы уже говорили выше), то на этом пути, естественно, встретится множество подразделений. Но нужно ли рассматривать этот путь в качестве сквозного процесса и строить управление этой цепочкой именно как сквозным процессом? Все определяется эффектом, который мы можем от этого получить.
В одной компании выделили 27 процессов производства различных видов продукции. Далее предполагалось регламентировать 27 сквозных процессов, включающих деятельность по продаже, планированию производства, производству, хранению и отгрузке продукции потребителям. Владельцами этих сквозных процессов предполагалось назначить менеджеров отдела сбыта.
Проблема, которая «помешала» внедрить такую систему управления, заключалась в том, что «в отделе сбыта не хватило старших менеджеров на назначение владельцами сквозных процессов и пришлось бы назначать рядовых исполнителей…». При внедрении такой системы эффект вряд ли был бы получен. Скорее организации был бы причинен ущерб.
Таким образом, видно, что определение сквозных бизнес-процессов по указанным выше критериям является в существенной степени субъективным. Но это не означает, что выделением сквозных процессов не нужно заниматься. На наш взгляд, стоит выделять и оптимизировать сквозные процессы в том случае, когда для этого есть соответствующие веские основания.
Выделение и оптимизация управления сквозными процессами должны, прежде всего, обеспечивать достижение целей организации и приносить ощутимый практический эффект. Именно этот эффект должен, на наш взгляд, рассматриваться в качестве основного критерия целесообразности выделения сквозного процесса. Неважно, по какому методу определены границы сквозного процесса. Важно то, чтобы входы/выходы, деятельность, состав и ответственность участников этого процесса были четко определены. В этом случае можно будет заниматься анализом и оптимизацией управления сквозным процессом.
Пример. В некоторой компании руководители при определении сквозного процесса включили в него работы, выполнявшие почти во всех основных подразделениях. Причем аргументы, на основе которых относили ту или иную работу в процесс, были следующие: «этот сотрудник получает информацию по процессу (или дает информацию), значит нужно включить выполняемые им работы в процесс…». В результате границы сквозного процесса оказались размытыми, а предложить эффективные механизмы управления таким процессом не удалось.
Какие же бизнес-процессы целесообразно рассматривать в качестве сквозных и добиваться их улучшения? Можно предложить несколько групп сквозных бизнес-процессов:
● процессы обслуживания внешних клиентов организации;
● процессы развития организации и разработки новых продуктов (услуг);
● процессы производства продукта (услуги), выполняемые как проекты.
Указанный перечень не является исчерпывающим. Более того, кто-то может с ним не согласиться. Но в данном случае нам важна не «абсолютная истина», а подходы к разработке методик, реально работающих на практике. Рассмотрим каждую группу процессов более подробно.
С точки зрения клиента, важно в наиболее короткие сроки получить от организации качественное обслуживание, в том числе: обеспечение информацией, обработку заявки на поставку продукции, заключение договора, информирование о состоянии заказа, отгрузку в удобные для клиента сроки в удобной упаковке и с соответствующей документацией, консультации по использованию продукта и т.д. Если рассматривать последовательные этапы взаимодействия клиента с организацией, то эту цепочку можно назвать сквозным процессом и добиваться повышения его эффективности по системе показателей, важных для клиента. Добиваясь улучшения этого сквозного процесса, можно сократить сроки обслуживания, затраты клиента и повысить его удовлетворенность в целом. Многие компании рассматривают обслуживание клиента в качестве сквозного процесса и оптимизируют его.
В качестве примера сквозного процесса управления можно привести процесс бюджетирования. В нем реально участвуют практически все руководители верхнего и среднего уровня организации. Результатом процесса являются управленческие решения о наиболее эффективном распределении и использовании финансовых ресурсов организации.
Можно сказать, что процесс «пронизывает» организацию насквозь. Одним их важнейших эффектов от грамотно выстроенного процесса бюджетирования (помимо возможности управления финансами) является интеграция подразделений на межфункциональном уровне. Подчеркнем, что взгляд на бюджетирование как на сквозной процесс является субъективным.
Разработка нового продукта, на наш взгляд, является важнейшим межфункциональным процессом, который условно можно отнести к группе процессов развития. Как показывает опыт, если деятельность по разработке нового продукта не выделена в качестве сквозного процесса (или проекта) и специально не управляется, то она имеет низкую эффективность (длительные сроки, высокие затраты, некачественная документация и т.п.).
Пример. Некоторая компания развивает сеть ресторанов. В создании каждого нового ресторана участвует ряд подразделений. В то же время, ответственный (или хоты бы координатор) этого сквозного процесса (проекта) не назначен. Отсутствие единого центра оперативного управления такой деятельности приводит к существенным потерям и к увеличению сроков открытия нового ресторана.
Процессы создания продукта, выполняемые как проекты, затрагивают, как правило, многие структурные подразделения предприятия. В данном случае грань между понятием «процесс» и «проект» становится условной (- можно выбрать тот или иной взгляд). Для компаний, которые специализируются на выполнении услуг (например, услуга по прокладке кабельных систем) такую деятельность целесообразно рассматривать в качестве проектов.
Подводя итог, отметим, что выделение сквозных бизнес-процессов является субъективным. Но с точки зрения практики, повышение эффективности управления сквозными процессами может дать существенный эффект и устранить ряд сложных проблем взаимодействия подразделений. Сквозные процессы следует выделять в зависимости от конкретной специфики и условий деятельности организации. Кроме того, приоритеты выбора сквозных процессов для целей улучшения могут меняться с течением времени и изменением внешней и внутренней ситуации.
Источник: ecm-journal.ru
