«Кейсы» (от англ. case — ситуация) — одна из методик оценки персонала для разных целей, от пригодности кандидатов для работы до резерва выдвижения на руководящие должности. Она изобретена в 1860 г. в Гарвардской бизнес-школе и с тех пор считается одной из фирменных «примочек» Гарварда. Кажется, что кейсы — какая-то особенная, «высокая», не всем доступная область.
Это не так! Прочитайте статью, и вы сможете сами создавать эффективно работающие кейсы, причем именно для вашей компании.
Кейсы — только одна из нескольких методик оценки квалификации, компетенций и психологических особенностей работников и кандидатов. Наряду с ними можно использовать анализ биографии, результаты работы, тесты, экзамен, углубленное интервью, отзывы о кандидатах. Выбор зависит от ситуации и целей оценки.
Главная сложность при использовании кейсов — это именно оценка результата.
Кейс принципиально отличается от теста или задачи тем, что у него нет единого абсолютно правильного решения. Я неоднократно сталкивался с ситуациями, когда кандидат на работу или оцениваемый сотрудник компании выдавал более элегантные решения, чем представлялось при разработке кейса.
Кейс для руководителей на собеседовании.Сложный понедельник Возможные варианты кейсов и их решение.
Кейсы — штука модная. Именно поэтому ими пытаются пользоваться иногда не к месту, в ситуациях, когда вполне можно и нужно обходиться более простыми и технологичными методиками оценки.
Интернет переполнен как образцами кейсов, так и рекомендациями для соискателей работы, как их решать. Самый простой и не эффективный способ: взять «красивый» кейс и предлагать всем подряд. Точно ошибетесь!
Пример. Какое-то время среди рекрутеров при наборе менеджеров по продажам считался эффективным кейс: «Продайте мне карандаш!». Разоблачение этого приема привел Кен Ллойд в книге «Придурки на работе, или Осторожно: офисный планктон!»
Как вы думаете, обращаясь к здравому смыслу, какое отношение имеет игра в продажу карандаша к способности человека продавать программно-аппаратные комплексы стоимостью в несколько миллионов?
Никакого. А самый жгучий пример такого «кейса» — HR дала кандидату свой ноутбук и предложила ей продать. А он взял его и ушел. А в ответ на возмущенный звонок попросил 200 долл. И какой вывод мы сделаем из такого кейса и его результатов? Боюсь, один, — отсутствие компетенций рекрутера…
Главный принцип — валидность. То есть, кейсы должны достоверно предсказывать профессиональную успешность человека, выявлять как развитые, так и не достающие компетенции, которые действительно важны для выполнения трудовой функции.
Какие бывают кейсы?
Кейсы бывают разной сложности:
- Кейс на знания. Вы хотите нанять человека на работу на определенный период, например, 3–6 месяцев. Как следует оформить трудовой договор в соответствии с трудовым законодательством?
Я привел примеры кейсов для оценок HR-специалистов, но все то же самое работает для всех должностей, менеджеров по продажам, руководителей подразделений, бухгалтеров, и даже топ-менеджеров.
Решения бизнес -кейсов при прохождении отбора в компании
Что и как оцениваем?
Главная сила кейсов как инструмента — возможность оценить человека одновременно с разных сторон, включая как компетенции, так и психологические особенности. В этом же кроется и слабость. Если тест или задача имеют однозначно правильные ответы, то поведение человека при решении кейса, да и само решение можно оценить очень по-разному, в зависимости от субъективных установок оценщика.
Есть четыре формата кейсов:
- Задачка. Даете вводные данные и просите решение. Более элегантный вариант: описываете ситуацию в общем виде и спрашиваете, какие данные необходимо для решения.
Какой формат выбрать — зависит исключительно от специфики должности, трудовой функции работника и целей оценки.
Важный принцип: человек проявляет свои качества, когда не притворяется. А не притворяется — когда не понимает, что именно мы оцениваем, и чего от него ждем. Поэтому очень полезно использовать чисто «профессиональные» кейсы для наблюдения за поведением. Человек думает, что вы оцениваете его знания и навыки, а на самом деле вы наблюдаете, например, за логикой мышления, ходом рассуждения, коммуникативными компетенциями.
Как бы ни хотелось избежать субъективизма, общее личное впечатление, которое производит человек, решая кейс, также очень важно.
Технология разработки кейсов
Кейсы разрабатываются в четыре этапа:
- Определяем цели. Что именно мы хотим оценить с помощью кейса? Насколько качества, выявляемые при помощи кейса, важны для профессиональной успешности? Почему для оценки используем именно кейс, а не другие методики (те же задачи или тесты)?
Полезно вспомнить, что чем сложнее кейс, тем больше параметров можно оценить, но одновременно возрастает и субъективизм оценки. Очень полезно для каждого кейса иметь оценочную сетку: какие решения и какое поведение человека расцениваем как проявление тех или иных качеств.
Все! Можно пользоваться!
Источник: hr-portal.ru
Примеры бизнес кейсов при приеме на работу
Ниже мы расскажем про успешные кейсы трудоустройства кандидатов в рамках Университета Карьерного Роста.
КЕЙС №1.
Елена (имя изменено), Программа «Прорыв в поиске работы», Продакт-менеджер
СИТУАЦИЯ
Елена — продакт-менеджер с опытом работы 0,5 года в этой роли.
Небольшой по длительности опыт не особенно радостно встречался работодателями. Стало казаться, что снова попасть в продуктовую функцию уже нереально. Тем более с желаемым уровнем оплаты труда, который был несколько выше среднего по рынку.
ЧТО СДЕЛАЛИ
С чего мы начали?
⇒ Стартовали с того, что надо было избавиться от ограничивающих убеждений, что поставленная цель — не слишком реальная.
Во-первых, мы собирались предпринять все необходимые шаги, чтобы повысить вероятность позитивного исхода. Во-вторых, такая задача просто требовала времени, и к данному факту нужно было подготовиться.
⇒ В резюме мы поработали:
— с основными рисками — много недолгих периодов работы смущает HR, что в совокупности с коротким профильным опытом заставит отложить кандидата в сторонку.
— нашли результаты, которые кандидат не считал значимыми (иногда проекты не завершены и кажется, что козырнуть нечем). На практике оказывается, что внутри таких проектов есть ряд интересных итогов, которые можно оцифровать.
— а ещё мы подчеркнули всю экспертизу, которой Елена обладала ранее, когда работала в маркетинге. Кстати, что и принесло свои плоды в будущем.
⇒ В рамках подготовки к собеседованию особенно важным оказался вопрос об увольнении.
Это частая история, когда уходишь от своеобразного руководителя, и это нужно как-то объяснять — аккуратно и уверенно. Здесь мы и подготовили политкорректное пояснение.
ИТОГ
Актуально было рассчитывать на длинный поиск.
Елена нет-нет, да думала о том, что «может быть, не стоит пытаться?». Но, кто ищет правильно, тот всегда найдёт!
Наш расчет оказался верным — через 2,5 месяца соискателем заинтересовался финансовый стартап, которого очень привлёк прошлый опыт Елены. Принцип «компании ищут похожее» сработал: перспективный продакт-менеджер в деле, а уровень желаемой зарплаты был предложен работодателем без колебаний.
КЕЙС №2.
Олег (имя изменено), Программа «До результата», менеджер по логистике
СИТУАЦИЯ
Основная задача в этом кейсе — найти работу в международной компании с зарплатным предложением в 1,5 раза выше рынка. Самостоятельно поиск складывался не так успешно, как хотелось. Стоит отметить, что резюме изначально было неплохим, но подкрутить его и научить Олега правильно откликаться все же пришлось.
ЧТО СДЕЛАЛИ
⇒ Важным и отдельным блоком, от которого зависит эффективность поиска работы, является подстройка откликов под вакансию — как выделиться в толпе кандидатов, которые составляют конкуренцию на вакансии в крупнейшие мировые компании? Этим лайфхакам мы учим в программах и в данном кейсе мы пользовались такими фишками довольно часто.
⇒ Подготовка к собеседованию также оказалась довольно важным этапом.
Иногда прокачать уверенность не так просто с одного раза. Мы анализировали все встречи Олега, и каждый раз он становился все увереннее. При этом некоторые интервью были довольно жесткие и сложные.
Олег целеустремленно шел к результату и также вложил все силы в проект. Много экспертных действий, моральной поддержки и карьерного коучинга также сделали свое дело.
ИТОГ
2 оффера от крупных международных компаний в сфере FMCG с заработными платами на 25% выше желаемой!
Отдельная консультация состоялась по выбору предложения — порой в таких случаях также важна экспертная помощь.
С удовольствием вспоминаем работу в этом проекте как слаженную и командную работу консультанта и клиента!
КЕЙС №3.
Анна (имя изменено), серия консультаций по поиску работы, руководитель отдела по внешним и внутренним коммуникациям
СИТУАЦИЯ
Иногда нашим клиентам удобнее работать в формате индивидуальных консультаций. У Анны был как раз такой случай — высокая занятость и командировки диктовали отдельный ритм совместной работы. Такой формат также возможен и очень эффективен.
ЧТО СДЕЛАЛИ
Анна оказалась сильным профессионалом с протрясающим запасом энергии, и мы приступили к работе.
⇒ Начали с резюме — здесь предстояло поработать довольно серьёзно. К сожалению, если кандидат давно не был на рынке труда, то резюме критически устаревает, и его нужно полностью перерабатывать под актуальную цель. Тем более целью была позиция в крупных компаниях с определенным и довольно высоким уровнем дохода, а здесь требования к презентации соискателя высоки.
⇒ Хороший опыт в прохождении интервью был, но тем не менее Анна столкнулась со сложными кейсами и редко встречающимися на практике вопросами, которые работодатель задавал, чтобы очень глубоко понять управленческий потенциал претендента. Много времени мы уделили разбору всех возможных вопросов на данную тематику. И это пригодилось.
ИТОГ
Приглашения стали поступать довольно быстро, однако самым интересным оказалось взаимодействие с крупной государственной организацией, где Анна когда-то проходила отбор, но не прошла.
Теперь компания снова обратила на нее внимание. Этапов было, по-прежнему, много, и они оказались не менее сложными. Но в этот раз мы были готовы к самым сложным задачам и вопросам — тренировки очень помогли.
Компания предложила оффер с желаемыми условиями и интересными и масштабными задачами, а Анна его приняла.
Вот так иногда можно попробовать взять высоту еще раз. Разумеется, предварительно, тщательно подготовившись.
Нужна помощь в поиске работы?
— Хотите, чтобы мы составили Вам резюме-шедевр?
— Хотите, чтобы помогли Вам выиграть собеседования (от стандартных, до самых сложных и каверзных)
— Хотите, чтобы сопроводили Вас до результата и помогли Вам увеличить количество офферов?
Оставляйте заявку
100% гарантия на все наши продукты
Оставляйте заявку ⤵️⤵️⤵️
Источник: career-university.ru
Использование кейсов для собеседования маркетологов
Собеседование, с маркетологами зачастую вызывает трудности у специалистов по персоналу, если требуется предварительно оценить их профессиональные умения и провести первичный отбор.
О том как можно решить эту задачу с помощью кейсов можно прочитать в статье.
Собеседование на должность маркетолога — существующие проблемы
Собеседование с кандидатом на должность маркетолога в средних и крупных компаниях, в которых есть отдел персонала, чаще всего проводится в два этапа. Первое собеседование проводит сотрудник отдела персонала, а на следующем этапе с кандидатом разговаривает непосредственный руководитель маркетолога, хорошо представляющий, какими навыками должен обладать его сотрудник для выполнения текущих задач.
В этом случае менеджер по персоналу играет роль фильтра, и пропускает на следующий тур собеседования кандидатов, наиболее соответствующих требуемому профилю. Одна из проблем, которая при этом возникает, – оценка профессиональных качеств кандидата на соответствие требованиям. Многие из маркетологов, которые не прошли первый этап собеседования, часто выражают мнение, что оценить профессиональную компетенцию может только специалист, коим менеджер по персоналу не является. И они отчасти правы, но тратить время руководителя на рутинное собеседование не слишком правильно. Как же можно снять противоречие между необходимостью получить объективные данные о профессиональном уровне кандидата и отсутствием необходимых знаний в маркетинге у менеджера, проводящего первичное собеседование.
Для повышения качества отбора целесообразно использовать такой инструмент, как тестовые задания кандидатам – заранее подготовленные кейсы. Они позволяют оценить, насколько маркетолог владеет инструментами, которые ему придется использовать в своей работе.
В подготовке подобных кейсов также существуют трудности, поскольку менеджеры по персоналу не являются профессиональными маркетологами. Также сложно подготовить кейс, отвечающий противоречивым требованиям. С одной стороны, он должен быть простым, чтобы, по крайне мере на собеседовании можно было выполнить минут за 5-10, с другой стороны, кейс должен дать возможность оценить реальные навыки кандидата.
Что точно делать не стоит – предлагать тестовые задания, предусматривающие выбор «правильного» ответа из числа предложенных (за исключением финансовых расчетов). Маркетинг – не математика однозначного ответа чаще всего не бывает. Кроме того, конкретное решение зависит от такого числа факторов, что описать их в кейсе более-менее полно просто не получится.
Поэтому важнее оценить насколько логика рассуждений кандидата соответствует маркетинговой культуре компании, а не проверить, насколько маркетолог помнит определения. Задача кейса для собеседования понять, какими моделями маркетолог владеет и насколько уверенно, а не дать оценку насколько решение маркетолога «правильное». В результате у сотрудника отдела персонала появляется возможность оценить знания маркетолога о том, что надо сделать, а его умения и навыки — как он это делает.
С моей точки зрения подобный кейс должен разрабатывать, или, как минимум, адаптировать непосредственный руководитель. Кому, как не ему понимать те задачи, которые придется решать подчиненному. Проблема в том, что опытом подготовки подобных заданий мало кто из руководителей обладает. Надеюсь, описанный ниже опыт разработки кейса для собеседования на должность маркетолога-аналитика, поможет им при разработке заданий.
Пример разработки кейса для собеседования маркетолога
В качестве примера рассмотрим разработку кейса для маркетолога-аналитика в компании, имеющей собственное производство. Для опытного руководителя отдела провести собеседование и оценить владение кандидатом основными моделями анализа, необходимыми для работы несложно. Основная проблема в том, что поток кандидатов достаточно большой и уделять много времени заведомо неподходящим в профессиональном плане кандидатам нецелесообразно. В тоже время менеджер по персоналу, который проводит собеседование, не настолько хорошо знает специфику работы маркетолога, чтобы иметь возможность оценить его профессиональную компетентность.
Стояла задача создать кейс для маркетолога-аналитика, который позволил бы менеджеру по персоналу оценить логику рассуждений кандидата и владение им необходимыми инструментами.
Перечисляем функциональные обязанности
Основные функциональные обязанности для данной должности в конкретной компании:
- Сбор и анализ рыночной информации.
- Ценообразование – подготовка предложений по ценам для выпускаемой продукции. Регулярный пересмотр цен в зависимости от рыночной ситуации. Разработка ценовой политики для отдела продаж. И т.п.
- Вывод на рынок новых товаров – от этапа разработки до ценообразования и разработки программ продвижения.
- Участие в разработке бизнес-планов, предполагающее финансовое обоснование предлагаемых решений.
Составляем краткий список необходимых кандидату умений в маркетинге
Для оценки были выбраны следующие умения:
- Умение собирать информацию из открытых источников и проводить маркетинговый анализ рыночного окружения по классической схеме для целей маркетингового планирования.
- Владение практикой ценообразования. Понимание факторов, влияющих на ценовую политику. Способность аргументировать свои предложения.
- Понимание особенностей работы с товаром на разных этапах его жизненного цикла.
- Знание основ финансовых расчетов.
Разрабатываем вопросы, ответы на которые позволяют оценить способность кандидата решать задачи
При ответе на вопросы кандидат должен показать свои способности к анализу ситуации, а у менеджера по персоналу должна быть возможность, не обладая глубокими знаниями в маркетинге, тем не менее, объективно оценить насколько кандидат соответствует требованиям компании к маркетологу-аналитику.
Время, которое требуется для ответа на каждое задание должно составлять 5 – 7 минут.
И главное, по каждому вопросу, для сотрудников отдела персонала должны быть даны рекомендации, по которым они могут оценить кандидата.
В качестве примера опишем вопрос для оценки первых двух умений:
Умение собирать информацию из открытых источников и проводить маркетинговый анализ …
Формулировка задания.
В качестве первого задания на вашем новом месте работы ваш руководитель поручил организовать сбор информации о конкурентах.
— Какую информацию относительно конкурентов компании *** вы предполагаете получать, и каким образом?
— Какие выводы вы сможете сделать на ее основе, и с какой периодичностью?
Рекомендации для менеджера по персоналу, позволяющие оценить кандидата.
Должно быть отмечено, что анализ конкурентов позволяет предложить решения выделяющие компанию среди их числа. Постоянный мониторинг конкурентов и анализ необходим для обоснованного принятия маркетинговых решений.
Относительно собираемой информации, как минимум должны быть названы:
— информация по ассортименту. (количество товарных групп, торговые марки, …)
— ценам (ценовые категории, политика скидок, уровни скидок …).
— политике сбыта (дилеры, каналы сбыта …).
— продвижение (каналы коммуникации, рекламная политики, pr, стимулирование сбыта …)
— имидж (бренд) (позиционирование, марочная политика … )
Получение информации предполагает использование открытых источников: каталоги, посещение компании, выставки, интернет, и т.д. Желательно, чтобы для каждой категории были названы практические способы получения информации.
Плюсом будет описание опыта самостоятельного получения информации по телефону или другим каналам.
В обязательном порядке должно быть упомянуто установление тесных связей с отделом продаж при этом получение информации должно предусматривать обмен информацией, а не односторонний процесс.
Результат
Предложенное, задание отвечает поставленным задачам:
- Ответ практически не требует времени на подготовку, — кандидат может отвечать сразу, после обдумывания ответа.
- Имеется возможность оценить полноту ответа, при необходимости задавая дополнительные вопросы. Как минимум понятно, насколько маркетолог-аналитик готов к системному анализу рыночной информации.
- Становится понятнее опыт работы по сбору информации и информационному сопровождению принятия решений, а также практика планирования на предыдущем месте работы.
Владение практикой ценообразования …
Формулировка задания.
Вам представлен прайс-лист компании ***. (к заданию прилагается адаптированный прайс-лист).
Вам необходимо подготовить предложения по изменению существующего прайс-листа на основе конкурентного анализа.
А. Сформулируйте вопросы, на которые вам необходимо будет получить ответы при подготовке предложения.
В. Опишите подходы, которые вы будете использовать при подготовке предложения, в том числе для получения необходимой информации. Какая последовательность формирования цен.
С. Назовите особенности существующего прайс-листа, которые вы отметили бы. Что бы вы предложили обсудить при подготовке формы прайс-листа для отправки потенциальным клиентам.
Рекомендации для менеджера по персоналу, позволяющие оценить кандидата.
Вопрос «А» задания.
В первую очередь, оценивается понимание кандидатом зависимость цен от рыночной стратегии компании. Ожидается, что будут заданы вопросы:
Цели разработки нового прайс-листа?
Прежде всего, кандидат должен показать понимание того, что любые изменения должны быть направлены на достижение поставленных целей.
В качестве дополнительных комментариев, при ответе на подобный вопрос, можно сказать, что стоит задача увеличения объема продаж, которые связаны, в том числе и с не слишком удачным ценообразованием.
Какой ценовой стратегии придерживается компания?
В ответ можно попросить предложить возможную стратегию.
(важен анализ ситуации при предложении или должны быть даны различные варианты).
Возможны вопросы о себестоимости, желательной норме рентабельности и т.д.
Данные вопросы стоит оставить без ответа.
На какие сегменты ориентируется компания?
В ответ можно сказать, что об этом можно судить по информации из прайс-листа.
В качестве вопросов, может быть перечислена информация для анализа, которую необходимо будет получить. (рыночная ситуация, конкуренты, конкурентная ситуация и т.д.
В ответ на это можно спросить, каким образом сам кандидат предполагает получить необходимую информацию. Что, по сути, предполагает второй вопрос.
Если вопросы заданы не будут, это говорит о том, что кандидат не в полной мере осознает связь ценообразования с другими аспектами бизнеса.
Вопрос «В» задания
Ответ на вопрос показывает понимание кандидатом факторов, влияющих на ценообразование в компании.
В ответе должно прозвучать понимание (в порядке важности):
Должна присутствовать логика в обосновании предлагаемых решений. На вопрос «почему», должно быть логичное обоснование с использованием имеющейся информации или экспертного мнения.
Хорошо, если кандидат покажет логичное и связное описание процесса формирования цен опирающегося на проведенный анализ.
Вопрос «С» задания.
Ответ на вопрос показывает способность критически анализировать существующий вариант и обосновывать предложения.
Возможные варианты (не по приоритетам)
— ориентация на разные сегменты. (возможна разработка прайс-листа для различных сегментов)
— отсутствие специальных предложений (нет предложений для оптовых покупателей)
По каждому из замечаний можно попросить предложить варианты исправлений.
Результат
Предложенное, задание отвечает поставленным задачам:
- Ответ на задание требует 5 — 10 минут.
- Необходимость «с листа» анализировать документ показывает владение практикой формирования прайс-листа.
- Глубина анализа и спектр затронутых вопросов может сказать насколько кандидат владеет вопросами ценообразования.
Вместо заключения
Даже такой краткий пример последовательности разработки заданий или кейса для кандидата показывает возможность дать менеджеру по персоналу инструмент, позволяющий объективно провести первичную оценку кандидата на владение необходимыми умениями.
На следующем этапе собеседования руководитель может оценить квалификацию кандидата, задавая ему вопросы, связанные с практической деятельностью и тем опытом, которым кандидат владеет.
Как видим, поставленная проблема может быть решена совместной работой специалиста отдела персонала и руководителем отдела маркетинга.
Статьи на эту тему:
- Какие вопросы задать маркетологу на собеседовании
- Маркетолог на собеседовании: как подтвердить профессионализм
- Собеседование менеджера по продажам: какой задать главный…
Источник: marketing-course.ru