Презентация на тему: » 1 Моделирование бизнес-процессов Дисциплина «Теория экономических информационных систем» Бельмас (Чупеева) Светлана Михайловна.» — Транскрипт:
1 1 Моделирование бизнес-процессов Дисциплина «Теория экономических информационных систем» Бельмас (Чупеева) Светлана Михайловна
2 2 Основные понятия Процессный подход – 1) подход к анализу деятельности организации, основанный на выделении и рассмотрении её бизнес-процессов [СТУ]; 2)применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов [Репин, Елиферов]. Бизнес-процесс – 1)регулярно повторяющаяся последовательность действий, направленных на получение заданного результата, ценного для организации [СТУ]; 2)устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определённой технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя [Репин, Елиферов]. Чупеева С.М. Моделирование бизнес-процессов Поставщик Потребитель Предприятие Товары, услуги Товары, услуги
Что такое бизнес процесс? Описание бизнес процессов. Примеры бизнес процессов. Суть бизнес процесса
3 3 Чупеева С.М. Моделирование бизнес-процессов Процесс РЕСУРСЫ (МЕХАНИЗМЫ [СТУ]) УПРАВЛЕНИЕ ВХОДВЫХОД Представление процесса в нотации IDEF0 – прямоугольник с примыкающими с четырех сторон стрелками:
4 4 Чупеева С.М. Моделирование бизнес-процессов РЕСУРСЫ (ЧТО потребляется при выполнении) Процесс УПРАВЛЕНИЕ (КАК нужно выполнять процесс) ВХОДВЫХОД регламенты, стандарты, законы указания руководства, планы, инструкции технология люди оборудование материалы здания, сооружения деньги, время информация, документы, файлы, ПО материалы потребности информация документ материалы результат продукт информация документ Выделение ВХОДА и РЕСУРСА достаточно условно.
5 5 Основные понятия Чупеева С.М. Моделирование бизнес-процессов Ресурсы – информация (документы, файлы), финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса. Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.
Выход бизнес-процесса – результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса. Процесс – завершенная с точки зрения содержания, временной и логической очередности, последовательность операций, необходимых для обработки экономически значимого объекта.
Такой объект, в виду своего центрального значения для процесса, называется объектом, формирующим процесс или процессным объектом [Беккер]. Операция (работа) – составная часть бизнес-процесса (самая простая составляющая любой задачи). Операция является действием, необходимым для выполнения определенной работы. Сеть бизнес-процессов организации – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации. Функция – направление деятельности элемента орг.структуры, представляющее собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.
6 6 Основные понятия Чупеева С.М. Моделирование бизнес-процессов Модель – графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес- процесса, либо их взаимосвязанная совокупность. Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям.
Пример процесса BPMN «Заказ пиццы Business-to-Business»
Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес- процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес- процесса. У любого бизнес-процесса должен быть владелец (кто отвечает) и исполнитель (кто непосредственно выполняет процесс). Показатели (параметры) бизнес-процесса – количественные и качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат (время начала и окончания, стоимость и др.) Показатели эффективности бизнес-процесса (ПЭ)– параметры бизнес-процесса, характеризующие взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.
7 7 Основные понятия Чупеева С.М. Моделирование бизнес-процессов Любой процесс имеет потребителя (внутреннего или внешнего). Поставщик – субъект, предоставляющий ресурсы на входе в процесс. Потребитель (клиент) – субъект, получающий результат бизнес-процесса.
Внутренний потребитель – находящийся в организации и в ходе своей деятельности использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес- процесса. Внешний потребитель – находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации. Поставщик Потребитель ВХОДВЫХОД Процесс
8 8 Основные понятия Чупеева С.М. Моделирование бизнес-процессов Поставщик Потребитель ВХОДВЫХОД Процесс Потребитель – определяет требования к входу своего процесса – выходу предыдущего. Поставщик – отвечает за качество выхода своего процесса – входа следующего. Требования и обратная связь
9 9 Обычно сначала строится модель существующей организации работы «Как есть» (AS-IS). На основе модели «Как есть» достигается консенсус между различными единицами бизнеса по тому, «кто что сделал» и что каждая единица бизнеса добавляет в процесс. Модель «Как есть» позволяет определить «что мы делаем сегодня» перед тем как будем проектировать «что мы будем делать завтра».
Анализ функциональной модели позволяет понять где находятся наиболее слабые места, в чем будут состоять преимущества новых бизнес-процессов и насколько глубоким изменениям подвергнется существующая структура организации. Найденные в модели «Как есть» недостатки можно исправить при создании модели «Как будет» – модели новой организации бизнес- процессов. Модель «TO-BE» нужна для анализа альтернативных (лучших) путей выполнения работы и документирования того как компания будет работать в будущем. Модели AS-IS и TO-BE
10 10 Модели AS-IS и TO-BE Распространенная ошибка при создании модели «Как есть» (AS-IS) – это создание идеализированной модели, например на основе знаний руководителя, а не конкретного исполнителя работ. На практике руководитель может знать работу на основе должностных инструкций, но реальная работа исполнителя детально может быть ему не известна. В результате может получиться приукрашенная искаженная модель, которую иногда называют «Как должно быть» (SHOULD- BE). Технология проектирования в идеале подразумевает создание модели «Как есть», её анализ и улучшение, то есть создание модели «Как будет».
11 11 Классификация процессов Чупеева С.М. Моделирование бизнес-процессов Представленная Майклом Портером в 1980 году модель цепочки создания добавленной стоимости (Value Chain) разделяет процессы предприятия на основные и вспомогательные. К основным относятся операции по созданию добавленной стоимости, имеющие непосредственное отношение к производимому продукту и, тем самым, влияющие на финансовый результат предприятия. Вспомогательные — не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам, однако, без них невозможно выполнение операций по созданию добавленной стоимости. Несмотря на названные критерии, четкое разделение на основные и вспомогательные процессы осложняется тем, что для различных предприятий один и тот же процесс может быть как основным, так и вспомогательным. Анализ внешней среды Разработка стратегии Маркетинг Закуп сырья и оборудования Производство продукта Сбыт продукции Основные процессы Управление финансами Управление персоналом Обеспечение безопасности Вспомо- гательные процессы
12 12 Ценность и стоимость Чупеева С.М. Моделирование бизнес-процессов Анализ внешней среды Разработка стратегии Маркетинг Закуп сырья и оборудования Производство продукта Сбыт продукции Управление финансами Управление персоналом Обеспечение безопасности Основные процессы Вспомо- гательные процессы Ценность Стоимость Степень его Уровень качества Ценность продукта (v) = необходимости + (наличие требуемых для потребителя характеристик) Стоимость продукта (c) – сколько клиент платит за ценность Удовлетворенность потребителя = v/c vc
13 13 Методологии (нотации) моделирования бизнес-процессов Чупеева С.М. Моделирование бизнес-процессов Методология (нотация) моделирования (описания) бизнес-процессов – способ (язык) отражения реальной работы (процессов) при помощи условных обозначений. Нотация ARIS eEPC (Extended Event Driven Process Chain) – расширенная нотация описания цепочки процесса, управляемого событиями.
Разработана специалистами компании IDS Scheer AG (Германия), профессором Шеером. IDEF0 – федеральный стандарт США функционального моделирования систем. IDEF3 – методология моделирования потоков работ (Work Flow). DFD – методология моделирования потоков данных (Data Flow Diagram) и др.
14 14 Нотация ARIS eEPC (Extended Event Driven Process Chain) – расширенная нотация описания цепочки процесса, управляемого событиями. Чупеева С.М. Моделирование бизнес-процессов Событие Функция
15 15 Нотация ARIS eEPC Чупеева С.М. Моделирование бизнес-процессов Функция -Действие (глагол) + объект (существительное) -или отглагольное существительное Функция – предметно-ориентированное задание или действие, выполняемое над объектом.
16 16 Основные понятия Чупеева С.М. Моделирование бизнес-процессов Событие -Объект (существительное) + в каком состоянии Событие — факт того, что какой-либо объект получает связанный с бизнес-процессом статус, который управляет или воздействует на дальнейшее выполнение бизнес- процесса. Событие инициирует выполнение функции, является результатом выполнения функции, происходит мгновенно.
17 17 DFD – методология моделирования потоков данных (Data Flow Diagram) Чупеева С.М. Моделирование бизнес-процессов Как правило содержит 2 типа объектов: четырехугольники и стрелки. Первые описывают функции (работы, процессы). Вторые – потоки данных между этими функциями. Функция 1 Функция 2 Функция 3 Функция 4 Функция 5 Функция 6
18 Программные продукты бизнес — моделирования 18
19 Программные продукты бизнес — моделирования 19
20 20 Программные продукты бизнес — моделирования
Источник: www.myshared.ru
Архитектор Предприятия AS IS и TO BE
Если я ничего не напутал, то дело обстояло так. В ходе конференции “Agile Architecture”, проведенной в июле этого года The Open Group в Денвере(Колорадо), состоялся воркшоп по дизайн-мышлению (design thinking) на котором и была придумана приведенная ниже история вымышленных персонажей Лоретты, Арчи1 и Арчи2. Участвовавший в воркшопе Теренс Блевинс (Terence Blevins) – Director of The Open Group Governing Board записал её и опубликовал в блоге THE FUTURE ENTERPRISE ARCHITECT, а Шервин Микер(Sherwin Meeker), тоже участник The Open Group и главный консультант по управлению в IBM – немного отредактировал.
Меня зацепил предложенный формат обсуждения роли архитектора предприятия, но сам текст оставил ощущение некоторой недосказанности. Не полагаясь на свой английский, я попросил перевести эту статью. Чувство недосказанности, однако, полностью не улетучилось. Перечитав исходный текст еще раз, я вдруг вспомнил сессии по разработке ценностного предложения и используемый в них value proposition canvas. В одном из будущих потоков курса по ИТ-архитектуре я рассчитываю провести подобную сессию, надеясь, что наша историю получится ничуть не хуже, чем у коллег (В какой-то мере я уже воспользовался этой идеей в курсе Практики архитектуры предприятия, нарисовав портреты потенциальных слушателей курса).
Чтоб выполненный по моей просьбе перевод не пропал зря выкладываю его в первом комментарии ниже. Вдруг кому-нибудь пригодится (Конечно, в нем многое следовало бы подправить, но у меня на это сейчас абсолютно нет времени. Тем более, я рассчитываю, что слушатели моего курса, создадут как-нибудь не менее интересную историю)
Опубликовано 05.11.2019 Автор Максим Смирнов Рубрики Software architecture
Архитектор Предприятия AS IS и TO BE: 12 комментариев
- Лоретта – в текущий момент руководитель подразделения предприятия
Лоретта – женщина 40 лет. Она училась в MBA и у нее есть степень в области Общего Управления, которые дополнены глубокими знаниями в бизнесе, полученными благодаря ее работе в различных корпорациях. Лоретта свободно владеет языком своего бизнеса, она очень проницательна и, у нее многолетний опыт работы, и как никто она заслуживает своего повышения на должность руководителя подразделения. Лоретте удается найти баланс между сложной работой и заботой о своей семье, она очень предана своим трем детям подросткам.
Лоретта находится в подчинении генеральному директору компании, но при этом обладает автономией для управления своим бизнес-подразделением, и полностью отвечает за его прибыль и убытки. Ей часто удается догадаться, чего хочет генеральный директор, но в целом она утешается верой в то, что она сможет добиться финансового успеха.
Спектр обязанностей Лоретты, как руководителя, очень широк. Она отвечает за формирование стратегии развития и принятие решений, чтобы стратегия превратилась в надежные операции, выполнение которых сделают клиентов довольными. Она чрезвычайно вовлечена в повседневные операции ее бизнес-подразделения (BU).
Она задает направление работы через стратегические бизнес-планы, бюджет и принципы управления ресурсами (человеческими, технологическими и ресурсами процессов). Лоретта должна нанимать людей и управлять сотрудниками, подрядчиками и продавцами.
Она внимательно следит за ключевыми показателями эффективности (KPI) и занимается тем, чтобы предлагаемые продукты соответствовали потребностям клиентов. Она сама узнает о требованиях и пожеланиях клиентов, встречаясь с ними. Лоретта хочет, чтобы ее клиенты имели положительное впечатление от всех этапов работы, но при этом понимает, что затраты на эту работу должны быть соизмеримы с прибылью. Лоретта также следит за конкуренцией и использует эти знания, чтобы стимулировать свою команду к созданию конкурентоспособного продукта в короткие сроки – всегда держа в уме кредо «лучше, быстрее и дешевле». Лоретта считает, что она должна быть также успешна и в области переговоров, общения и лидерства, и если надо даже в тушении пожаров.
Лоретта приняла серьезный вызов, многое на ее плечах! Она мучается от бессонницы, думая обо всех тех решениях, за которые она несет ответственность. Она думает о том, какие программы приостановить, какие программы инициировать, что лучше подойдет для ее клиентов (и для рынка), какие у них приоритеты, как предоставлять эти услуги, чтобы сохранить конкурентное преимущество при оптимальной регуляции в рамках бизнеса.
Однако существует множество консультантов и поставщиков услуг, как внутренних, так и внешних, которые готовы помочь ей справиться с этим – на самом деле их так много, что для того, чтобы просто разобраться кого она должна и / или не должна слушать, уходит слишком много ее времени. Она завалена обещаниями и советами, большая часть которых передается на иностранном для нее, техническом, языке. Она считает, что технический язык скрывает от нее истинные намерения тех, кто консультирует ее, – поэтому она часто задается вопросом, стоит ли ей доверять этим людям. Она не понимает, действительно ли консультанты понимают ее реальные проблемы, почему они часто говорят «нет» и почему они оправдываются за то, что не выполняют то, о чем она просит. Ей отчаянно нужен кто-то, кто понимает, что ей нужно и кому она может доверять!
Лоретте бросили вызов, но она полна сил, хотя немного растеряна и нервничает. Она достаточно мотивирована, но очень устала, в ее жизни много стресса, порой она очень переживает. Лоретта очень часто работает сверхурочно, и ее беспокоит, что баланс между работой и заботой о семье нарушается.
- Арчи – Корпоративный Архитектор
Арчи – мужчина, которому немного за 30. Он получил степень бакалавра в области IT, у него есть множество сертификатов в технических специальностях. Арчи обладает общими, но не глубокими знаниями о ведении бизнеса. У него есть опыт работы в двух разных индустриях. Он говорит на языке архитектуры и технологий! По сути, он был назначен корпоративным архитектором, поскольку прошел путь от разработчика, того, кто решает проблемы, до архитектора. У Арчи есть жена и двое детей.
Арчи отчитывается перед техническим директором и отвечает за создание моделей архитектуры предприятия, которые основаны на интерпретации текущего положения вещей и желаемого, будущего, состояния организации. Арчи особенно гордится тем, что может продемонстрировать модель «будущей» корпоративной архитектуры, поскольку считает, что в этом заключается секрет успешного роста бизнеса.
Описание работы Арчи, как корпоративного архитектора, несколько неопределённое, как и название должности. Его должностные инструкции включают в себя такие задачи, как определение функциональных и нефункциональных требований, перевод бизнес-стратегии в технические термины и требования, общение с владельцами бизнеса и ответы на их вопросы, построение архитектуры и моделей (интерфейсы, бизнес-процессы, инфраструктура…), составление инструкций для разработчиков, чтобы они следовали архитектуре предприятия, поиск проблем, связанных с производительностью, и поиск их решений.
Арчи посещает множество встреч, в ходе которых он слышит о различных проблемах с разных точек зрений. Между встречами Арчи проводит много времени, анализируя то, что он услышал, и пытается связать эти вещи в со своими моделями. Арчи иногда проводит семинары, чтобы лучше понять реальные потребности клиентов.
У Арчи, конечно, много работы, и, будучи мотивированным и вовлеченным в процесс, он тратит значительное количество времени, применяя свой опыт в нерабочее время, обновляя свои модели архитектуры и управляя ими. Когда Арчи изучает свои модели, он часто видит детали, которые, по его мнению, другие не видят.
Он очень хотел бы, чтобы руководители предприятия и технические группы уделяли внимание его наблюдениям и / или использовали модели сами, чтобы найти эти детали. Арчи часто сталкивается с тем, что организациям не хватает расставления приоритетов – он считает, что попытка быть лучшим во всем может привести к провалу, ведь он видит многообразие взаимосвязей и сложность устройства предприятия – «вы не можете изменить все сразу и ждать, что достигнете успеха».
С правильно расставленными приоритетами, вы можете найти лучший способ регулировки работы предприятия и предоставления услуг, ориентированные на клиента и достижении поставленных ими бизнес-целей. Арчи также понимает, что разные подразделения предприятия производят или покупают похожие вещи, не принимая во внимания ошибки, сделанные друг другом. К сожалению, Арчи порой приходится говорить следующее – «нет, вы не можете этого сделать», что ставит его в положение человека «блокирующего» действия, а не того, кто «поощряет» их. Это стало еще более распространенно с недавним внедрением компанией гибкой методологии разработок.
Арчи знает, что он мог сделать больший вклад в работу, если бы только он мог найти нужных людей. Он чувствует, что находится в уникальном положении, он может увидеть общую картину, связать технологии с деловыми приоритетами и помочь интегрировать модели в бизнес-подразделения.
И все же Арчи чувствует себя недооцененным, потому что люди не понимают важности его рекомендаций, а с появлением agile-методик все становится еще хуже. Следовательно, Арчи волнуется и нервничает по поводу своей карьеры и способности содержать семью. Существует много устоявшихся дисциплин, которые прочно закрепились в организации, и новые дисциплины не получают достойного внимание (их воспринимают как гонку за несбыточным). Арчи много размышляет и видит, что – если его не услышат, то его работа никуда не продвинется. Когда что-то не получается, он не может не заметить «я пытался вам это сказать», и это приводит к тому, что человек «блокирующий» действия еще больше удаляется от руководителей, связь с которыми так ему необходима.
Арчи ищет способ оказывать большее влияние, так как многое сейчас просто не работает! Ему нужно что-то, чтобы завоевать доверие Лоретты и других лиц, принимающих решения. Может это сертификат в области гибких методологий разработки? Он нуждается в помощи, чтобы его стали ценить больше, но при этом не оставаться в строю.
- Лоретта и Арчи – текущие взаимоотношения
Лоретте говорят, что ей нужно получить несколько советов от корпоративного архитектора, потому что это лучшее, что можно сделать, когда вы хотите успешно расширить бизнес. Она читает истории успеха, но все же сомневается, сможет ли корпоративный архитектор действительно помочь ей – «зачем мне нужен корпоративный архитектор на нашем предприятии? Мне уже не хватает времени на реализацию проектов, не станет ли это еще одним этапом для проволочки? »
К большому удивлению Лоретты, она обнаружила, что в ее организации уже есть корпоративный архитектор. Ей напоминают, что он является частью технического отдела. Лоретта помнит, что именно эту должность они обсуждают в начале каждого бюджетного цикла, когда рассматривают возможность сокращения. Каждый год в течение последних трех лет технический директор отстаивает этого сотрудника, утверждая, что архитектура предприятия является инвестицией и требует времени для закрепления и получения результатов. «В конце концов, это действительно небольшие инвестиции, если подумать, всего один человек!» – говорит технический директор. Технический директор предлагает, чтобы Лоретта встретилась с корпоративным архитектором, «как его зовут? Ах, Арчи», говорит Технический директор.
Арчи говорят, что он встретится с Лореттой через два дня в 14:00 в зале заседаний. Встреча продлится 30 минут. Ему просто сказали, что Лоретта попросила встретиться с штатным корпоративным архитектором, и что она хочет получить базовые знания по архитектуре предприятия.
Арчи в восторге, он составляет демонстрационный материал, в котором показано, как обстоят дела в области корпоративной архитектуры сейчас, и как они могли бы обстоять. Он использует те же инструменты, которыми пользовался при построении своих моделей.
Он также составляет презентацию, описывающую процесс, который он использовал для разработки моделей архитектуры предприятия, и добавляет несколько диаграмм, показывающих «текущую архитектуру». Арчи полагает, это позволит ему обосновать свои рекомендации, которые основаны на переходе на облачную инфраструктуру. Ему кажется, что это гарантирует то, что Лоретта примет его позицию. Арчи думает, что наконец он получил свой шанс!
«Кто ты и почему ты здесь?» – именно так Лоретта начинает их встречу через две недели после первоначально назначенной даты и через 15 минут после запланированного времени начала в 14:00. «Между прочим, нам надо закончить в 14:30», – говорит Лоретта. Арчи ошеломлен, он точно не знает, что он может сделать за 15 минут. Но у него никогда не будет другой возможности встретиться с Лореттой.
- Арчи II – Следующее поколение корпоративных архитекторов
Арчи II – мужчина, которому скоро исполнится 50 У него степень бакалавра, а также степень магистра в области Анализа Корпоративной Архитектуры, у него множество сертификатов в области бизнеса, техники и архитектуры предприятия. Арчи II детально знает цепочки взаимосвязей в разных отраслях. Он работал в качестве корпоративного архитектора, бизнес-аналитика или специалистом по цифровой трансформации. Он начал свой путь с обеспечения изменений и решений проблем на предприятии на операционном уровне. Он имеет прочные позиции как в деловом, так и в техническом мире. У Арчи II есть семья, его детям около двадцати, у каждого из них есть полностью финансируемый счет на образование в колледже.
Арчи II тщательно освоил навыки ведения бизнеса и технические навыки. Если он не всегда свободно владеет вопросами, возникающими в обеих этих областях, он, по крайней мере, хорошо осведомлен и знает, где найти ответы. В результате, Арчи II доверенное лицо и консультант как для руководителей предприятия, так и для людей, работающих на более низком уровне. Арчи II часто приглашают на заседания совета директоров, чтобы услышать обоснование его рекомендаций и указаний. Он отвечает за формирование цепочек ценностей и систематизирование потока ценности организации, тем самым поддерживая решения, основанные на достоверной информации о предприятии и экосистеме, в которой оно находится.
Арчи II понимает потребности лиц, принимающих решения в организации, включая необходимость своевременной поддержки принятия этих решений на основе достоверной информации и анализа. Арчи II также понимает, что он должен не только поддерживать процессы принятия решений в организации, но и обеспечивать принятие этих решений путем предоставления рекомендаций. Арчи II проактивен. Ответы в его голове уже готовы еще до того, как к нему появляются вопросы.
Он использует или адаптирует существующие архитектуры и / или создает новые архитектурные шаблоны и модели для осуществления анализа, который он выполняет, чтобы давать рекомендации, необходимые по мере развития цепочек ценности или во время систематизации потока ценности. Арчи II собирает достаточно информации, в результате чего, чтобы поддерживать принятые решения, соответствующие потребностям бизнеса, достаточно разработанной им архитектуры. Тем не менее, Арчи II постоянно совершенствует, развивает и анализирует свои модели предприятия по мере поступления новой информации. Он своевременно подключается к задачам, когда это становится необходимо. На его звонки всегда отвечают, так как он имеет соответствующую репутацию – «когда Арчи II говорит, нам нужно его выслушать!»»,
Арчи II никогда не говорит «нет», когда принимает решения, но он указывает риски, связанные с конкретными действиями, и дает рекомендации по смягчению последствий. Арчи II старается согласовывать работу с коллегами, чтобы не мешать им, а скорее помочь им расти. Он старается делать так, чтобы решения принимались информировано. Арчи II гарант устойчивого развития. Он сокращает расходы, открывает для фирмы возможность повторного использования активов, а также помогает провести сбалансированный анализ краткосрочных и долгосрочных перспектив.
Работу Арчи II можно описать достаточно кратко. Она включает в себя применение соответствующих подходов и методов для поддержки своевременных и обоснованных решений по всей цепочке ценностей и во время процессов систематизации потока ценностей с необходимой скоростью. Эти процессы включают предоставление правильного руководства для обеспечения оптимального выполнения задач и снижения риска.
Арчи II чувствует себя очень уверенно, зная, что, если его услуги в этой организации будут не нужны, существует множество других организаций, которые будут рады воспользоваться ими. Арчи II напоминает об этом в конце каждого заседания правления. Он чувствует защищенность, когда речь идет о работе.
- Ключи к успеху Арчи II
Каковы основные различия между Арчи II и Арчи?
• Предоставление услуг по построению архитектуры, а не предоставление готового продукта
• Работа по требованию, а не просьба подождать, пока архитектура будет готова
• «То, что нужно», а не «Все или ничего».
• Поддержка, принимаемых решений, а не навязывание готовой архитектуры.
• Проактивность, а не контроль
• Тянуть, а не толкать
• Умение предвидеть
• Связь со всей организацией
• Интеграция в цепочки ценности и в процессы систематизации потоков ценности, а не обособленность.
• Доверие, а не подготовка
• Анализ, а не создание архитектуры
• Удовлетворенность от работы и чувство защищенности
Источник: mxsmirnov.com
Порядок выполнения работы. Модель TO-BE создается на основе анализа модели AS-IS
Модель TO-BE создается на основе анализа модели AS-IS. Анализ может проводиться как по формальным признакам (отсутствие выходов или управления, отсутствие обратных связей и т.д.), так и по неформальным – на основе знаний предметной области.
Допустим, в результате анализа принимается решение реорганизовать функции производства и тестирования компьютеров и оставить функциональности «Продажи и маркетинг» и «Отгрузка и получение» пока без изменений.
Принято решение сформировать отдел дизайна, который должен формировать конфигурацию компьютеров, разрабатывать корпоративные стандарты, подбирать приемлемых поставщиков, разрабатывать инструкции по сборке, процедуры тестирования и устранения неполадок для всего производственного отдела.
Работа «Сборка и тестирование компьютеров» должна быть реорганизована и названа «Производство продукта». Будут созданы работы «Разработать конфигурацию», «Планировать производство» и «Собрать продукт».
Рассмотрим новые роли персонала. Дизайнер должен разрабатывать систему, стандарты на продукцию, документировать и передавать спецификации в отдел маркетинга и продаж. Он должен определять, какие компоненты (аппаратные и программные) должны закупаться для сборки компьютеров, обеспечивать документацией и управлять процедурами сборки, тестирования и устранения неполадок.
Функции диспетчера в работе «Сборка и тестирование компьютеров» должны быть заменены на функции планировщика.
Планировщик должен обрабатывать заказы клиентов и генерировать заказы на сборку, получить коммерческий прогноз из отдела маркетинга и формировать требования на закупку компонентов и собирать информацию от поставщиков.
Диспетчер должен составлять расписание производства на основании заказов на сборку, полученных в результате работы «Планировать производство», получать копии заказов клиентов и отвечать за упаковку и комплектацию заказанных компьютеров, передаваемых в работу «Отгрузка и получение».
I. Расщепление и модификация модели
1. Измените свойства модели «Деятельность компании»:
• Model Name: Предлагаемая модель компании;
• Time Frame: TO-BE;
• Purpose: Документировать предлагаемые изменения бизнес-процессов компании.
2. Переименуйте работу «Сборка и тестирование компьютеров» в «Производство продукта». Расщепите эту работу в модель с тем же названием.
3. Модифицируйте отщепленную модель. Переместите работу «Тестирование компьютеров» с диаграммы АО «Производство продукта» на диаграмму А2.1 «Сборка настольных компьютеров».
4. Переименуйте работу «Сборка настольных компьютеров» на диаграмме АО в «Сборка продукта».
5. Удалите работу «Сборка ноутбуков».
6. Переименуйте стрелку «Заказы на настольные компьютеры» в «Заказы на изготовление».
7. Переименуйте «Отслеживание расписания и управление сборкой и тестированием» в «Планирование производства».
8. Создайте работу «Разработать конфигурацию».
9. Создайте ветвь стрелки «Персонал производственного отдела», назовите ее «Дизайнер» и направьте как механизм к работе «Разработать конфигурацию».
10. Создайте стрелку «Стандарты на продукцию» и направьте ее от выхода «Разработать конфигурацию» к границе диаграммы. Тоннелируйте эту стрелку (Resolve Border Arrow). Создайте ветвь этой стрелки, идущую к управлению работы «Планирование производства» и назовите ее «Список необходимых компонентов».
11. Удалите стрелку «Правила сборки и тестирования» с родительской диаграммы и диаграммы декомпозиции. Создайте ветвь стрелки «Список необходимых компонентов», идущую к управлению работы «Сборка продукта» и назовите ее «Правила сборки и тестирования».
12. Переименуйте стрелку «Диспетчер» в «Планировщика производства».
13. Добавьте стрелки «Прогноз продаж» и «Информация от поставщика» как граничные управляющие к работе «Планирование производства».
14. Добавьте стрелку «Заказ поставщику» как граничную стрелку вы-хода от работы «Планирование производства».
15. Тоннелируйте необходимые стрелки (Resolve Border Arrow) и свяжите их с работами на родительской диаграмме А0.
16. Тоннелируйте стрелки «Собранные компьютеры» и «Неисправные компоненты» (Resolve Border Arrow) и свяжите их с выходом работы «Сборка продукта».
17. Результат выполнения первой части лабораторной работы №8 приведен на рис. 2.41 и рис. 2.42.
Рис. 2.41. Родительская диаграмма А0 «Производство продукта»
Рис. 2.42. Диаграмма декомпозиции А0 «Производство продукта»
II. Слияние модели
1. Перейдите к работе «Производство продукта» в модели «Деятельность компании». Щелкните правой кнопкой мыши по работе. В контекстном меню выберите Merge Model. В появившемся диалоге Merge Model установите опцию Cut/Paste entire dictionaries, опцию Overwrite existing fields и щелкните по ОК. Модели должны слиться.
2. На диаграмме АО тоннелируйте стрелки (Resolve Border Arrow) «Информация от поставщика» и «Заказ поставщику».
3. Измените стрелку «Прогноз продаж». Направьте ее с выхода «Продажи и маркетинг» на управление «Производство продукта» (измените стрелку «Прогноз продаж» на диаграмме A2 «Производство продукта » в связи с появившейся стрелкой контроля).
4. Измените стрелку «Стандарты на продукцию». Направьте ее с выхода «Производство продукта» на управление «Продажи и маркетинг» (измените стрелку «Стандарты на продукцию» выхода работы «Разработать конфигурацию» на диаграмме A2 «Производство продукта» в связи с появившейся стрелкой выхода).
5. Удалите ветвь стрелки управления «Правила и процедуры» работы «Производство продукта».
6. Закройте модель «Производство продукта». Результат выполнения второй части лабораторной работы №8 приведен на рис. 2.43 и рис. 2.44.
Рис. 2.43. Родительская диаграмма А0 «Деятельность компании»
Рис. 2.44. Диаграмма А0 «Деятельность компании»
III. Использование Model Explorer для реорганизации дерева декомпозиции
1. Существуют причины, по которым работа «Разработать конфигурацию» должна быть на верхнем уровне, на диаграмме АО. Дизайнер разрабатывает стандарты на продукцию, включая правила сборки и тестирования, и список необходимых для закупки компонентов. Тем самым дизайнер управляет производством продукта в целом, кроме того, управляет работой «Продажи и маркетинг». Логично перенести эту работу на уровень выше. Используя возможности Model Explorer, перенесите работу «Разра-ботать конфигурацию» с диаграммы А2 «Производство продукта» на диаграмму АО.
2. Разрешите и перенаправьте стрелки согласно рис. 2.45 и рис. 2.46.
Рис. 2.45. Родительская диаграмма А0 2 «Деятельность компании»
Рис. 2.46. Диаграмма А3 «Производство продукта»
IV. Модификация диаграммы IDEF3 «Сборка продукта» с целью отображения новой информации
Так же как в модели AS-IS, сборка продукта состоит из сборки компонентов и установки программного обеспечения. Однако теперь в работу «Сборка продукта» включена работа «Тестирование компьютера». Тестирование начинается после окончания процесса сборки компьютера и окончания процесса установки программного обеспечения.
Если компьютер неисправен, в процессе тестирования у него заменяют компоненты, информация о неисправных компонентах может быть направлена на работу «Подготовка компонентов». Такая информация может помочь более тщательно подготавливать компоненты к сборке. Результатом процесса тестирования являются заказанные компьютеры и неисправные компоненты. Модифицируйте диаграмму IDEF3 «Сборка продукта» в соответствии с приведенной информацией, результат приведен на рис. 2.47.
Рис. 2.47. Диаграмма А32.1 «Сборка продукта»
V. Декомпозиция работы «Продажи и маркетинг»
Работа по продажам и маркетингу заключается в ответах на телефонные звонки клиентов, предоставлении клиентам информации о ценах, оформлении заказов, внесении заказов в информационную систему и исследовании рынка. На основе этой информации декомпозируйте работу «Продажи и маркетинг» (IDEF0). Создайте следующие работы:
• Предоставление информации о ценах;
Убедитесь, что все стрелки модели связаны, если необходимо перерисуйте несвязанные стрелки. Результат декомпозиции представлен на рис. 2.48.
Рис. 2.48. Диаграмма А2 «Продажи и маркетинг»
1. Что такое реинжениринг бизнес-процессов?
2. Опишите цикл автор – читатель.
3. Кто такой библиотекарь?
4. Каким образом заносятся замечания в проект?
5. Кто может являться экспертом?
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Маклаков С.В. BPwin и ERwin: CASE-средства для разработки информационных систем. – М.: Диалог-МИФИ, 1999.
2. Маклаков С.В. Моделирование бизнеспроцессов c BPwin 4.0. –М.: ДИАЛОГ-МИФИ, 2002.
3.Вендров А.М. Проектирование программного обеспечения экономических информационных систем: Учебник. –М.: Финансы и статистика, 2000.
4. Вендров А.М. CASE-технологии. Современные методы и средства проектирования информационных систем, www.citforum.ru
5. Федотова Д.Э., Семенов Ю.Д., Чижик К.Н. CASE-технологии: Практикум. – М.: Горячая линия – Телеком, 2003.
6. Калянов Г.Н. CASE-технологии. Консалтинг в автоматизации бизнес процессов. – 3-е изд. – М.: Горячая линия Телеком, 2002. – 320 с.: ил.
Источник: megaobuchalka.ru