Привет! Я Степан Родионов, основатель сервиса Adesk. Еще до всей этой истории с коронавирусом мой друг-предприниматель потерял свой бизнес. У него были клиенты, но в один момент на счетах просто не осталось денег.
Недавно мы с ним встретились, подняли старые финансы и оказалось, что у него большая часть средств постоянно висела в дебиторке, а самый масштабный проект по факту почти не приносил прибыли. Бизнес выглядел успешным, а на деле был черной дырой, в которую утекали деньги.
Друг планирует начать новый бизнес. Мы с ним подумали и определили, куда чаще всего утекают деньги. Получилось семь таких «протечек», и хотя бы одна обязательно есть в любом бизнесе. В статье расскажу, что это за протечки, как их вовремя заметить, устранить и больше никогда не допускать.
1. Нерентабельные проекты, направления и клиенты
Обычно у бизнеса есть несколько клиентов, проектов и направлений работы. Они неравнозначны: одни приносят меньше денег, другие требуют больше времени, к третьим приходится привлекать подрядчиков.
Виды потерь
Деньги за разные проекты и направления часто приходят одним платежом, и сложно бывает понять, на чем именно и сколько вы заработали. Если проектов 10–20, легко не заметить, что один из них не приносит деньги, а только вгоняет вас в долги.
Пример из моей практики: дизайнерская компания в рамках проекта, помимо всего прочего, предлагала клиентам съемку моушен-видео. Съемку передавали на подряд, причем на подрядчика примерно в трети случаев уходило больше денег, чем заплатил за видео клиент. В рамках всего проекта казалось, что выгода есть, но без видео маржа была бы выше.
Как заметить и устранить
1. Учитывать доходы и расходы по каждому клиенту, направлению или проекту. Подписывать назначение входящих платежей, например: «100 тысяч за рекламу» или «200 тысяч за первый проект».
2. Вычитать расходы на каждый конкретный проект или направление. Например, сумму, которую вы заплатили подрядчику.
3. Учитывать время на проект и смотреть, насколько он трудозатратен. Бывает, что расходов немного, но пока вы закрываете один проект за 500 тысяч рублей, могли бы закрыть десять по 100 тысяч каждый.
Однажды я работал со строительной компанией, которая как раз начинала вести управленческий учет по отдельным проектам. Руководители компании быстро поняли, что им невыгоден целый класс клиентов: малые подрядчики. При работе с ними маржа составляла всего 10%, а платежи шли по полгода, так что денег в бизнес такие клиенты толком не приносили.
4. Перед стартом нового проекта составить бюджет: рассчитать, сколько вам заплатят, какую сумму придется отдать подрядчикам, как много времени вы потратите. Заложить в план непредвиденные расходы и форс-мажоры: лучше чуть занизить выгоду, чем завысить. Такой план поможет не упустить выгодный проект и, наоборот, не взяться за невыгодный.
2. Значительная дебиторская задолженность
Часто договоры составляют так, что клиенты имеют право заплатить вам с большой отсрочкой. Так работают многие крупные компании или сезонный бизнес: отсрочки платежей иногда растягиваются на годы. В итоге получается, что вы делаете работу, платите подрядчикам и своим сотрудникам, а денег не видите.
Бережливое производство. 8 видов потерь
Бывает и хуже: клиент, несмотря на договор, вообще не платит, будь то случайно или с умыслом. А вы уже отгружаете ему новые товары и выставляете новые счета.
Такие моменты часто остаются без внимания, потому что платежей много и удержать все в голове сложно. Например, у меня есть знакомый маркетолог: он выставляет клиенту счет и сразу про это забывает. А когда клиент заплатит, и случится ли это вообще, — загадка.
У одной транспортной компании, с директором которой я общался, ситуация с дебиторкой особенно сложная. Вот приходит заказ на поставку товара. Компания сразу выплачивает дальнобойщику часть суммы, а оставшуюся часть — через 10 или 15 дней. Деньги за заказ компания получает только через три месяца, и сотруднику руководство по факту платит из своего кармана.
Как заметить и устранить
1. Вести строгий учет всей дебиторки. Сразу после выставления счета записывать, кто и сколько вам должен, когда крайний срок оплаты. Напоминать об оплате несколько раз, а не за день до истечения сроков.
2. Прописывать в договорах предоплату и мелкие платежи. Многим компаниям сложно заплатить сразу всю сумму — у них тоже деньги где-то в дебиторке или в товарах. А вот по частям они заплатят легко, и у вас на счету всегда будут деньги.
3. Назначить ответственного за дебиторку сотрудника. Например, не выплачивать менеджеру его процент за продажи, пока он не добьется оплаты. Тогда он сам будет заинтересован в том, чтобы деньги попали на счет компании как можно скорее.
3. Вы тратите не свои деньги
Когда на счет приходит предоплата, велик соблазн потратить ее на текучку. Потом происходит форс-мажор: клиент отказывается от проекта или остается недоволен результатом и требует вернуть деньги. Деньги для возврата приходится вынимать из других проектов. В итоге проблема только усугубляется, и рано или поздно вы понимаете: средств не хватает, чтобы закупить материалы или заплатить сотрудникам.
Дизайн-студия получила 130 тысяч рублей в качестве аванса за разработку логотипа. Директор студии сразу обновил пару компьютеров своим сотрудникам и заплатил подрядчику за старый проект. А через три дня клиент отказался от логотипа и попросил вернуть предоплату.
Как заметить и устранить
1. Отмечать, из каких именно источников вы тратите деньги. Не бывает ли так, что вы тратите предоплату до сдачи проекта?
2. Относить полученные деньги к доходам компании только после того, как клиент подпишет акт о приемке выполненных работ. До подписания акта вообще не вводить деньги в финансовый поток компании и считать, что их нет. Можно распределять деньги через фонды: вносить предоплату в отдельный фонд и записывать, что средства на счету есть, но пока они не ваши.
4. Часть денег «зарыта» в товарах на складе
Слишком часто бывает, что руководство компании плохо знает, какие товары лежат на складе, сколько они стоили в закупке и по какой цене их можно продать. Неучтенный товар может лежать годами и не приносить прибыли просто потому, что о нем забыли.
Иногда товары покупают в неподходящее время: когда они подорожали или еще не нужны, или когда скакнул курс доллара к рублю. Такое происходит, если вопросы закупа отданы рядовым и некомпетентным сотрудникам: они не понимают, что, когда и по какой цене покупать.
Был случай, когда управляющий недавно открытой кофейни перед своим отпуском закупил кофе — хотел «закрыть все дела». Когда через неделю настало время платить людям зарплату, денег на нее не хватило. При этом кофе на складе еще оставался, ничто не мешало докупить его потом.
Как заметить и устранить
1. Составлять упрощенный балансовый отчет, в котором видно, сколько у вас денег, сколько дебиторки, сколько кредиторки, сколько товара и других активов закуплено. Для составления такого простого отчета не надо быть гуру учета или профессиональным бухгалтером.
2. Деньги от закупки товара учитывать не в расходах, а в активах — так вы точно будете знать, сколько денег лежит на складе и сколько вы можете заработать.
3. Регулярно проводить инвентаризацию: отслеживать, сколько на складе товара, как давно он там лежит. Потом анализировать, почему определенный товар залежался и что с ним делать.
4. Если обнаружили залежавшийся товар, устроить с ним акцию или распродажу, чтобы высвободить застоявшиеся деньги.
5. Из бизнеса выводят больше денег, чем допустимо
Деньги пришли на счет, акты подписаны, все кредиты, долги подрядчикам и зарплаты вроде бы выплачены. Оставшиеся деньги кажутся «свободными», и их просто выводят из бизнеса как дивиденды. Но потом происходит что-нибудь непредвиденное: всплывает старый забытый долг, резко поднимается аренда, возникают проблемы с клиентами. Приходится выкручиваться — брать кредит, сокращать сотрудников, уменьшать объемы производства.
Я сам совершил такую ошибку, хотя обычно очень аккуратно обращаюсь с деньгами. У меня не было фиксированной зарплаты, и я забирал из бизнеса гораздо больше, чем следовало. На большой дистанции получилась существенная сумма, которую стоило потратить не на себя, а на развитие бизнеса. Я бы без этих денег обошелся, а вот бизнесу они бы пригодились гораздо больше.
Как заметить и устранить
1. Осознавать, что деньги бизнеса — это не личные деньги владельца и учредителей. Нужно откладывать подушку безопасности, выделять средства на развитие бизнеса, учитывать будущие траты — и только потом выводить деньги и тратить их на личные нужды.
2. Планировать доходы и расходы минимум на квартал и выводить деньги только с учетом этих планов.
3. Даже если вы собственник, стоит назначить себе конкретную зарплату как директору, заложить эту зарплату в расходы и выплачивать точную сумму. Если бизнес принес больше денег, сумму сверх зарплаты отложить на развитие. Если денег стало стабильно больше, можно поднять себе зарплату, но не выводить деньги бездумно.
6. Вы переплачиваете за сервисы, товары и услуги
У бизнеса много расходов: на аренду, товары, зарплаты, какие-то мелочи вроде канцелярии, кофе или программ, нужных для работы. Все это складывается в общую сумму расходов. Если не следить за всеми статьями отдельно, легко не заметить, что много денег уходит на ПО, которым вы почти не пользуетесь. Или что за аренду вы платите гораздо больше, чем ваши конкуренты.
У меня были клиенты, которые посчитали расходы на банковское обслуживание и с ужасом обнаружили, что платят тысячи рублей комиссии за платежные поручения и другие операции. В год сумма получилась больше 30 тысяч — вроде бы немного, но для стартапа это серьезные расходы. Раньше эти комиссии казались небольшими и как-то терялись в общих расходах. В итоге компания сменила банк и теперь экономит внушительную сумму.
Как заметить и устранить
1. Заносить все расходы по категориям, вплоть до покупки мелкой канцелярии, подписок на сервисы и банковских комиссий. Оценить, не тратите ли вы слишком много.
2. Посмотреть, какие условия предлагают ваши или другие поставщики: готовы ли они дать скидку или предоставить какие-нибудь выгодные условия.
Вернемся еще раз к кофейне, о которой я говорил выше. Владельцы покупали кофе по 1 500 ₽ за пачку, а потом узнали, что могли бы покупать за 1 300 ₽, — нужно было просто взять на одну пачку больше. Суммарная скидка получилась бы выше, чем стоимость этой новой пачки.
3. Посмотреть, не тратите ли вы деньги на ненужные приложения или сервисы, не переплачиваете ли сотрудникам, можете ли перенести какие-то работы на аутсорсинг.
7. Вы не пользуетесь депозитами
Если у вас есть свободные деньги, со временем они теряют ценность из-за инфляции. Это тоже протечка, потому что ваши деньги дешевеют: миллион, отложенный в прошлом году, в этом стоит гораздо меньше.
Как заметить и устранить
1. По отчетам отследить, есть ли у вас всегда фиксированная сумма на счету в виде финансовой подушки или какого-то кассового остатка. Положить эти деньги на депозит, чтобы на них понемногу капали проценты.
Я сам долго не знал о депозитах для бизнеса, хотя у меня часто на счету лежали крупные суммы, которые уходят очень медленно. Сейчас я кладу такие деньги в банк и в месяц получаю примерно 20 тысяч рублей — покрывает мелкие расходы вроде уборщицы в офис.
Чтобы видеть все эти протечки, нужно внимательно считать все деньги: сколько ушло, сколько пришло, сколько лежит на счету, сколько «зарыто» в дебиторке и товарах. Я сам использую для этого два инструмента: наш сервис Adesk, где я автоматизировано веду почти весь финансовый учет, и Excel когда нужно посчитать специфичную аналитику или построить финансовую модель. Тут все зависит от того, как вам привычнее и удобнее.
А как вы ведете учет? Замечали какие-нибудь протечки у себя в бизнесе? Поделитесь в комментариях — интересно будет посмотреть на чужой опыт.
Источник: vc.ru
Четыре беды, разоряющие налаженный бизнес
Почему успешные компании погружаются в финансовую разруху? Виноваты владельцы, делающие бизнес на коленке, не защитившие свои активы современными системами управления и контроля.
А что насчет двух вагонов меди, что сначала потерялись,
а потом нашлись, так виновные наказаны. В лесу!
Из кинофильма «День выборов»
Не для кого не секрет, что в России ежегодно разоряются и становятся банкротами десятки тысяч компаний. Чем обычно объясняют причины банкротств? Финансовыми трудностями, обострившимися на фоне валютного и банковского кризиса.
Перефразируя монолог о разрухе профессора Преображенского из «Собачьего сердца» , хочется просить: «Что такое эти ваши финансовые трудности? Ведьмы, которые выбили все стекла, потушили все лампы? Что вы подразумеваете под этими словами? Финансовые трудности, они, прежде всего, в головах.
Это означает, что, столкнувшись с такими трудностями каждый предприниматель должен лупить себя по затылку! И вот когда он вылупит из себя всякие галлюцинации и займется чисткой сараев своего бизнеса – своим прямым делом, – финансовые трудности. Двум богам служить нельзя! Невозможно противостоять кризису, делая бизнес на коленке!».
Конечно, такими речами я рискую навлечь на себя праведный гнев обездоленной части российского предпринимательства, но эта статья обращена, прежде всего, к тем владельцам бизнеса, которые продолжают развиваться в нелегких экономических условиях и не хотят, чтобы их постигла финансовая разруха из-за того, что не знали, как обезопасить свой бизнес изнутри.
Безусловно, внешние трудности существуют и оказывают давление на любой бизнес. Однако возьмем на себя смелость сказать, что многие компании не выдерживают это давление, теряют деньги и разоряются прежде всего из-за конкретных внутренних проблем. Да, факторов, влияющих на бизнес – множество, но все многообразие этих проблем можно свести к четырем основным причинам:
- Незаинтересованность собственников в наведении порядка, пока бизнес приносит достаточный доход. Эта ситуация чревата тем, что с течением времени компания может незаметно разъехаться по швам. И затем она просуществует совсем недолго, если владелец не будет вкладываться в улучшение качества сервиса, продукта, персонала, а при падении дохода будет просто закручивать гайки, уменьшая расходы на бизнес. Сотрудники разбегутся, клиенты уйдут к конкурентам.
- Неэффективные и дырявые бизнес-процессы, плохо описанные и регламентированные. Это приводит к неоправданным издержкам, снижает маржинальность, устойчивость и конкурентоспособность бизнеса.
- Некомпетентное руководство.
- Корпоративное мошенничество.
По поводу неэффективных бизнес-процессов вспоминается такой анекдот. У бизнес-аналитика спрашивают: «Сколько нужно специалистов, чтобы вкрутить электрическую лампочку?» Он отвечает: «Пять. Первый ставит задачу, второй пишет техзадание, третий анализирует бизнес-процесс в целом, четвертый моделирует ситуацию в реальном времени, пятый занимается юридическими аспектами проблемы. И еще нужен электрик». Вот лишь небольшой перечень потерь бизнеса, который происходит из-за неэффективности бизнес-процессов.
- Отсутствие сформированной и описанной философии (целей, принципов, политики) и стратегии. Это то, что объединяет ценности высшего руководства, сотрудников и потребителей, является основой для постоянного роста компании и дает понимание, куда компания движется, и, таким образом, обеспечивает управляемость компании и слаженную командную работу. Один мой друг рассказывал, как он присутствовал в начале 1990-х годов на митинге около Белого дома, когда там выступал Борис Ельцин. Люди были воодушевлены его речами и готовы идти за ним, куда он скажет. Ельцин сошел со сцены и, уже не глядя на народ, пошел себе по своим делам. А часть народа пошла за ним. Ельцин был поглощен своими мыслями и не замечал, что за ним идут люди. В какой-то момент кто-то из толпы окликнул Ельцина: «Борис Николаевич, куда мы идем?» Ельцин обернулся, удивился и сказал: «Я не знаю, куда вы идете, а я иду домой». Часто владельцы бизнеса не осознают, насколько важна для продуктивных сотрудников идеология компании, ведь они хотят работать в компании, у которой есть видение будущего и ориентиры для развития. Хорошие сотрудники не хотят работать в шарашкиной конторе.
- Отсутствие сбалансированной организационной структуры. Это приводит к общей неорганизованности и гигантским потерям времени на многочисленные совещания и согласования, которые плохо координируют работу подразделений.
- Потери, связанные с некачественным наймом персонала. В этом случае в компанию попадают непродуктивные, ленивые сотрудники, мотивированные в лучшем случае личной выгодой. А бывает так, что из-за неспособности у нанимателя видеть, что скрывается за социальной маской кандидата, в компанию попадают саботажники и настоящие разрушители команд.
- Неэффективно организованное, чрезмерно затратное производство. Как обосновано сократить производственных затрат и оптимизировать процесс производства – этой головной болью мучаются многие компании.
- Потери в маркетинге и продажах. Утраченные рыночные возможности из-за неспособности сформулировать и донести до потребителя настоящие конкурентные преимущества, обращение к нецелевым потребителям, неэффективная рекламная стратегия (стрельба из пушки по воробьям); мало закрытых сделок и потерянные клиенты из-за плохих навыков переговоров и продаж, – все это относится к слабому пониманию бизнес-процессов в этих областях.
Приведу пример: одна компания теряла на том, что у нее были серьезные дыры в маркетинге и продажах. Это компания, которая оснащает крупные производственные предприятия специальным оборудованием. До кризиса, несмотря на довольно жесткую конкуренцию, продажи шли неплохо. Во время кризиса продажи резко упали.
Владелец бизнеса обратился к нам, чтобы мы помогли ему внедрить технологию активных продаж. Первый вопрос, который мы ему задали: «Чем отличается ваше предложение от предложения конкурентов по цене и условиям?» Он сказал: «У нас цены немного выше, принципиальных отличий нет. Поэтому мы снизили цены, но доход не поднялся». Спрашиваем: «Кто точно является вашими клиентами?
И почему клиенты должны покупать именно у вас?» Вопросы поставил человека в тупик. Часто проблема продаж – это проблема маркетинга: если продавцы не могут обосновать разницу вашей цены по сравнению с конкурентами и не могут обосновать ценность самого продукта – это означает: нет маркетинга как бизнес-процесса. И это отсутствие важного бизнес-процесса приводит к вредной устойчивой привычке – продавать наобум, как бог на душу положит.
Если говорить о такой внутренней проблеме бизнеса, как потери, связанные с некомпетентным руководством, то важность решения этой проблемы трудно переоценить. Однако это часто не очевидно для владельцев бизнеса, особенно если они передали большую часть власти своим топам и не имеют инструментов контроля за их деятельностью.
Есть такое выражение: «сотрудник как замаскированная дыра». Применительно к управлению оно означает имитацию присутствия руководителя, его контроля за состоянием дел в своей области и за работой своих подчиненных. А на самом деле руководитель, который является такой «замаскированной дырой», не в состоянии выполнять главную свою функцию – добиваться от сотрудников выполнения ими работы. Главной причиной резкого падения дохода в компании всегда является такая «замаскированная дыра» на линии высшего руководства.
Вот еще один реальный пример из нашей консалтинговой практики. В одну мебельную компанию учредители, которые до этого управляли бизнесом сами и поддерживали его на неплохом уровне, наняли исполнительного директора.
В течение двух лет этот директор исполнял роль «героя дня» – человека, который постоянно борется с трудностями, спасая доходы, которые почему-то после отхода от дел владельцев начали падать. Этот директор активно лично устранял претензии заказчиков, но претензий меньше не становилось.
Каждый день он проводил по множеству планерок, он безуспешно заставлял продавцов привлекать клиентов. И он был единственным, кто сохранил твердый оклад в то время, когда другие сотрудники получали от сдельщины или процент от дохода. Учредители до поры до времени не могли понять причины падения продаж и принимали в качестве причины оправдания директора. И только, когда были проанализированы показатели за два года, и владельцы увидели, что снижение дохода бизнеса началось с приходом нового директора, они осознали истинную причину нестабильности их компании.
К сожалению, очень часто владельцы становятся заложниками такой ситуации, так как принимают оправдания в качестве реальной причины неоптимальной ситуации. На самом деле любое оправдание, за которым не следует изменений к лучшему, является показателем полного бессилия человека по отношению к проблеме, которую необходимо решить. Таким образом, достаточно иметь всего лишь слабого, некомпетентного, мотивированного только личной выгодой руководителя, чтобы привести компанию в плачевное состояние.
О глобальной угрозе успешному бизнесу – корпоративном мошенничестве и потерях от него – хочется поговорить подробнее. Ведь можно сколько угодно налаживать бизнес-процессы и даже делать это правильно, можно выстроить систему компетентного найма, но если в компанию прорываются те, кто ведет подрывную работу, у кого изначально криминальные цели, и они умело создают целые схемы воровства и мошенничества, то бизнес становиться похож на замок из песка.
У такого бизнеса нет главной основы – морально-нравственных принципов у людей, от которых зависит процветание. Человеку, у которого нет нравственных принципов, невозможно доверять, и он становиться для компании врагом. Это как раковая опухоль, которая до времени скрыта и против которой нет онкомаркеров. И у владельца нет защиты от воров.
Настоящую опасность при этом представляют, прежде всего, махинации на уровне топ-менеджеров. При этом владелец долгое время может быть в неведении, а может и догадываться, потому что при отсутствии системы противодействия махинациям, ему не на что опираться для принятия правильных и безопасных решения. А топ-менеджеры, наделенные им же властью, подают ложные данные, нагло в глаза врут вам в глаза, но владелец ничего с этим не можете сделать. Корпоративная «мелочь» данных не имеет, а те, кто подчиняются мошенникам-топам, находятся с ними в сговоре. Такие известные персонажи, как финдир или главбух (если они не чисты на руку) всегда знают, что происходит и, что называется, могут «держат собственника за яйца», а когда он подаете голос, то начинают элегантно выламывать руки.
Очень образно и точно заметил владелец одной из таких компаний, где орудовали корпоративные террористы: «Снаружи морды у говнюков красивые, только мои дивиденды этого не отражают». А умение делать «правильные морды» у корпоративных мошенников отточено до совершенства.
Помните в романе «Мастер и Маргарита» сцену в главе «Черная магия и ее разоблачение», в которой Воланд устроил показательное разоблачение алчности москвичей во время театрализованного представления, и на сцене появился магазин с изобилием товаров? Один из помощников Воланда, по имени Фагот, стал приглашать на сцену желающих получить халяву, а затем «какая-то брюнетка вышла из десятого ряда партера и, улыбаясь так, что ей, мол, решительно все равно и в общем наплевать, прошла и по боковому трапу поднялась на сцену». Вот так и наши корпоративные жулики умело делают вид, что им «решительно все-равно и в общем-то наплевать», однако при этом активы компании каким-то магическим исчезают в неизвестном направлении.
Хуже всего то, что пиявок и вампиров, присосавшихся к бизнесу на уровне топов, владельцу сложно уволить, потому что у него (в этом случае, он не контролирует ситуацию) нет на них компромата. А вот у мошенников всегда в рукаве наготове туз, которого можно использовать против собственного работодателя и благодетеля, и который слова не смеет пикнуть, боясь, что за чужие махинации отвечать придется ему. Такой владелец перестает быть настоящим хозяином своей компании, на его бизнес-кухне начинают хозяйничать воры-сотрудники. «Говнюки», дорвавшиеся до управления, ведущие себя безнаказанно, делают из собственника дурака и свадебного генерала.
Самое поразительное, по нашим наблюдениям, что многих владельцев не особенно беспокоит потеря денег, так как они уже с ней смирились: мол, потери из-за воровства персонала неизбежны, людей не переделаешь, и над каждым надзирателя не поставишь». В розничном бизнесе, например, на потери такого рода закладывается аж 5% (!) от оборота. И это при том, что маржинальность розницы сегодня весьма невелика: не больше 10%!
Так что же делать «бедному» владельцу с этим «ужасом нашего городка»? Решение состоит из двух частей.
Первая часть: научиться предсказывать поведение людей и срывать с них социальную маску еще на этапе найма. И такая технология распознавания правильных и неправильных кандидатов существует. Это сведет к минимуму риск попадания в вашу компанию «компетентного вора» из числа топ-менеджеров.
Вторая важная часть (поскольку риски все-равно остаются, хоть и могут быть значительно сокращены с помощью эффективного найма) – это разработка и внедрение информационной системы противодействия мошенничеству через специальные электронные продукты. Такие информационные системы с успехом используются в банковском секторе, и это уже стало нормой для банков.
Без этого банки не могли бы обеспечивать сохранность денежных средств своих клиентов. Но для других отраслей бизнеса таких целостных информационных систем, которые бы охватывали и контролировали все бизнес-процессы компании, до недавнего времени не существовало. Сегодня на рынке предлагаются полезные локальные информационные системы этого профиля для обмена электронными документами. Существуют и универсальные, всеобъемлющие информационные системы контроля над эффективностью бизнес-процессов и противодействию корпоративным жуликам.
Налаженные стандартные бизнес-процессы мошенникам просто кость в горле: чем выше прозрачность, тем труднее замаскировать свои махинации. При любой упорядоченной деятельности все странное становится заметнее. Деградация компании начинается сразу, как только ослабевает контроль. А когда есть эффективный надзор с помощью регламентированных бизнес-процессов и специальных программ, это обеспечивает порядок и способствует росту эффективности бизнеса.
Как получить полный бесплатный доступ к публикации?
- Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте
Источник: www.e-xecutive.ru
7 потерь, которые убивают эффективность бизнеса
7 потерь — действия, которые существуют в бизнес-процессах организации, не создают ценности, но требуют денег.
Ряд исследователей отмечают, что лишь 5% действий компании формируют ценность для клиента. Если это действительно так, то нужно обратить пристальное внимание для устранения потерь в процессах и увеличение процента действий, формирующих ценность для клиентов.
7 потерь
7 потерь пришли из методологии бережливого производства. Но это не значит, что с ними нужно работать только в рамках проектов Lean. Потери справедливы для всех процессов, поэтому их нужно знать и устранять. Итак, 7 потерь:
- Ненужная транспортировка
- Затаривание материалами и средствами производства
- Ненужные действия
- Ожидание
- Перепроизводство
- Избыточная обработка
- Дефекты
С точки зрения улучшения и оптимизации бизнес-процессов, 7 потерь являются бесценным инструментом. Работа с потерями достаточно проста, но приводит к существенному повышению эффективности бизнес-процессов.
При работе с потерями, задача по оптимизации процессов не требует изобретательности и творческого подхода по поиску новых и лучших способов организации процессов. Вместо этого необходимо точное выявление расточительных действий и работа по их устранению. Устранение расточительных действий неизбежно ведет к увеличению доли процессов, создающих ценность. А чем выше доля процессов, создающих ценность, тем проще осуществлять дальнейшее улучшение процессов.
Объяснение 7 потерь
Ненужная транспортировка
Каждый раз, когда продукт процесса перемещается без обоснованной необходимости, возникает риск его повреждения, потери, задержки и т.д. Понятное дело, что перемещение несет в себе определенные затраты, которые не добавляют ценности продукту. Перемещение не вносит каких то изменений в продукт, за которые клиент готов платить. Чаще всего, причиной этой потери является некорректное размещение оборудования, или рабочих мест сотрудников.
В непроизводственных процессах, излишняя транспортировка является следствием избыточного количества участников процесса или ручного переноса информации между системами и файлами.
Затаривание материалами и средствами производства
Запасы, будь то сырье, незавершенное производство, готовая продукция или средства производства, представляют собой капитальные затраты. На этой стадии, капитальные затраты еще не приносят дохода ни производителю, ни потребителю. Любой предмет, который не используется в момент времени для увеличения ценности, является отходом.
Стоит отметить еще одно понятие, связанное с затариванием, которое можно почерпнуть из Теории ограничений. Все, что не участвует на данный момент в процессе создания ценности, читай «производства», является связанным капиталом. Фактически, связанный капитал, это замороженные деньги. А раз деньги заморожены, в виде материальных ресурсов, которые требуют затрат на хранение и обслуживание, значит они приносят убыток и являются потерями. Чаще всего, причиной затаривания является неэффективное планирование движения материалов и информации.
Ненужные действия
К данному виду потерь относятся все действия, которые выполняются в процессе производства продукта, но не добавляют ему ценности. Как правило, речь идет о действиях, выполняемых людьми. К таким действиям можно отнести: поиск инструментов и информации, перемещение сотрудников для того, чтобы получить нужные ресурсы и так далее.
Причиной данной потери является неправильная организация рабочих процессов, а также недостаточная квалификация сотрудников и неэффективная организация рабочих мест. В том числе нерациональное размещение оборудования, инструментов, тары и так далее.
Ожидание
Если продукт не находится в процессе производства или транспортировки, он находится в стадии ожидания. Во многих процессах, большая часть жизни продукта проходит в ожидании доработки или обработки. Причиной ожидания является организация процессов, которая не учитывает синхронизацию рабочих, материальных и информационных потоков. Сюда же стоит отнести неэффективное планирование выполнения процессов.
Перепроизводство
Перепроизводство — производство больше продукции, чем требуется в данный момент клиентам. Одной из распространенных практик является производство большими партиями, чтобы обеспечить колебание спроса. Это может быть оправдано для производства с длительным циклом, но совершенно излишне для короткого производственного цикла.
К типичным причинам перепроизводства стоит отнести: невозможность быстрой переналадки оборудования, производство большими партиями, нестабильное качество продукции, а также стремление загрузить оборудование / людей.
Избыточная обработка
Избыточная обработка происходит каждый раз, когда над продуктом выполняется больше работы, чем того требует заказчик. Это включает в себя использование более точных, сложных, качественных и дорогих компонентов, чем это абсолютно необходимо.
Проще говоря — не надо решать сторублевую проблему, затратами в тысячу. Чаще всего, данная потеря возникает потому, что отсутствуют стандарты и формализованные требования к свойствам и качествам продуктов процессов.
Дефекты
Возникновение дефектов требует дополнительных затрат на их устранение. На практике, брак может удвоить стоимость одного продукта. Однако это не должно перекладываться на потребителя и должно рассматриваться как убыток.
Причин возникновения дефектов может быть множество: от использования непригодного оборудования и низкой квалификации персонала, до низкого качества сырья, материалов и использования дефектной технологии.
Единственная цель, которую мы преследуем при исследовании 7 потерь, это их идентификация и устранение. Распространенный способ идентификации — описание бизнес-процессов. Анализ правильно составленных моделей позволяет обнаружить большинство из 7 потерь. После того как потери были обнаружены, их можно изучить подробно, в том числе количественно. После этого, устранение 7 потерь и повышение эффективности процессов не составит большого труда.
О том, как найти и устранить 7 потерь в ваших бизнес-процессах, вы сможете узнать из следующей статьи.
Источник: deep-vision.one