Анна Григорьева, директор Школы компьютерных технологий Scream School, поделилась опытом успешного ведения бизнеса в образовательном сегменте и рассказала, какие сигналы говорят о неизбежности изменений.
1133 просмотров
Много раз я наблюдала за тем, как собственники и менеджмент компаний отказываются от трансформации бизнеса, закрывая глаза на изменения в мировой экономике и глобальную цифровизацию. Допускаю, что вы также можете быть в их числе.
Средний и крупный российский бизнес, лидеры в таких быстро меняющихся рыночных сегментах, как, например, медиа, образование, производство контента и другого нематериального продукта, до сих пор не готовы сказать себе: «Стоп! Мы снова оказались на старте», сменить стратегию, увидеть ошибки. Почему? Потому что придется меняться. А это долго, дорого и больно.
По крайне мере, многим так кажется.
В медиа сфере, в которой развивалась моя карьера, я раз за разом наблюдала сопротивление бизнеса переходу от бумаги к «цифре», от офлайна к онлайну, от «веба» к «мобайлу», от профессионального производства к user-generated и краудсорсингу. Перемены для многих — синоним нестабильности, неуверенности в завтрашнем дне. Инстинкт самосохранения подсказывает нам быть осмотрительными, поэтому прыгать в «омут с головой» так трудно, даже когда необходимо. Во многих сферах трансформация лишь начинает набирать обороты, но уже очевидно, что лидеры рынка не смогут сохранить за собой первенство, если не сменят парадигмы и не оставят устаревшие бизнес-модели. И, кстати, пока вы решаетесь на изменения, ваши места занимают другие — более смелые, гибкие и динамичные компании, пусть пока небольшие и новые на рынке.
Тема №2. «Трансформация бизнес-моделей под влиянием цифровизации»
Но ближе к делу. Чем опасно для бизнеса отсутствие трансформации?Во-первых, потерей доли в своем сегменте. Риск оказаться на обочине рынка увеличивается, когда компания сознательно игнорирует вызовы времени и не шагает в ногу с потребителем.
Во-вторых, снижается качество коммуникации с клиентом и сотрудниками, что также ведет к падению привлекательности как бизнеса, так и продукта. Следующее следствие плавно вытекает из предыдущих — компании теряют наиболее ценных сотрудников, которые устают биться о закрытые двери с передовыми, но ненужными руководству идеями, и в итоге уходят к конкурентам. Уверена, что любой уважающий себя бизнесмен стремится сохранить свое дело и увеличить его капитализацию. И все же, попытки заскочить в уже ушедший поезд я до сих наблюдаю довольно часто. В чем же причина?
Главная проблема, по которой бизнес не может произвести трансформацию, в том, что собственники и руководство хотят изменений, но в стратегию развития изменений не вносят. Их понимание трансформации не соответствует тому, что она реально означает.
Под «цифровой трансформацией» понимается что угодно, только не то, что сущность продукта, его производство и продажи должны работать совсем по другим законам.
Анна Григорьева, Директор Школы компьютерных технологий Scream School
Трансформация бизнес-моделей МФИ под влиянием пандемии и регулирующего воздействия законодательства
«Мы внедрили CRM, ЭДО, сделали веб-портал и мобильное приложение, но продавать мы будем все тот же старый продукт, все той же старой аудитории, которая и без этого прекрасно обходилась, да и менять ничего не хочет. А с новой аудиторией мы работать не будем, потому что она странная и маленькая. Лучше попробуем научить старых клиентов новым трюкам». Примерно так выглядят размышления руководства многих компаний о необходимости изменений.
Кроме страха потерять старого клиента, трансформации бизнеса препятствуют и другие барьеры.Одни компании игнорируют новшества по причине своей инертности и негибкости, другим мешает излишняя уверенность в продукте и непоколебимости положения в рынке. Еще одно препятствие — немотивированные сотрудники, которые годами сидят на окладе, никуда не стремятся и менять в своем «болоте» ничего не хотят.
А замыкает шорт-лист барьеров на пути к успешному бизнесу — обесценивание и невнимательность руководства к «звоночкам» от своих сотрудников. Отдел маркетинга и продаж первыми видят изменения рынка и понимают, насколько продукт компании конкурентен в данный момент. Если же он свою актуальность потерял, а руководство по-прежнему слепо требует рост 300% вместо изменения продуктовой сетки и общего апгрейда, то не нужно быть провидцем, чтобы прогнозировать падение всей империи в один прекрасный день. Так бывает. Знаю по опыту.
Источник: Gifer.com
Прежде чем собираться развивать новые проекты, осваивать инвестиции и масштабировать бизнес, спросите себя: «Что принципиально, а не косметически, изменилось в моей компании за последний год? Смогу ли я обслуживать аудиторию с новыми запросами и потребностями?».
Самое страшное во всей истории то, что на эти «косметические приключения», которые подменяют собою реальную трансформацию, тратятся не только деньги и ресурсы, но и время. К моменту принятия неизбежности изменений компания приходит обескровленная, так что сил бороться с сильными молодыми лидерами, которые выросли на рынке, уже нет. И на вопрос: «Когда же трансформировать бизнес?», остается лишь тихо ответить: «Поздно…».
Как избежать приговора под названием «поздно»?
Опираясь на многолетний опыт личный и многочисленных коллег из разных областей бизнеса, делюсь практикой, которая помогает пройти трансформацию «бескровно», увеличить капитализацию и эффективность компании, а также вывести ее в лидеры своего сегмента. Опыт Scream School тому подтверждение.
- Аналитика как ежедневное упражнение. Первая и самая важная практика каждого дня — оценивать цифры: доходы-расходы бизнеса, стоимость продукта в конкурентном поле и отдельного лида, операционных трат, прибыльных и убыточных направлений. Аналитика должна стать вашим главным советчиком и навигатором, ведь только на основании ее данных вы можете строить, менять и расширять свое дело. Мы анализируем и оцениваем каждое решение, в результате чего сегодня Scream School— номер 1 в своем сегменте.
- Сбросьте «балласт». Беспристрастно «чистите» бизнес от всего, что не работает на его усиление и капитализацию: будь то дорогие вашему сердцу, но убыточные продукты компании, или «звездный» преподаватель, как в нашем случае, эффективность от которого равна нулю. То же самое относится к немотивированным сотрудникам, какими бы прекрасными людьми они не были.
- Архитектура операционных процессов. Очевидно, что без колес ни одна машина, даже самая технологичная, не сдвинется с места. Так и бизнес не «поедет» до тех пор, пока все процессы внутри не начнут работать, как часы. Ваша задача — завести «машину»: отладить внутрикорпоративные процессы, выстроить систему мотивации и найма персонала, вести учет и аналитику всех входящих запросов и обработки обращений, оценивать конкурентоспособность ваших продуктов и проводить их регулярный апгрейд. Казалось бы, очевидно. Но ответьте себе честно: «Действительно ли в моей компании все процессы работают, как часы?».
- Масштабируйся. Вывод новых продуктов, а также расширение имеющихся направлений, возможно лишь после того, как все процессы налажены, и все подразделения в компании синхронно работают. Масштабирование — естественная реакция бизнеса на вызовы рынка и запросы потребителей, но эффективно сработает оно лишь там, где есть надежный фундамент в виде бесперебойной работы операционных процессов.
- Запоминайся! Этот тезис уходит корнями в тему сбыта продукта. В современном мире, который перенасыщен информацией, успешным становится тот бизнес, который умеет четко, ёмко и ярко заявить о себе. Возможно, новость не поражает оригинальностью, однако спросите себя, точно ли вы знаете, как стать заметнее конкурентов и выделиться на общем фоне информационного безумства? Если хоть на секунду вы задумались, то советую обратить на это ваше пристальное внимание. Безусловно, сегодня в нашей школе есть огромное количество ресурсов для создания передового контента, но поверьте, так было далеко не всегда. В свое время мы не стали игнорировать этот вызов и приняли его.
Типичные диалоги о трансформации
Стадии принятия неизбежности трансформации бизнеса, которые вы можете пронаблюдать в своей компании… Когда же пора трансформироваться?
Источник: vc.ru
Цифровая трансформация бизнеса и ее сложности
После внедрения новых технологий происходит трансформация корпоративной культуры. В конечном итоге данное изменение положительно сказывается на производительности каждого сотрудника, уровень лояльности клиентов и создает компании имидж прогрессивной, современной организации, которая готова меняться в соответствии с трендами.
Цифровая трансформация бизнеса много обсуждается в последнее время. Это связано, в том числе, с пандемией, которая ускорила процесс перехода компаний в онлайн. Однако, несмотря на это, высокий уровень цифровизации имеют всего 11% компаний, говорится в совместном исследовании банка «Открытие» и Московской школы управления «Сколково». Почему же так происходит? О сложностях цифровой трансформации в России рассказывает директор по развитию группы компаний «Альтфина» Елена Райтс.
Согласно исследованию школы «Сколково», представители многих компаний, которые во время пандемии озадачились вопросами цифровизации бизнеса, не до конца понимают, что это значит. Одни занялись улучшением своего сайта, другие ввели онлайн инструменты для работы своей команды на удаленке. При этом подавляющее большинство, например, вообще не уделило внимание информационной безопасности.
В опросе «Сколково говорится, что основная причина, по которой российский бизнес отказывается от цифровизации – нехватка средств. Однако цифровая трансформация компании не всегда требует достаточно внушительных денежных вливаний. Если компания небольшая, то можно уложиться даже в 50 тысяч рублей.
Цифровая трансформация — это интеграция передовых технологий, изменение бизнес-процессов компании. Этот переход подразумевает не только установку нового оборудования, ПО, но и колоссальные изменения в подходах к менеджменту на всех уровнях предприятия.
После внедрения новых технологий происходит трансформация корпоративной культуры. В конечном итоге данное изменение положительно сказывается на производительности каждого сотрудника, уровень лояльности клиентов и создает компании имидж прогрессивной, современной организации, которая готова меняться в соответствии с трендами.
Для качественной реализации перехода на новый уровень компании необходимо определить хорошего подрядчика с успешными кейсами в аналогичных бизнесах.
Цифровая трансформация: этапы
Для того, чтобы цифровая трансформация компании прошла успешною, необходимо разбить процесс на этапы. Хотелось бы разобрать их детально.
1. Подготовительный этап
Малый и средний бизнес
На этом этапе проходит анкетирование, на котором происходит определение целей, стоящих перед организацией. Только после этого этапа можно переходить к разработке стратегии автоматизации компании.
Затем осуществляется разработка технического задания, в котором должно быть учтено все: от назначения информационной системы до требований технической документации.
Крупный бизнес
Для крупного бизнеса определяются задачи, согласуется структура данных и разрабатывается базовый Устав проекта и общий тайминг, требующий дальнейших корректировок, в зависимости от проведенных аудитов на следующем этапе, тайминг для проведения интервью сотрудников и тайминг командировок.
Важным документом является не только базовый Устав, но и структура отчетов. Он представляет из себя множество документов, таблиц и без подрядчика с успешным опытом разработки и внедрения уже на этом этапе могут быть допущены ошибки, которые негативным образам отразятся на качестве реализации общей стратегии.
2. Стратегический анализ существующих ИТ компании
Малый и средний бизнес
Разработка ПО или же внедрение готового решения с покупкой лицензии, либо покупка подписки по модели SaaS. Хороший и бюджетный вариант для малого бизнеса – это amoCRM, Битрикс24, в котором за шесть месяцев можно достичь хорошей автоматизации продаж и также управления проектом, т.е. внедрить сразу в одной системе и таск-трекер, плюс, обучить персонал. Для управлением ресурсами организации, автоматизацией взаимодействия служб и расчета себестоимости услуг требуется интеграция ERP-системы, для ведения бухгалтерии традиционно используют — 1С Бухгалтерия. Комплексные решения для управления бизнесом — 1С:Управление нашей фирмой.
Крупный бизнес
Раздел «Анализ бизнес-архитектуры и ИТ компании» в отчете. На этом этапе проводятся полноценные аудиты уровня развития информационной системы, ИТ-инфраструктуры, подразделения информационной безопасности.
Области оценки ИТ-инфраструктуры обширны: от инженерных, вычислительных инфраструктур до сетевой инфраструктуры (текущее состояние ЛВС, КСПД, телефонии и т.д.).
На этом этапе компания получает данные о серверных платформах и серверном оборудовании, которые используются в филиалах, т.к. в крупные компании используют разных вендоров: это может быть HP, Dell, Supermicro, IBM и др. серверные платформы, Cisco, Juniper, Arista и др. для сетевого оборудования.
Также, в большинстве своем, проблемной зоной становятся разнородное и, зачастую, устаревшее ПО. Это означает наличие большого количества уязвимостей, которые могут эксплуатироваться в ходе кибератак. Поддержка устаревшего ПО не всегда возможна, обычно ограничивается только исправлением критических уязвимостей и является более дорогостоящей. Все это увеличивает эксплуатационные затраты ИТ.
3. Выявление «болевых» точек – залог успеха проекта
Малый и средний бизнес
Особое внимание при переходе на автоматизацию нужно уделить разработке регламентов и дальнейшей адаптации сотрудников, включая и самого руководителя. Это, пожалуй, самый сложный для реализации проекта этап. Для малого бизнеса рабочая схема – внедрение СРМ-системы и сквозной аналитики с системой коллтрекинга, которая позволяет отслеживать с каких каналов приходят клиенты и мобильно вносить изменения в стратегии развития. Хорошее решение с готовой интеграцией предлагает RoiStat. Есть также система сквозной аналитики Alytics, но она не повторяет весь функционал RoiStat.
Крупный бизнес
Результатом данного этапа являются цели, задачи, бизнес и технические принципы развития ИТ, наиболее перспективная КИС (корпоративная информационная система), рекомендации по выбору всех IT-платформ, архитектура всех компонентов ИТ-компании, портфель ИТ-проектов, бюджеты, варианты управления, мониторинга и контроля реализации ИТ-стратегии и актуализации.
Каждый этап всегда сопровождается отчетностью и презентацией. Это поможет свести концы с концами, если на каком-то из этапов обнаружатся несостыковки. Также подробная отчетность просто необходима, когда проект в процессе работы передается другому подрядчику, что, к сожалению, довольно часто бывает.
Проблемы цифровизации крупного бизнеса
Реализация разработки стратегии для крупного бизнеса, имеющего сложную организационную структуру, включающую наличие производств, дочерних компаний разных уровней и филиалов – это трудоемкий многоэтапный процесс, сопровождающийся отчетностью из сотни страниц с данными в виде схем, описаний и т.д. Цикл внедрения может занимать от 6-9 месяцев до 1,5 лет и более в зависимости от текущего состояния компании.
При этом архитектурные решения для крупных компаний выглядят совсем иначе: в состав необходимых информационных систем входят такие понятия как BPM, ERP, EAM, MES и др. Для управления эффективностью бизнеса используется BI-системы, например, Power BI от Microsoft, GoodData , Oracle Hyperion, SAP Business Objects, IBM (Cognos).
Для управления ресурсами используются упомянутые ранее ERP-системы, из российского ПО это 1С ERP, «Парус», «Галактика». Последняя – это крупнейшая ERP-система, которая также имеет решения и для малого бизнеса. В прошлом году «Роскосмос» заключили с корпорацией меморандум о сотрудничестве в области цифровизации.
До тренда на импортозамещение в России традиционно использовался SAP ERP. Для хранилища больших данных (big data) и работы с ними SAP HANA.
Бюджет на поддержания масштабной IT-инфраструктуры это уже не сотни миллионов рублей, а десятки миллиардов. Так, например, за 2019 году расходы на ИТ банка ВТБ составили около 39,4 млрд руб., причем, это на 81% больше, чем в 2018 году.
Проблема перехода на российское ПО
Какое выбирают ПО крупные отечественные компании? Несмотря на заявленный в 2014 году курс на импортозамещение в России, проблема перехода на наше ПО в цифровизации стоит достаточно остро.
Большая часть решений – это открытый софт (open-source software), который немного переработан и представлен, как российский. При этом хороших ТОП-специалистов по Linux в нашей стране не так много, они почти все массово переезжают в иностранные представительства крупнейших IT-компаний: IBM, Red Hat и т.д. Поэтому переработанный российскими специалистами открытый код не всегда соответствует ожиданиям заказчиков.
Но когда пользователи сидели годами на том же SAP и пользовались всеми нужными модулями, а потом их просят перейти на российский GUI – это новый и сложный процесс адаптации персонала.
При этом нормальных аналогов текущих западных решений для критической информационной инфраструктуры в России все равно нет, поэтому 15 июня банкиры попросили премьер-министра России Михаила Мишустина на четыре года перенести перевод на отечественное ПО. Такой перевод банковского сектора, помимо перечисленных выше проблем, обойдется более чем в 700 млрд рублей. Ожидаемо часть этих затрат ляжет на клиентов в виде подорожания услуг и продуктов.
Цифровизация — это новое управление
Но основная проблема цифровизации в основном все-таки не в бюджете, а в отсутствии понимания целесообразности внедрения новых технологий у высшего руководства, предпринимателей.
Зачастую все вопросы упираются в менеджмент, и в выбор правильных подрядчиков. Именно поэтому, чтобы цифровизация компаний в нашей стране была успешной, требуется фундаментальный пересмотр взглядов на подход к управлению.
Источник: apptractor.ru
Harvard Business Review (HBR) — Трансформация бизнес-модели
Трансформация бизнес-модели
Издательство:
неизвестно
9785961441253
4 / 5 . Голосов: 1 1
Добавить в избранное
Ваша оценка:
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Представляем новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей», посвященный проблемам трансформации бизнес-модели. Чтобы быть успешной, компании недостаточно предлагать клиентам превосходный продукт, ей необходима эффективная бизнес-модель.
В этом сборнике известные эксперты в области менеджмента и стратегического планирования предлагают решения, которые позволят компаниям быстро адаптироваться к меняющимся условиям бизнес-среды. Как оценить актуальность бизнес-модели, внедрять инновации или защититься от конкурентов, предлагающих бесплатный продукт? Возможно ли обеспечить рост с помощью двух бизнес-моделей? Как создать платформу на основе ключевого продукта и сделать обновление бизнес-модели непрерывным процессом? Анализ лучших практик и проверенные временем методики помогут руководителям, топ-менеджерам и генеральным директорам по-новому взглянуть на действующую бизнес-модель и найти оптимальные варианты ее трансформации, чтобы обеспечить устойчивый рост бизнеса.
Трансформация бизнес-модели — читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Трансформация бизнес-модели — читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Harvard Business Review (HBR)
(HBR) Коллектив авторов
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта Л. Разживайкина
Корректоры Е. Аксёнова, Т. Редькина
Компьютерная верстка К. Свищёв
Арт-директор Ю. Буга
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
Почему нужна бизнес-модель
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ БЫЛА ОДНИМ ИЗ ГЛАВНЫХ понятий эпохи интернет-бума, которое, по словам писателя Майкла Льюиса, обычно использовалось для «прикрытия полусырых планов». Компания не нуждалась ни в стратегии, ни в уникальных наработках, ни в клиентуре: все, что ей требовалось, – это бизнес-модель, основанная на веб-технологиях и сулящая огромные прибыли в отдаленном и неопределенном будущем. Многие инвесторы, предприниматели и руководители купились на эту сказку и прогадали. И когда неизбежно пришло прозрение, концепция бизнес-модели вышла из моды почти так же быстро, как лопнул доткомовский пузырь.
А жаль! Никто не спорит с тем, что на финансирование неработоспособных бизнес-моделей было истрачено немало денег, но проблема не в самой концепции, а в ее искажении и неправильном использовании. Хорошая бизнес-модель остается важной для каждой успешной организации, будь то новое предприятие или признанный игрок на рынке. Но прежде, чем применять эту концепцию на практике, нужно дать ее простое работающее определение, которое расставит все на свои места.
При слове «модель» возникает образ доски, исписанной загадочными математическими формулами. Но никаких загадок в бизнес-моделях нет. По сути, это обычные истории, которые объясняют, как работают предприятия. Эффективная бизнес-модель отвечает на классические вопросы Питера Друкера: «Кто наш клиент?», «Что он ценит?». Она также дает ответы на фундаментальные вопросы, которые должен задавать себе каждый менеджер: «Как заработать деньги в этом бизнесе?», «Какова экономическая логика, объясняющая процесс создания ценности для клиентов при соответствующих затратах?».
Рассмотрим историю, лежащую в основе одной из самых успешных бизнес-моделей всех времен – дорожного чека. Во время отдыха в Европе в 1892 году президент American Express Джеймс Фарго столкнулся с проблемой при получении денег по аккредитивам. «Когда я оказался в какой-то глуши, – сказал он по возвращении, – они были не более полезны, чем мокрая оберточная бумага. Если у президента American Express такие проблемы, только подумайте, с чем сталкиваются обычные путешественники. С этим надо было что-то делать»[1]. American Express предложила дорожный чек – и из этой инновации возникла надежная бизнес-модель со всеми элементами хорошей истории: целевая аудитория, правильная мотивация и сюжет, сконцентрированный на ценности.
Для клиентов история была простой. За небольшую плату путешественники могли купить как душевное спокойствие (чеки были застрахованы от потери и кражи), так и удобство (они принимались фактически повсеместно). Торговцы также сыграли ключевую роль в этой истории. Они принимали чеки, потому что доверяли American Express, надежному как универсальный аккредитив, и потому что, принимая чеки, они привлекали больше клиентов. Чем больше продавцов принимали чеки, тем сильнее становилась мотивация каждого отдельного продавца.
Что касается American Express, то она открыла безрисковый бизнес, поскольку клиенты всегда платили наличными за чеки. В этом и заключается поворот сюжета, основополагающая экономическая логика, превратившая заурядную операцию в золотую жилу. Поворотом был флоут, или чеки в транзите.
В большинстве компаний затраты предшествуют появлению доходов: прежде чем кто-то сможет купить ваш продукт, вам нужно его произвести и вложить в него деньги. Дорожный чек перевернул обычный цикл «долг – риск» с ног на голову. Поскольку люди платили за чеки до того (часто задолго), как они их использовали, American Express получила то, чем давным-давно пользовались банки, – эквивалент беспроцентного кредита от своих клиентов. Более того, часть чеков вообще не обналичивалась – компания нашла еще одну золотую жилу.
Идея вкратце
Бизнес-модель была одним из главных понятий эпохи интернет-бума. Компания не нуждалась ни в стратегии, ни в уникальных наработках, ни в клиентуре: все, что ей требовалось, – это бизнес-модель, основанная на веб-технологиях, которая обещала огромные прибыли в некотором отдаленном, неопределенном будущем. Многие инвесторы, предприниматели и руководители прогорели. И, когда неизбежно пришло прозрение, концепция бизнес-модели быстро вышла из моды.
А жаль! Хорошая бизнес-модель остается важной для каждой успешной организации, будь то новое предприятие или признанный игрок на рынке. По сути, бизнес-модели – это истории, которые объясняют, как работают предприятия. Как и в хорошей истории, в продуманной бизнес-модели есть четко обозначенные персонажи, правдоподобные мотивы и сюжет, который строится на представлении о ценности. Она отвечает на конкретные вопросы: «Кто наш клиент?», «Как заработать деньги?», «Как базовая экономическая логика объясняет процесс создания ценности для клиентов при соответствующих затратах?».
Бизнес-модель не является стратегией, хотя многие используют эти термины взаимозаменяемо. Бизнес-модели описывают систему взаимодействия друг с другом всех элементов бизнеса. Но они не учитывают одно критическое измерение функционирования бизнеса: конкуренцию. Это уже дело стратегии.
Источник: libking.ru
