Проект по реинжинирингу бизнеса включает этапы

Содержание технико-экономического обоснования проекта:

1. Должно быть четко сформулировано что получит заказчик, если согласиться финансировать проект.

2. Когда он получит готовый продукт (график выполнения работ) и сколько это будет стоить (для крупных проектов должен быть составлен график финансирования на разных этапах работы). В документе желательно отразить не только затраты на проект, но и выгоду при его использовании.

Ориентировачная структура документа

1) ограничения, риски, критические формы, которые могут повлиять на успешность проекта

2) совокупность усилий, при которых предполагается эксплуатировать будущую систему: архитектура системы, аппаратные и программные ресурсы, условия функционирования, обслуживающий персонал, пользователи системы

3) сроки завершения отдельных этапов, формы премки-сдачи работ, привлекаемые ресурсы.

Меры по защите информации

4) описание выполняемых системой функций

5) возможности развития системы

Типовой проект по описанию и улучшению бизнес-процессов

6) информационные объекты системы

7)интерфейсы и распределение функций между человеком и системой

8) требования к программным и информационным компонентам программы обеспечения

9) требования к системе упр. Б.д.

Техническое задание (ТЗ) – это документ, определяющий цели, требования и основные исходные данные, необходимые для разработки автомат. Системы управления.

1. Общие сведения о проекте указывают:

А)полное наименование системы и ее условное обозначение. Шифр темы или номер договора, наименование предприятия-разработчика и предприятия-заказчика.

Б) перечень документов, на основе которых создается система, плановые сроки начала и окончания работ по созданию системы, сведения об источниках финансирования работ.

В) порядок оформления и предъявления заказчику результатов работ по созданию системы

2. Назначение, цели создания системы:

А) вид автоматизируемой деятельности

Б) перечень объектов автоматизации, на которых предполагается ее использовать;

В) наименования и требуемые значения технических, технологических, производственно-экономических и других показателей объекта автоматизации, которые будут достигнуты в результате внедрения ЭИС.

3. Характеристика объекта автоматизации

сведения об условиях эксплуатации объекта и характеристиках окружающей среды.

4. Требования к системе

А) требования к системе в целом;

— требования к структуре и функционированию системы (перечень подсистем, уровни иерархии, степень централизации, способы Инф.обмена, режимы функционирования, взаимодействие со смежными системами, перспектива развития системы)

— требование к персоналу

— показатели назначения (степень адаптивности системы к изменениям процессов управления и знач.параметров)

— требование надежности и безопасности, эрганомики, к технич. обслуж. И т. Д.

Б)требования к функциональным подсистемам:

— перечень функций, задач или их комплексов, подлежащих автоматизации;

Управление и реинжиринг бизнес-процессов

— временной регламент реализации каждой функции,

— требования к качеству реализации каждой функции, задачи, комплекса, к форме представления выходной информации; характеристики необходимой точности и времени выполнения, достоверности выдачи результата.

— перечень и критерии отказов в системе

В) Требования к видам обеспечения

— к математическому обеспечению (состав и область применения математических моделей и методов, типовых и разрабатываемых алгоритмов)

— информационному (состав, структура и организация данных, обмен данными между компонентами системы, информационная совместимость со смежными с-ми, используемые классификаторы, СУБД, контроль данных и ведение информационных массивов, процедуры придания юрид-ой силы выходным документам)

— лингвистическому (используются языки программирования, языки взаимодействия пользователей системой, с-мы кодирования)

— программному (независимость программных средств от платформы, качество прогр-ых и способы его контроля, использование фондов, алгоритмов и программ)

— организационному (стр-ра и ф-ции эксплуатируемых подразделений, защита от ошибочных действий персонала)

— также требования к техническому, методическому обеспечению ЭИС и др.

А) сроки выполнения;

Б) перечень организаций-исполнителей работ;

В) вид и порядок проведения экспертизы технической документации

Г) программа и обеспечение надежности и др.

6. Порядок контроля приемки системы указывают:

А)виды, состав, методы испытания системы и ее частей;

Б)общие требования к приемке работ по стадиям;

В) состав и статус приемочной комиссии.

7. Требования к составу и содержанию работ по подготовке объекта автоматизации к вводу системы в действие

А) Преобразование входной информации к машиночитаемому виду

Б) Изменение в объекте автоматизации

В) сроки и порядок комплектования штатов и обучения персонала.

8. Требования к документированию приводят:

А) перечень подлежащих разработке комплектов и видов документов,

Б) Перечень документов на машинных носителях

9. Источники разработки

документы и информационные материалы на основе которой разрабатывается текст задания и сама система.

Для сложных ЭИС иногда на этой стадии включают третий этап -разработку «Эскизного проекта». На этапе «Эскизного проекта» сформулированные ранее требования служат основой для разработки предварительных решений по ЭИС в целом и отдельным видам обеспечения. Эти решения прорабатываются на логическом уровне, включая алгоритмы обработки информации, описание информационных потребностей пользователей на уровне названий документов и показателей.

Эскизный проект предусматривает разработку предварительных проектных решений по системе и ее частям.

Выполнение стадии эскизного проектирования не является строго обязательной. Если основные проектные решения определены ранее или достаточно очевидны для конкретной ИС и объекта автоматизации, то эта стадия может быть исключена из общей последовательности работ.

Содержание эскизного проекта задается в ТЗ на систему. Как правило, на этапе эскизного проектирования определяются:

· функции подсистем, их цели и ожидаемый эффект от внедрения;

· состав комплексов задач и отдельных задач;

· концепция информационной базы и ее укрупненная структура;

· функции системы управления базой данных;

· состав вычислительной системы и других технических средств;

· функции и параметры основных программных средств.

По результатам проделанной работы оформляется, согласовывается и утверждается документация в объеме, необходимом для описания полной совокупности принятых проектных решений и достаточном для дальнейшего выполнения работ по созданию системы.

На основе технического задания (и эскизного проекта) разрабатывается технический проект ИС. Технический проект системы — это техническая документация, содержащая общесистемные проектные решения, алгоритмы решения задач, а также оценку экономической эффективности автоматизированной системы управления и перечень мероприятий по подготовке объекта к внедрению.

На этом этапе осуществляется комплекс научно-исследовательских и экспериментальных работ для выбора основных проектных решений и расчет экономической эффективности системы.

В завершение стадии технического проектирования производится разработка документации на поставку серийно выпускаемых изделий для комплектования ИС, а также определяются технические требования и составляются ТЗ на разработку изделий, не изготовляемых серийно.

На стадии » рабочая документация » осуществляется создание программного продукта и разработка всей сопровождающей документации. Документация должна содержать все необходимые и достаточные сведения для обеспечения выполнения работ по вводу ИС в действие и ее эксплуатации, а также для поддержания уровня эксплуатационных характеристик (качества) системы. Разработанная документация должна быть соответствующим образом оформлена, согласована и утверждена.

Для ИС, которые являются разновидностью автоматизированных систем, устанавливают следующие основные виды испытаний: предварительные, опытная эксплуатация и приемочные. При необходимости допускается дополнительно проведение других видов испытаний системы и ее частей.

В зависимости от взаимосвязей частей ИС и объекта автоматизации испытания могут быть автономные или комплексные. Автономные испытания охватывают части системы. Их проводят по мере готовности частей системы к сдаче в опытную эксплуатацию. Комплексные испытания проводят для групп взаимосвязанных частей или для системы в целом.

Для планирования проведения всех видов испытаний разрабатывается документ «Программа и методика испытаний». Разработчик документа устанавливается в договоре или ТЗ. В качестве приложения в документ могут включаться тесты или контрольные примеры.

Предварительные испытания проводят для определения работоспособности системы и решения вопроса о возможности ее приемки в опытную эксплуатацию. Предварительные испытания следует выполнять после проведения разработчиком отладки и тестирования поставляемых программных и технических средств системы и представления им соответствующих документов об их готовности к испытаниям, а также после ознакомления персонала ИС с эксплуатационной документацией.

Опытную эксплуатацию системы проводят с целью определения фактических значений количественных и качественных характеристик системы и готовности персонала к работе в условиях ее функционирования, а также определения фактической эффективности и корректировки, при необходимости, документации.

Приемочные испытания проводят для определения соответствия системы техническому заданию, оценки качества опытной эксплуатации и решения вопроса о возможности приемки системы в постоянную эксплуатацию.

9.Моделирование данных: общая характеристика, основные понятия. Методология IDEF1X моделирования данных. Графическая нотация Гейна-Сарсона моделирования данных.

Цель моделировании данных состоит в обеспечении разработчика системы концептуальной схемой базы данных в форме одной модели или нескольких локальных моделей, которые относительно легко могут быть отображены в любую систему баз данных.

Наиболее распространенным средством моделирования данных (предметной области) является модель «сущность-связь» (ERM). Она была впервые введена Питером Ченом в 1976 г. Базовыми понятиями ERM яачяются сущность, связь и атрибут.

Сущность (Entity) — реальный либо воображаемый объект, имеющий существенное значение для рассматриваемой предметной области.

Каждая сущность должна иметь наименование, выраженное существительным в единственном числе. Примерами сущностей могут быть такие классы объектов, как «Поставщик», «Сотрудник», «Заказ». Каждая сущность в модели изображается в виде прямоугольника с наименованием

Экземпляр сущности — это конкретный представитель данной сущности. Например, экземпляром сущности Сотрудник — может быть «Сотрудник Иванов».

Каждый экземпляр сущности должен однозначно идентифицироваться и отличаться от всех других экземпляров данного типа сущности.

Атрибут (Attribute) — любая характеристика сущности, значимая для рассматриваемой предметной области и предназначенная для квалификации, идентификации, классификации, количественной характеристики или выражения состояния сущности.

Экземпляр атрибута — это определенная характеристика отдельного элемента множества. Экземпляр атрибута определяется типом характеристики и се значением, называемым значением атрибута. В ERM атрибуты ассоциируются с конкретными сущностями. Таким образом, экземпляр сущности должен обладать единственным определенным значением для ассоциированного атрибута.

Наименование атрибута должно быть выражено существительным в единственном числе (возможно, с характеризующими прилагательными). Примерами атрибутов сущности «Сотрудник» могут быть такие атрибуты, как «Табельный номер», «Фамилия», «Имя», «Отчество», «Должность», «Зарплата» и т.п.

Атрибуты изображаются в пределах прямоугольника, определяющего сущность.

Каждая сущность может обладать любым количеством связей с другими сущностями модели. Связь (Relationship) — поименованная ассоциация между двумя сущностями, значимая для рассматриваемой предметной области.

Итоги: Цель моделирования данных состоит в обеспечении разработчика ЭИС концептуальной схемой базы данных в форме одной модели или нескольких локальных моделей, которые относительно легко могут быть отображены в любую систему баз данных.

Наиболее распространенные средства:

1. моделирование данных – модель сущность – связь

2. степень связи – количество сущностей, участвовавших в связи

3. мощность связи – максимальное число экземпляров сущности, которое может быть связано с одним экземпляром данной сущности. Она может быть равна 1, n и т.д.

4. класс принадлежности – обязательность участия экземпляра сущности в связи. Может принимать значение:

0 – необязательный класс принадлежности

1 – обязательное участие

В зависимости от значения мощности связь может быть одного из трех типов: 1:1, 1:М, М:М.

Существуют следующие варианты идентификаторов:

1. первичный и альтернативный

2. простой и составной

3. абсолютный и относительный

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между.

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования.

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот.

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Источник: zdamsam.ru

Как успешно реализовать реинжиниринг в компании

Проект реинжиниринга в компании является достаточно рискованным предприятием. Он может быть реализован в организации только «сверху вниз» (от руководства к исполнителям) специально созданными для этого командами. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует понимать причины успехов и неудач.

Основные принципы и приемы реинжиниринга бизнес-процессов состоят в следующем:

• Несколько работ объединяются в одну. В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры.
• Исполнители самостоятельно принимают решения. Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Вместо того чтобы обращаться к вышестоящему начальнику и, соответственно, тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений.
• Работы по процессу выполняются в их естественном порядке. Реинжиниринг стремится не накладывать на процесс дополнительных требований, например связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией.
• Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Организационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то почему это должны делать другие подразделения, хоть и предполагается (но не происходит в действительности), что они должны делать это лучше. При этом следует активно вовлекать в процесс как клиентов, так и поставщиков, которые традиционно рассматриваются за рамками проекта. Такие решения часто применяются в рамках методики «точно вовремя».
• Процессы имеют разные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев их реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации.
• Следует уменьшать количество входов в процессы. Огромное количество времени тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку — со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни — с бюллетенями и т. д. Все это делает необходимым многочисленные сверки и создает огромную путаницу в процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.
• Снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны.
• Снижение доли согласований. Согласования — это другой вариант работ, не добавляющих стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта.
• Ответственный менеджер является единственным контактным лицом по процессу. Он взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого ему необходимо иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям.
• Сочетание централизованных и децентрализованных операций. Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовать и децентрализовать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.

Условия развертывания реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering — BRP) может быть реализован в организации только «сверху вниз» (от руководства к исполнителям) специально созданными для этого командами.

Проект по реинжинирингу состоит из следующих этапов:

1. моделирование и анализ существующих бизнес-процессов;
2. переосмысление и разработка принципиальных новых бизнес-процессов;
3. внедрение новых бизнес-процессов.

Целью первого этапа является поиск объектов реинжиниринга. Он выполняется в следующем порядке.

• Идентификация основных процессов, происходящих в компании, построение схемы их взаимосвязи между собой, поставщиками и потребителями.
• Выбор процессов для реинжиниринга.

При выполнении первого шага следует иметь в виду, что организационная структура компании и схема процессов — совершенно разные вещи. В выполнении одного процесса могут участвовать несколько подразделений компании или, наоборот, в одном подразделении могут реализоваться несколько процессов. К числу основных процессов производственного предприятия относятся выработка продукта, планирование и поддержка клиентов, развитие производственных возможностей, связи с клиентами, выполнение заказов. Каждый из этих процессов может быть разбит на ряд подпроцессов. Например, выполнение заказов включает сбор заявок или планирование объема выпуска, снабжение необходимыми материалами и комплектующими, производство, поставку, сервис, утилизацию. Эти подпроцессы, в свою очередь, могут быть разбиты на ряд подпроцессов и т. д.

После того как процессы идентифицированы и построены их схемы, необходимо решить, какие именно процессы требуют реинжиниринга и в каком порядке его следует выполнять.

При оценке значимости процесса с точки зрения потребителя нужно учитывать следующее. Потребитель обычно не знает и не должен знать, какие процессы использует производитель, но производитель должен ясно представлять проблемы, которые волнуют его клиентов (себестоимость, сроки поставки, соблюдение определенных технических требований и др.), и, соотнося их со своими процессами, определять наиболее значимые из них.

Причины успеха и неудачи реинжиниринга в организации

BPR-проект является достаточно рискованным предприятием. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует понимать причины успехов и неудач.

К факторам, способствующим успеху BPR-проектов, обычно относят следующие.

• Роль высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать активную позицию. Проект должен реализовываться под непосредственным руководством одного из топ-менеджеров. Лидер проекта должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. До начала проекта руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении новых бизнес-процессов, и прилагать максимум усилий для продвижения проекта и достижения его целей.
• Понимание со стороны сотрудников. Работники должны понимать, почему проект приведен в действие, понимать новые задачи, быть способными выполнить их, посвящать реинжинирингу необходимое время и целеустремленно двигаться к целям проекта. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько сотрудники и руководство понимают стратегические цели проекта и разделяют способы их достижения.
• Проект должен иметь собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что BPR возможен в рамках обычной (беспроектной) схемы финансирования.
• Работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели.
• Роли и обязанности участников проекта должны быть четко определены.
• Результаты проекта должны быть конкретными.
• Для проведения работ по BPR необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения).
• Консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль и не должны входить в штат компании.
• Всем участникам проекта и в первую очередь его руководителям следует осознавать степень риска данного предприятия.

К причинам неудач проектов по реинжинирингу бизнес-процессов следует отнести следующие.

• Компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к мелким улучшениям вместо радикальных преобразований.
• Компания не сосредотачивается на бизнес-процессах, а пытается изменить структуру подразделений, сократить сотрудников, не меняя бизнес-процессы, которые реализуют эти подразделения.
• Компании сосредотачиваются только на перепроектирование процессов, игнорируя все остальное. Следует иметь в виду, что реинжиниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей или решение конкретных проблем.
• Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менеджеры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать их соблюдение своим поведением.
• Согласие довольствоваться малым.
• Преждевременное завершение реинжиниринга. Начальный неуспех часто становится предлогом для возврата к более привычному для компании способу ведения бизнеса.
• Ограниченная постановка задачи.
• Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствуют реинжинирингу.
• Осуществление реинжиниринга не «сверху вниз», а «снизу вверх».
• Лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или представляет несоответствующий уровень управления.
• Высшее руководство не обеспечивает необходимую активную поддержку.
• Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга.
• BPR-проект проводится на фоне множества других мероприятий.
• Количество BPR-проектов слишком велико. Компания не должна осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограниченно, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между процессами.
• Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки генерального директора компании.
• Компания концентрируется исключительно на замыслах. Следует, кроме создания замыслов, обеспечить их реализацию.
• Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов.
• Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга.
• Растянутое проведение реинжиниринга.
• Происходит излишняя концентрация на технологических вопросах.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем:

• происходит переход от функциональной структуры подразделений к командам процессов. Такая горизонтальная структура позволяет решить проблему несогласованности и часто даже противоречивости деятельности, целей различных функциональных подразделений;
• работа исполнителя становится многоплановой. Происходит обогащение работы исполнителя, что само по себе может стать сильным фактором мотивации его труда;
• вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники принимают самостоятельные решения и самостоятельно выбирают возможные варианты достижения целей. Исполнители не должны ждать указаний сверху, а действовать по собственной инициативе в рамках своих, значительно расширенных полномочий;
• изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда — от оценки деятельности к оценке результата. После проведения реинжиниринга команда процесса отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом;
• критерий продвижения в должности изменился — от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу. В новых условиях следует четко провести различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы;
• целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не удовлетворение потребностей непосредственных начальников. Реинжиниринг требует от сотрудников изменения убеждений — работа для клиента, а не для начальника;
• функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю над ходом выполнения процесса. Команда процесса полностью отвечает за результаты процесса, а управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров минимизируются. Функции менеджера изменяются, его задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса;
• организационная структура новой компании становится более горизонтальной, более плоской. Ориентация не на функции, а на процессы устраняет большое количество уровней управления;
• административные функции изменяются от секретарских к лидирующим. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли высшего руководства. Уменьшение уровней управления приближает руководство к непосредственным исполнителям и клиентам. Руководители в таких условиях должны становиться лидерами, способствующими словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей.

Алекcaндр Геopгиевич Cхиpтлaдзе — кандидат технических наук, пpoфессор, проpeктор по учебно-методическому объединению Московского государственного теxнолoгичеcкого университета, эксперт центра дистанционного образования «Элитариум»

Ключевые слова:

• Стратегическое управление
• управление изменениями
• стратегический менеджмент

Источник: hr-portal.ru

ТЕМА 4.4. РЕИНЖИНИРИНГ КАК КОНСАЛТИНГОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ РЕОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Предприниматели всегда стремились к конкурентоспособности. Однако только реинжиниринг предусматривает новый способ мышления — взгляд на построение компании как на инженерную деятельность.

Компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами.

По зарубежным данным, около 70-80% консалтинговых контрактов до недавнего времени было заключено на проведение реинжиниринга1. Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. Компания проводит реинжиниринг не отделений производства или продажи, а всей работы, которую выполняют люди в этих подразделениях.

При осуществлении реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) внимание сосредоточивается на резком (т.е. во много раз) увеличении производственных показателей, а не на незначительных изменениях1.

Реинжиниринг предприятия предопределяет необходимость его всестороннего обследования с использованием разнообразного методического и программного обеспечения. Достоверность полученных результатов, возможность проведения анализа и разработка новых бизнес-процессов напрямую зависят от используемого инструментария. Кроме того, следует учитывать существующее многообразие подходов к построению метамодели предприятия и проблему выбора надлежащего решения с учетом специфики проведения реинжиниринга.

Таким образом, задача выбора и адаптации инструментального обеспечения для конкретной предметной области является весьма актуальной на сегодняшний день.

Цель процесса реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) — поиск абсолютно нового способа реконструирования существующего бизнеса (или по меньшей мере его наиболее важных процессов), использующего новые технические достижения (например, современные информационные технологии) для лучшего обслуживания своих клиентов.

• то, что они объединяют функции на макроорганизационном уровне2.

• компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары значительно выше, чем у конкурентов и (или) качество товаров (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов;
• компании, руководство которых предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения ит.п.;
• компании-лидеры, проводящие агрессивную политику. Они не удовлетворены текущим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего положения.

Какое значение придается в реинжиниринге понятию «процесс»?

Понятие «процесс» в определении реинжиниринга является наиболее важным. Бизнес-процесс — это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Исследуя данное явление, некоторые отечественные специалисты отмечают характерные особенности бизнес-процесса. Это — непрерывность выполнения работ (функций или операций), их логическая взаимосвязанность, наличие на них спроса2.

При ориентации на бизнес-процессы специалисты имеют дело с такими четко оцениваемыми характеристиками, как стоимость, длительность, выход, качество и степень удовлетворения клиента. Преобразование деловых процессов посредством реинжиниринга пояснено на рис. 9.

Посредством анализа возможных путей улучшения переходят от существующей ситуации, отображаемой моделью КАК ЕСТЬ, к желаемой, отображаемой моделью КАК БУДЕТ. Преобразование от состояния КАК ЕСТЬ к состоянию КАК БУДЕТ должно совершаться путем многих шагов, так как с помощью однократного изменения невозможно предусмотреть все нюансы.

Какова степень риска при проведении реинжиниринга? Степень уровня риска при проведении реинжиниринга, как уже ранее отмечалось, достаточно высока. Под высоким уровнем риска понимается вероятность (угроза) потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в случае перепроектирования бизнес-процессов.

Чем обусловлена высокая степень риска при проведении реинжиниринга? Высокая степень риска обусловлена действием объективных и субъективных факторов. Среди субъективных факторов специалисты называют:

уровень формализованного представления бизнес-процессов; действия сотрудников, реализующих мероприятия по реинжинирингу; заниженный объем финансирования проекта; потенциал предприятия к трансформации .

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов (бизнес-процессов) для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Опыт ведущих специалистов1 по реинжинирингу подтверждает, что существует ряд факторов, благодаря которым реинжиниринг может быть проведен успешно. Что это за факторы? К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести следующие.

Высокая степень мотивированности руководства. Высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что проект по реинжинирингу действительно даст значительный результат, и понимать, что этот результат существенно затронет некоторые структуры в компании.

Наличие авторитета и высокой меры ответственности у руководителя, возглавляющего проект по реинжинирингу. Руководитель, возглавляющий проект по реинжинирингу, должен иметь большой авторитет в компании и нести ответственность за проект. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах.

Участие сотрудников, наделенных необходимыми полномочиями. В команде, выполняющей проект по реинжинирингу и контролирующей его выполнение, необходимо участие сотрудников, наделенных полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества.

Понятность (vision) новых задач компании всем сотрудникам. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику.

Наличие своего собственного бюджета. Проект должен иметь свой собственный бюджет, особенно если планируется интенсивное использование информационных технологий. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования.

Фокусирование на наиболее приоритетных целях. Работа по изменению компании должна фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели.

Четко определенные роли и обязанности. Кроме людей, хорошо разбирающихся в области реконструируемого бизнеса, необходимы люди, знающие, как изменять этот бизнес.

Осязаемые результаты. Результаты работ по реинжинирингу должны быть конкретными.

Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств. Инжиниринг бизнеса обычно включает построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

Экспертная поддержка. Эксперты (консультанты) могут оказать существенную помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно подчеркнуть, что консультанты выполняют поддерживающую, а не управляющую роль, они не должны входить в штат компании.

Риск. По утверждению Дж. Карлсона, бывшего президента SAS, «нужно отважиться сделать прыжок» .

Естественно, что некоторые из этих предпосылок, например стиль отношений в коллективе, создать быстро невозможно, поэтому работу над их реализацией необходимо начинать заранее.

Кто конкретно в компании задействован в процессе реинжиниринга? В каждой компании можно выделить некий «ресурс», который отвечает за разработку и сопровождение бизнес-процессов компании. В небольших компаниях этот «ресурс» может явно не выделяться, а входить в руководящий аппарат. Обычно этот «ресурс» называют группой по разработке бизнеса (бизнес-процессов).

Эта группа на входе имеет новые цели, на выходе — измененную компанию. Группа по разработке бизнеса — это команда, которая занимается какусовершенствованием бизнеса, так и реинжинирингом.

1. й ЭТАП — Разработка образа будущей компании (визуализация)

Проект начинается в ответ на директиву, которая объясняет, почему что-то надо менять, и определяет цели, которые надо достичь. Эта директива запускает процесс, называемый «образ будущего» (визуализация), который строит общую схему бизнеса новой компании. Для этого надо знать стратегию компании и понимать настоящее положение дел, понимать компоненты деятельности компании, которые пересматриваются, чтобы сконцентрироваться на сущностях, которые будут изменяться.

Анализ существующей компании — это работа по обратному инжинирингу. Предполагается, что здесь будет построена абстрактная модель бизнеса и процессов, которые необходимо улучшить.

Разработка новой компании — это прямой инжиниринг нового бизнеса. Это очень важно для того, чтобы внести радикальные перемены в бизнес без излишнего риска. Результатом данного этапа является то, что называют «спецификацией целей компании» (сформулированный взгляд на будущий бизнес). Спецификация основных целей компании, исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли, определяется на основе анализа какой-либо из ведущих фирм смежной отрасли, не являющейся конкурентом и готовой предоставить необходимую информацию о себе и текущем состоянии самой компании.

1. й ЭТАП — Создание модели существующей компании (обратный, или ретроспективный, инжиниринг)

На этом этапе менеджеры с участием разработчиков информационных систем должны разработать детальное описание существующей компании, идентифицировать и документировать ее основные бизнес-процессы, оценить их эффективность. На этапе визуализации начинается работа по инжинирингу существующего бизнеса, в результате чего

1. й ЭТАП — Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг)

1. Перепроектирование бизнес-процессов. Создание более эффективных рабочих процедур (элементарных заданий, из которых строятся бизнес-процессы), определение способов использования информационных технологий, идентификация необходимых изменений в работе персонала.
2. Разработка бизнес-процессов компании на уровне трудовых ресурсов. Здесь проектируются различные виды работ, подготавливается система мотивации, организуются команды по выполнению работ и группы поддержки качества, создаются программы подготовки специалистов и т.д.
3. Разработка поддерживающих информационных систем. На этом этапе определяются имеющиеся ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и реализуется специализированная информационная система (или системы) компании.

1. й ЭТАП — Внедрение перепроектированных процессов

На этом этапе перепроектированная компания должна быстро и органично внедриться в реальную организацию. Здесь происходят интеграция и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, установка информационной системы, переход к новой работе компании.

Какова последовательность выполнения перечисленных этапов при проведении реинжиниринга? Перечисленные этапы выполняются не последовательно, а частично параллельно, причем некоторые этапы повторяются. Для разработки общего представления будущего бизнеса надо сначала разобраться в деятельности существующей компании.

Как показывают результаты практического опыта отечественных и зарубежных специалистов, на этапах предварительного изучения и выполнения используется в основном объектно-ориентированный инжиниринг бизнеса.

Разработанные модели позволяют направлять проектные работы. Обратный инжиниринг и разработка будущей компании выполняются во время предварительного изучения.

Прямой инжиниринг и внедрение осуществляются на этапе выполнения.

Каким образом осуществляются организация проекта по реинжинирингу и управление им? Управление проектом предполагает четыре этапа работы1 (рис. 10).

Наиболее серьезная проблема при формулировании спецификации целей и задач управления проектом по реинжинирингу состоит в том, что эти спецификации должны быть понятны высшему руководству компании и в то же время содержать достаточно полные и четкие указания для разработчиков.

Какие причины влияют на изменения спецификаций целей?

• цели никогда не удается сформулировать до конца ясно, поэтому в ходе выполнения конкретной работы происходит их постоянное уточнение;
• исполнители проекта обнаруживают, что для достижения всех целей им недостаточно времени или имеющихся ресурсов. Поэтому они вынуждены отказаться от некоторых целей;
• некоторые цели, запланированные в начале работы над проектом, оказываются нереальными и не могут быть достигнуты. Изменение или добавление новых целей неизбежно увеличивает стоимость проекта и может потребовать увеличения сроков разработки. Однако, как показывает опыт российских специалистов по реинжинирингу, лучше проводить необходимые изменения как можно раньше, ближе к началу цикла разработки.
• Каковы обстоятельства и причины правильного выбора инструментальных средств? Важность правильного выбора инструментальных средств (ИС) вызвана следующими обстоятельствами:

• многие И С автоматизируют только отдельные этапы реинжиниринга бизнес- процессов (РБП), что увеличивает риск неудачи и время проведения РБП; — большинство ИС ориентированы на программистов и не предполагают непосредственное участие менеджеров в разработке моделей компании, что зачастую приводит к неадекватности моделей и к непоправимым ошибкам при проведении РБП. — далеко не все И С имеют возможности, достаточные для того, чтобы адекватно описать деятельность конкретной компании. Например, практически все CASE-средства, используемые при разработке моделей компании, не имеют соответствующих возможностей, позволяющих описать и промоделировать (если это необходимо) динамику процессов. Как подразделяются современные инструментальные средства, которые используются при проведении реинжиниринга бизнес-процессов (РБП)? Современные инструментальные средства, используемые для проведения РБП, можно разделить на 5 категорий1:

1. Средства создания диаграмм и инструментарии низкого уровня (Micrografx: ABC Flowcharted; Scitor: Process Charter; High Performance Systems: iThink). ИС этой категории являются дешевыми средствами (от 300 до 1000 долл.), предназначенными для автоматизации первой и, возможно, второй фазы реинжиниринга. Чаще всего используются для описания целей и перспектив компании. Не имеют связей со средствами быстрой разработки приложений; иногда включают элементы имитационного моделирования, но на довольно низком уровне.
2. Средства описания потоков работ (Action Technologies: Action Workflow Analyzer; Viewstar: Process Architect). Позволяют проектировать планы работы над проектами; просты в использовании, но средства анализа получаемых планов довольно слабые. Стоимость около 1000 долл.
3. Средства имитационного моделирования (CASI: Modsim; Systems Modeling: Arena; ProModel: ProModel; Gensym: ReThink). Довольно дорогостоящие средства (от 10 000 до 50 000 долл.). Предлагают имитационное моделирование с помощью графических средств, библиотек специализированных подпрограмм и специализированных языков; используются для выполнения сложных проектов, в крупных фирмах или на уровне нескольких организаций.
4. CASE-средства, объектно-ориентированные инструментарии и средства быстрой разработки приложений (Ptech: Framework; Oracle: Designer 2000; Popkin: Systems Architect). Многие разработчики CASE-средств и объектно-ориентированных средств предлагают дополнения к своим инструментариям, позволяющие применять их в РБП. Эти инструментарии ориентированы исключительно на разработчиков информационных систем.
5. Интегрированные многофункциональные средства, автоматизирующие основные этапы проведения РБП (Coopers amp; Lybrand: SPARKS; Meta Software: Workflow Analyzer; Protosoft Inc.: Paradigm; Interfacing Technologies: FirstStep; Texas Instruments Inc.: BDF; Gensym: ReThink + G2). Стоимость этих средств от 10 000 до 50 000 долл. Фирмы- поставщики предлагают методологическую поддержку, организацию многопользовательского доступа к инструментарию, стыковку со средствами быстрой разработки приложений. И даже возможности имитационного моделирования и анимации. Использование этих средств требует специальной подготовки. Некоторые из этих средств (например, ReThink) ориентированы на бизнесменов и могут использоваться ими без посредничества специалистов в области информационных технологий.

1. Дайте характеристику определению понятия «реинжиниринг бизнес-процесса»:
2. Расскажите, в чем состоит суть наиболее продвинутой методики реинжиниринга.
3. Опишите метрики эффективности деловых процессов.
4. Объясните, что такое функционально-стоимостный анализ деловых процессов.
5. Назовитеусловияуспешного реинжиниринга и факторыриска.
6. Объясните, что такое объектно-ориентированное моделирование и почему оно является базовой методологией РБП.
7. Назовите типичные ошибки при проведенииреинжиниринга.
8. Опишите структуру и этапы реинжиниринга.
9. Расскажите, как организуетсяуправление проектомреинжиниринга.
10. Дайте характеристику существующих инструментальных средств, используемых в реинжиниринге.

Источник: economy-ru.com