Процесс бизнеса как целостная система

Где и как получить систематизированные управленческие знания для эффективного стратегического управления бизнесом?

Целое всегда есть нечто большее, чем простая сумма его частей. Так звучит онтологический принцип холизма. Что это и как поможет вывести бизнес на новый уровень?

Термин «холизм» имеет несколько определений, но в самом широком его значении, это подход при котором различные процессы — научные, биологические, философские — следует рассматривать только как целостные системы, а не как совокупность частей.

Первым проводником целостного мышления стал Иоганн Вольфганг Гёте — немецкий философ и государственный деятель XVIII века. В начале XX века немецкий психолог Макс Вертгеймер провел ряд экспериментов, которые доказали, что мы воспринимаем мир не из отдельных кусочков, а единым образом. В дальнейшем это проникает во все сферы жизни – экономика, политика, бизнес.

Большинство управленцев опираются на пять концепций, которые выделил в научных трудах Филип Котлер – американский экономист и маркетолог:

1. Концепция совершенствования производства – одна из старейших в бизнесе. Она исходит из того, что потребители будут благожелательны к товарам, которые широко распространены и доступны по ценам, а, следовательно, управление должно сосредоточить свои усилия на совершенствовании производства и повышении эффективности системы распределения.
2. Концепция совершенствования продукта. Она означает, что любой вид товара можно продать на рынке, если он имеет высокий уровень качества.
3. Концепция интенсификации коммерческих усилий. Состоит в том, что потребители не будут покупать товары организации в достаточном количестве, если она не предпримет значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования.
4. Концепция интегрированного маркетинга или традиционная маркетинговая концепция. Утверждает, что для достижения целей предприятия нужно выявлять потребности своей целевой аудитории и предлагать товары и услуги, которые удовлетворяют их лучше, чем продукция конкурентов. Цель традиционной концепции – формирование прибыли за счет наилучшего удовлетворения спроса.
5. Социально-этическая концепция. Согласно ей при выстраивании рекламной кампании идет перенос акцента с самого товара и его производства на удовлетворение потребностей потребителя, этичность и социальную пользу.

Рассмотрев все концепции управления, становится понятно, что следовать только одной из них малоэффективно в современном мире.

Холистическая концепция, простым языком – это перенос акцента с товара на покупателя и с продажи товаров на удовлетворение нужд потребителя. Она призывает компанию к сотрудничеству со всеми: сотрудниками компании, поставщиками, посредниками — только почувствовав себя участниками общего дела, они смогут обеспечить целевых потребителей наивысшей ценностью.

Регламентация бизнес-процессов

Перестроить структуру компании, где она сотрудничает с потребителем – шаг, который в дальнейшем станет движущей силой развития.

Программа SKOLKOVO Executive MBA поможет переосмыслить уже имеющийся опыт и увидеть целостную картину того, как должен быть устроен ваш бизнес в рамках холистического подхода. Уже в процессе обучения вы сможете применять полученные знания на практике в режиме реального времени и изучите международный опыт с примерами его локализации.

По специальному предложению Early Bird можно пройти обучение со скидкой, если зарегистрироваться заранее. Осенний набор стартует 28 сентября, а зимний – 7 декабря.

Источник: www.e-xecutive.ru

Целостность организации и способы ее поддержания

Именно малые и средние организации сталкиваются с высокой конкуренцией во всех сферах экономики, что со всей остротой ставит перед ними вопрос о выживании и сохранении своей целостности. Развитие организации неразрывно связано с необходимостью организационных изменений. Целостность — это не статическая характеристика, а состояние динамического равновесия. Такое равновесие достигается в результате действия многих сил.

Достижение экономического благополучия России в XXI в. возможно путем модернизации не только ее экономики, но и общества в целом, его социальных институтов. Чтобы добиться стабильного процветания, сопоставимого с развитыми странами, мы должны научиться производить конкурентоспособную готовую продукцию, которая делает Россию полноправным участником мирового технологического и экономического прогресса. Производителями такой конкурентоспособной продукции должны стать не только крупные промышленные предприятия, но и, в первую очередь, организации малого и среднего бизнеса. Они имеют явные преимущества, которые заключаются в способности гибко реагировать на меняющийся спрос, быстро внедрять передовые технологии, эффективно использовать человеческий капитал, поддерживать процессы формирования новой системы ценностей новой экономики и гражданского общества.

Однако именно малые и средние организации сталкиваются с высокой конкуренцией практически во всех сферах экономики, что со всей остротой ставит перед ними вопрос о выживании и сохранении своей целостности, особенно на начальных этапах своего жизненного цикла.

Целостность — это не статическая характеристика некоторой совокупности, а состояние динамического равновесия. Такое равновесие достигается в результате действия многих сил и становится тем самым их равнодействующей. Понимание организации как открытой развивающейся системы означает необходимость введения прежде всего двух векторов — вектора изменения и вектора стабилизации, сохранения статус-кво. Для их иллюстрации и характеристики практических способов поддержания целостности организации обратимся к результатам экономико-социологических исследований, проведенных в начале 2000-х гг., когда российская экономика, оправляясь от последствий кризиса 1998 г., столкнулась с новыми конкурентными обстоятельствами.

Экономические механизмы поддержания целостности организации. Особенно острой в это время была конкурентная ситуация, сопровождаемая борьбой за передел рынков в сфере сетевой розничной торговли. Российские розничные сети, успешно вытесняя из розничной торговли так называемые открытые рынки (вещевые, продуктовые и т.п.), оказались в угрожающей тени крупных транснациональных операторов, первые из которых (шведская Ikea, немецкая Metro, французская Auchan) начали свою деятельность в России со строительства в 2002 г. гипермаркетов на границах Москвы. Материалы интервью с руководителями — собственниками и топ-менеджерами — компаний, среди которых такие известные,как «М.видео», «Техносила», «Мир», «Эльдорадо», «Копейка», «Спорт-мастер», «Старик Хоттабыч» и «Комус», позволили выделить четыре основные концепции контроля ситуации.

1. Продажа бизнеса. Основным мотивом принятия данной стратегии рыночного поведения стало представление, что транснациональных операторов уже не остановить, а «бизнес есть бизнес» и само существование компании, а точнее утрата торгового бренда, становится жертвой достижения максимально возможной выгоды. Таким образом, основным элементом стратегии становится ускоренное наращивание капитализации компании путем увеличения степени легальности бизнес-процессов. Однако данная стратегия фактически означает отказ от сохранения целостности организации.
2. Уход в регионы. Данная стратегия опирается на прогнозы того, что масштабы страны дают запас времени на продолжение бизнеса, а следовательно, сохранение компании как экономической единицы.
3. Поиск особых рыночных ниш в рамках существующего московского рынка. Как правило, данная стратегия связана с недостаточностью ресурсов для усиления региональной активности и реализуется путем пространственного приближения торговых точек к месту жительства потребителя («магазин у дома»).
4. Наиболее интересной в данной ситуации становится стратегия конкуренции с мировыми сетями. Помимо экономических аргументов (например, преодоление ограниченности внутренних финансовых ресурсов за счет привлечения ресурсов внешних — акционирование, банковские кредиты, заключение альянсов и пр.), уже звучат явно психологические мотивировки: например, личная преданность своему делу, начатому с нуля, переживание социальной ответственности как работодателя и т.д.

Организационно-управленческие механизмы можно проиллюстрировать с двух сторон. С одной стороны, можно указать на то, что как любая сложная система, организация характеризуется процессами дифференциации и интеграции. Дифференциация достигается за счет разделения труда по вертикали (уровни управления) и по горизонтали (выделение различных видов деятельности, или функций). Интеграция же достигается преимущественно за счет централизации и формализации. С другой стороны, можно обратиться к конкретным видам управленческих действий, объединяемых понятием «реструктуризация», в ответ на возрастание конкуренции. Опрос руководителей 523 промышленных предприятий из 12 регионов России показал, что в число управленческих действий включаются следующие:

В данном перечне реструктуризационных мероприятий довольно сложно различить «чисто экономические» и «сугубо организационно-управленческие» виды реакций организации. Однако при этом сохраняется их общая целевая направленность — выжить и сохранить себя как целое.

Наконец, характеризуя социально-психологические механизмы поддержания целостности организации как социальной группы, обратимся к идеям, сформировавшимся в организационной психологии, принимая во внимание то обстоятельство, что именно здесь организация рассматривается прежде всего как социальная группа, функционирующая по законам групповой динамики, открытыми и изученными в социально-психологических исследованиях. В частности, анализируя проблематику организационной культуры, Э. Шейн использует модель организации как социальной группы, «основанную на строгом разделении групповых проблем:

1. выживания и адаптации при изменении внешних условий существования группы;
2. интеграции внутренних процессов, обеспечивающей возможность выживания и адаптации.

Отдельные аспекты внешней адаптации и выживания определяют, по его мнению, особенности цикла приспособления, который должна пройти любая система при изменении внешних условий ее существования. В этот цикл входят следующие элементы.

• Миссия и стратегия: достижение общего понимания основной миссии организации, ее главных задач, а также явных и тайных функций.
• Цели: достижение консенсуса при постановке конкретных целей, определяемых основной миссией организации.
• Средства: достижение консенсуса при определении средств для решения поставленных задач, таких как разделение труда, система компенсаций и система руководства.
• Оценка: достижение консенсуса при задании критериев оценки работы группы.
• Коррекция: достижение консенсуса при определении стратегии исправления при отклонении от цели.

Поскольку адаптация к условиям внешней среды требует, по мнению того же Э. Шейна, совместного решения задач, группа должна развивать и поддерживать систему определенных внутренних отношений между ее членами. Процессы, обеспечивающие внутреннюю интеграцию группы, отражают ее основные внутренние проблемы.

• Выработка языка и концептуальных понятий: создание группы невозможно, если ее участники не смогут общаться и понимать друг друга.
• Определение групповых границ и критериев для включения и исключения новых членов: необходимо самоопределение группы как социальной общности в ее отделенности, отграниченности от других общностей.
• Распределение властных и служебных полномочий: выстраивание внутригрупповой иерархии, а также критериев и правил для занятия (освобождения) соответствующих иерархических позиций.
• Разработка норм доверительных и дружеских отношений и любви: для продуктивного функционирования следует выработать правила и нормы отношений между сотрудниками одного иерархического уровня, а также между представителями разных полов.
• Определение и распределение поощрений и наказаний: необходимо достижение ясности, за что и в каких ситуациях следуют определенные поощрения и наказания и в чем они заключаются.
• Объяснение необъяснимого (идеология): создание и поддержание у членов группы понимания происходящего и чувства контроля над ситуацией.

Большая часть приведенных элементов, действительно, могут рассматриваться как универсальные, т.е. необходимые для возникновения и функционирования любой человеческой группы. Некоторые из них, строго говоря, применимы только к специфическому типу групп — к формальным группам или организациям («миссия и стратегия» и «распределение властных и служебных полномочий»). Однако все они, правда, с некоторыми оговорками в отношении элемента «объяснение необъяснимого», в полной мере можно отнести к адекватным способам поддержания групповой (организационной) целостности или «здоровых» механизмов ее сохранения.

Следовательно, открытым остается вопрос о существовании неадекватных способов такого реагирования или, соответственно, «нездоровых» механизмов сохранения целостности группы. По нашему мнению, более удачным будет использование термина «групповые защитные механизмы». Сама идея существования феномена групповой психологической защиты сформулирована достаточно давно. Кроме того, были предприняты попытки выделить и описать специфические групповые защитные механизмы, на основе анализа материалов социально-психологических исследований. К их числу можно отнести следующие.

Сюда следует добавить два защитных механизма, которые были обнаружены и описаны именно в рабочих группах:

• Социальная леность (social loafing) — общая производительность группы оказывается меньшей, чем сумма индивидуальных усилий.
• Моббинг (mobbing) — трудовой коллектив в порыве «искреннего негодования» сплачивается в борьбе против одного из своих членов и каждый день по мелочам «отравляет» ему жизнь, редко делая это открыто.

В совокупности приведенные групповые защитные механизмы образуют стратегию поведения группы в ситуации угрозы нарушения ее целостности, получившей название «когнитивно-аффективное переструктурирование ситуации», не ликвидирующее объективную угрозу, но позволяющее сохранить позитивное состояние и «мы-образ» группы. В противоположность данному способу группового (защитного) поведения, другая — организационно-деятельностная — стратегия приводит к реальным изменениям в функциональной и операционально-технической составляющих групповой деятельности. В результате меняется тип и характер взаимодействия группы со средой и предметом совместной деятельности,проблемная ситуация разрешается, угроза нарушения целостности группы снимается.

Любая организация имеет как рациональные, так и иррациональные основы возникновения и функционирования; организационное поведение человека регулируется не только сознательными, но и бессознательными процессами. Развитие организации, происходящее вслед за изменениями окружающей среды, неразрывно связано с необходимостью организационных изменений. Насколько эти изменения позволят организации приспособиться к новым требованиям, обеспечивая при этом ее сохранность как целостного образования — вопрос, не имеющий однозначного и, тем более, универсального ответа. Однако сама постановка такого вопроса и поиск разных ответов на него крайне важны не только для повседневной управленческой практики, но и для дальнейшего накопления научного знания в социальной психологии организаций.

Елeнa Bитaльeвнa Миxaйлoвa, кандидат психол. наук, доцент кафедры организационной психологии ГУ ВШЭ
Источник: Элитариум

Источник: hr-portal.ru

реферат экон. Предприятие как организационноэкономическая система

Единственный в мире Музей Смайликов

Самая яркая достопримечательность Крыма

Скачать 24.96 Kb.

Предприятие как организационно-экономическая система

Предприятие как организационно-экономическая система

Первая группа связана с технико-технологическими особенностями конкретного промышленного предприятия. Они порождены производственными особенностями и являются результатом проектно-конструкторских, технологических и реинжиниринговых решений, которые в конечном итоге формируют организационную, производственную, информационную, финансовую структуры предприятия. Ошибки в проектировании, строительстве и реинжиниринге предприятия неизбежно будут влиять на эффективность его работы.

Вторая группа факторов связана с правовым статусом предприятия, юридическими вопросами собственности и управления предприятием, финансовыми стратегиями собственника, т.е. тем, что определяет цели и функции предприятия, возможности изменения его статуса. Базовыми факторами из этой группы можно выделить следующие: наличие собственника предприятия (единоличного или коллективного), который вправе распоряжаться принадлежащим ему имуществом в соответствии со своими интересами; наличие других внутренних интересов со стороны членов Совета директоров, топ-менеджмента, акционеров; наличие внешних интересов к предприятию, прежде всего со стороны конкурентов; влияние предприятия на производственный и технологический потенциал в отрасли и регионе; роль предприятия в формировании финансовой среды территории; роль предприятия в социальной жизни города и региона. Предприятие как субъект хозяйственной деятельности является объектом интересов многих социально-экономических групп, что довольно серьезно определяет стратегию и тактику его поведения.

• — интеграцией предприятия — укреплением его целостности;
• — дезинтеграцией — разделением предприятия, выделением отдельных бизнес-процессов, производств, территориальных подразделений и т.д.

Четвертая группа факторов связана с уровнем менеджмента на предприятии. Качество управления на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях придает структурированность и системность.

Качество управления на уровне функций — управления маркетингом, производством, финансами, логистикой, персоналом, информационно-коммуникационными процессами формирует целостность предприятия как системы управления. С качеством управления непосредственно связана нормальная, штатная работа предприятия по достижению стратегических и текущих целей. Слабый менеджмент ведет к сбоям в работе, дезорганизованности, разрушению связей и отношений между структурными элементами, нарушению координации и согласованности. Это напрямую ведет к потере целостности функционирования предприятия.

Пятая группа факторов связана со степенью развития обслуживающей инфраструктуры во внешней среде предприятия, в том числе развитости предприятий малого и среднего бизнеса. Чем развитее внешняя инфраструктура, тем проще предприятию воспользоваться услугами других фирм для реализации вспомогательных и обслуживающих процессов (аутсорсинг, аутстаффинг, лизинг, хед-хантинг). Это в свою очередь повышает эффективность работы предприятия за счет специализации, эффекта масштабов производства, эффекта кривой опыта и т.д. Данная группа факторов не относится к свойствам самого предприятия, но является свойством внешней среды, в которой ему приходится работать.

Шестая группа факторов связана с требованиями логистической распределительной системы, в которую встроено предприятие. Это определяется необходимостью контролировать длинные каналы распределения продукции во всех звеньях: предприятие — производитель — оптовики — ритейлеры — конечные потребители продукции. Предприятие может выбрать стратегию формирования прямых каналов распределения. Особенно это важно, если предприятие выпускает уникальную, сложную в эксплуатации продукцию, что требует особых отношений с клиентами.

Седьмая группа факторов связана с требованиями технологической, экономической безопасности и минимизации рисков. Требования безопасности в равной степени относятся как к государственным, так и к частным предприятиям. Минимизация рисков также может быть связана с необходимостью проведения единой политики управления рисками.

Когда система не может сохранить устойчивость, наступает системный кризис. Под системным кризисом понимают переходную стадию развития, когда жизненно важные параметры приближаются к предельно допустимым значениям и существование системы оказывается под вопросом. В случаях системного кризиса возможны три варианта развития: система разрушается; система выходит из кризиса; система какое-то время находится в хронической стадии 1 .
Рис. 1.2. Специфические группы факторов, определяющие особенности функционирования предприятия в рыночной среде

Пригожин И. Философия нестабильности // Вопросы философии. 1991. № 6.

• — происходят сбои в целевой ориентации, нарушается согласованность действий, распадаются иерархические связи, нарастают тенденции к автономии, размываются и теряются ценности накопленной корпоративной культуры, растет конфликтность;
• — происходят сбои в функционировании; нарушается нормальное протекание процессов и взаимосвязь между частями системы, начинаются провалы в управлении процессами; к нарушению целевой целостности добавляются функциональные кризисы в виде нарушения основных видов деятельности;
• — начинается физическое разрушение системы; развиваются процессы прямого нарушения вертикальных и горизонтальных связей, автономизации и отделения частей системы, захвата ресурсов, потеря управляемости, нарастает дезорганизованность; системный кризис подходит к одному из возможных вариантов завершения — физическому разрушению системы;
• — на заключительном этапе исчезает генетическая целостность; меняются назначение и смысл деятельности предприятия; разрываются старые связи и отношения с внешней средой; для предприятия это выражается в следующем; исчезает технологическая, организационная и управленческая преемственность, уничтожается нормативно-справочное хозяйство, правовая и другая документация, архивы; полностью заменяется персонал предприятия; предприятие перестает существовать во всех его прежних проявлениях.

Понятно, что превентивные меры по предотвращению системного кризиса гораздо более эффективны, чем аварийные усилия по возрождению того, что уже распалось. При разработке и использовании методов управления целостностью нужно учитывать три главных задачи управления целостностью:

первая задача — создавать, поддерживать и усиливать системообразующие факторы, влияющие на предприятие;

вторая задача — нейтрализовать, минимизировать и устранять системоразрушающие факторы, влияющие на предприятие;

третья задача — поддерживать преимущество системообразующих факторов над системоразрушающими.

Источник: topuch.com