Цифровая экономика является составной частью экономики, где доминируют знания субъектов и нематериальное производство – основной показатель при определении информационного общества. Понятия «цифровая экономика», «экономика знаний», «информационное общество» формируют новую экономическую систему, заменяющую индустриальную парадигму.
Развитые страны уделяют пристальное внимание гармоничному развитию системообразующих элементов цифровой экономики, информационного общества и экономики знаний. Для России в имеющийся сложный период чрезвычайно важно как можно быстрее трансформировать традиционную экономику в современную – информационную, интеллектуальную, цифровую. Это безальтернативный путь развития. Иначе неизбежны дальнейшие социальные, экономические кризисы и, как следствие, политическое неравновесие, что, в свою очередь, может действовать как положительная обратная связь и еще глубже погружать страну в пропасть. В современных условиях рынка очевидной является необходимость системных преобразований и действий, направленных на развитие цифровой экономики в отечественной системе экономики.
цифровая экономика
социально-экономические системы
цифровая трансформация
цифровизация
автоматизация
цифровые технологии
цифровая инфраструктура
1. Коптелов А. Готов ли ваш бизнес к цифровой трансформации? – URL: https://www.e-xecutive.ru/management/itforbusiness/1985479-gotov-li-vash-biznes-k-tsifrovoi-transformatsii.
2. Wikipedia. – URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%B2%D1%82%D0%BE%D0%BC%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F.
4. Месропян В. Цифровые платформы – новая рыночная власть. – М., 2018. – URL: https://www.econ.msu.ru/sys/raw.php?o=46781
Digitalization (цифровизация) – это изначально создание нового продукта в цифровой форме. Поэтому ключевое отличие digitalization (цифровизация) в создании нового инновационного продукта, с новым функционалом и потребительскими свойствами. И если Digitization (оцифровка) в первую очередь направлена на совершенствование существующих бизнес-моделей и изменение бизнес-процессов, то digitalization (цифровизация) позволяет получить существенный рывок в бизнесе и новые конкурентные преимущества. Digitalization (цифровизация) это уже элемент 4-й промышленной революции, которую часто называют Industry 4.0.
Ноябрьское исследование Pricewaterhouse Coopers (PwC) 2016 года также выявило несоответствия в определениях предприятиями и компаниями понятия digital. Более трех из десяти бизнес и ИТ-руководителей во всем мире относят «цифру» ко всем активностям, связанным с технологическими инновациями, 29% считают, что digital является синонимом ИТ, 14% определяют digital как ориентированную на пользователя технологическую деятельность, а еще 14% говорит, что «цифра» относится ко всем инвестициям, которые компания тратит на интеграцию технологий в бизнес. Единственный очевидный вывод этого опроса – консенсуса нет. Всего 6% респондентов опроса PwC сказали, что digital «выходит за рамки одних лишь технологий и отражает направление мышления, охватывающее непрерывные инновации, принятие решений на равных условиях и интеграцию технологий во все аспекты бизнеса».
Большинство российских компаний сейчас сосредоточены именно на цифровизации ключевых процессов и в массе своей воспринимают цифровизацию как новый виток автоматизации. В связи с этим следует разграничить цифровизацию и цифровую трансформацию в сравнении с автоматизацией.
Автоматизация представляет собой «одно из направлений научно-технического прогресса, использующее саморегулирующие технические средства и математические методы с целью освобождения человека от участия в процессах получения, преобразования, передачи и использования энергии, материалов, изделий или информации, либо существенного уменьшения степени этого участия или трудоёмкости выполняемых операций» [2].
Цифровизация, в свою очередь, это процесс, направленный на оцифровку всех мировых ресурсов (создание цифровых копий) и формирование сетевых платформ взаимодействия, с целью получения прогнозируемого и гарантированного результата от любого управляющее воздействие.
«В своем отчете «Россия 2025: от кадров к талантам» The Boston Consulting Group отметили, что цифровизация – это использование возможностей онлайн и инновационных цифровых технологий всеми участниками экономической системы – от отдельных людей до крупных компаний и государств» [3].
Однако цифровая трансформация – это не только про то, как экономить. В большей степени это история о том, как зарабатывать больше, а иногда просто сохранить бизнес в условиях стремительно меняющегося технологического уклада.
В новых экономических условиях все субъекты экономики, стремящиеся к устойчивому функционированию вынуждены проходить через процесс цифровой трансформации.
Цифровая трансформация – это внедрение современных технологий в бизнес-процессы предприятия. Этот подход подразумевает не только установку современного оборудования или программного обеспечения, но и фундаментальные изменения в подходах к управлению, корпоративной культуре, внешних коммуникациях. В результате повышаются производительность каждого сотрудника и уровень удовлетворенности клиентов, а компания приобретает репутацию прогрессивной и современной организации.
Цифровизация процессов актуальна не только на уровне отдельных предприятий: целые отрасли выбирают для себя этот путь развития как единственную возможность соответствовать стремительно меняющимся условиям окружающего мира. Благодаря этому цифровая трансформация промышленности, розничной торговли, государственного сектора и других сфер уже сегодня меняет жизнь каждого человека и каждой компании.
Термин «цифровизация» используется для описания трансформации, которая идет дальше, чем просто замена аналогового или физического ресурса на цифровой или информационный. К примеру, книги не просто превращаются в электронные книги, а предоставляют целый набор интерактивных и мультимедийных опытов. Соответственно, на промышленном предприятии процессы могут стать онлайн-диалогами между сторонами, которые раньше напрямую даже не общались.
Таким образом в деловом контексте организация, которая хочет стать «цифровой», должна фокусироваться на автоматизации процессов, с целью сделать их более эффективными. По контрасту, компания, фокусирующаяся на «цифровизации», должна нацеливаться на то, чтобы более эффективно получать отдачу от этих процессов, через более высокую вовлеченность заказчиков.
В рамках нашего исследования значимым представляется определение цифровой трансформации как процесса интеграции цифровых технологий во все аспекты бизнес-деятельности предприятия, требующий внесения коренных изменений в технологии, культуру, операции и принципы создания новых продуктов и услуг. Для максимально эффективного использования новых технологий и их оперативного внедрения во все сферы деятельности предприятия должны отказаться от прежних устоев и полностью преобразовать процессы и модели работы. Цифровая трансформация требует смещения акцента на периферию предприятий и повышение гибкости центров обработки данных, которые должны поддерживать периферию. Этот процесс также означает постепенный отказ от устаревших технологий, обслуживание которых может дорого обходиться предприятиям, а также изменение культуры, которая теперь должна поддерживать ускорение процессов, обеспечиваемое цифровой трансформацией.
Также для проведения дальнейших исследований по выбранной тематике, интерес представляет определение цифровой трансформации, представленное В. Месропяном: «это революционные изменения бизнес-моделей на основе использования цифровых платформ, которые приводят к радикальному росту объемов рынка и конкурентоспособности компаний» [4].
Цифровая трансформация обеспечивает максимально полное раскрытие потенциала цифровых технологий через их использование во всех аспектах бизнеса – процессах, продуктах и сервисах, подходах к принятию решений. Важно подчеркнуть, что для цифровой трансформации никогда не будет достаточно только лишь наличия технологии как таковой. Для того чтобы процесс цифровой трансформации был полноценным, необходимы четко сформулированные бизнес-задачи и данные. Таким образом, цифровую трансформацию возможно рассматривать только на пересечении всех трех измерений (сформулированной бизнес-задачи, наличия данных и собственно технологий).
«Цифровая трансформация предполагает фундаментальное переосмысление того, как работает организация и как она взаимодействует с окружающей средой» [5]. Главным драйвером изменений выступает современный потребитель – бизнес меняется под воздействием новых факторов. Именно поэтому цифровая трансформация – это не услуга консалтинговых компаний, а неизбежный процесс, который переживает мировой бизнес, адаптируясь к новым условиям и предпочтениям общества цифровой экономики.
Вообще digital-трансформация – это не столько про технологии, сколько про изменение мышления в новых условиях новой цифровой экономики.
Положительные эффекты цифровой трансформации проявляются на всех уровнях экономической системы – от отдельного потребителя, до страны в целом. Цифровая трансформация несет в себе, как минимум, потенциал использования цифровых технологий, а как максимум эффекта полное переосмысление самого формата функционирования экономической системы – многочисленные возможности для роста, повышения эффективности ведения бизнеса, сокращения расходов, улучшения покупательского опыта и разработки инновационных бизнес-моделей.
По прогнозам глобальной экспертной группы Digital McKinsey «цифровая трансформация российской экономики станет важным источником долгосрочного экономического роста» [6].
Роль цифровой трансформации в деятельности промышленных предприятий как экономических систем, нельзя недооценивать. «Цифровая трансформация открывает принципиально новые возможности создания добавленной стоимости для всех отраслей и секторов экономики» [7]. По расчетам специалистов эффект последовательной цифровой трансформации основных отраслей к 2021 году позволит создавать добавленную стоимость на 5–7 трлн. руб. в год. «Для сравнения, это сопоставимо с общими доходами российского бюджета от нефтегазового сектора (7,4 трлн. руб. в 2014 году)» [8].
Обозначим основные преимущества, которые несет цифровая трансформация социально-экономическим системам:
1. Оптимизация процессов. Новые технологии позволяют предприятиям автоматизировать более простые процессы и исключать промежуточные этапы в более сложных процессах. Благодаря этому повышается гибкость предприятий, которые теперь могут гораздо эффективнее использовать свои ресурсы.
2. Поиск новых потоков доходов. С появлением новых технологий открываются новые способы получения прибыли, которые ранее могли быть недоступны.
3. Создание персонализированной и привлекательной инфраструктуры обслуживания. Современные заказчики ожидают, что предприятия будут прислушиваться к их мнению и удовлетворять их специфические потребности. Современные технологии развиты настолько, что могут решить все эти задачи.
Предприятия быстро заменяют традиционные процессы взаимодействия цифровыми, используя самые современные технологии. Очень часто трансформация происходит не потому, что предприятия так решают, а потому, что это им необходимо, чтобы выжить.
Сегодня на рынке вырос спрос на эффективные цифровые технологии для бизнеса, и предприятия, которые не смогли адаптироваться к новой модели цифрового потребителя, наверняка прекратят свое существование. Предприятия, же которые приветствуют перемены и готовы к ним, а также способны адаптироваться к более гибким моделям работы, имеют как никогда большой потенциал успеха. Это связано с тем, что цифровая трансформация охватывает все аспекты бизнеса и предлагает эффективные пути их совершенствования вместе с развитием цифровых технологий. Большие данные и продвинутая аналитика позволяют принимать более точные и быстрые решения – от превентивных производственных ремонтов до предотвращения мошеннических операций.
Однако самым трудным изменением для традиционных отраслей будет, на наш взгляд, не столько создание и интеграция технологий, сколько принципиальная перестройка корпоративной культуры и организации. Итеративный, адаптивный подход, более высокая толерантность к риску, характерные для предпринимательского менталитета, во многом чужды устоявшимся подходам к управлению крупным бизнесом. Сложно принять, что структура любой отрасли и компании сегодня должна восприниматься как основная переменная, а не константа.
В термине «цифровая трансформация» ожидаемо наибольшие затруднения для традиционного бизнеса вызывает именно «трансформация» – последовательная осознанная перестройка. Тот, кто не справится с ней, безнадежно отстанет. Сегодня цифровая трансформация разными темпами проникает во все отрасли экономики.
Надо отметить, что эффект цифровой трансформации в разных отраслях различный. Очевидно, что проще всего цифровой трансформации поддаются высокотехнологичные отрасли. Однако, несомненно, что цифровая трансформация коснется всех отраслей экономики.
Таким образом, цифровая трансформация для современных экономических систем – это:
1. Двигатель роста, обеспечивающий построение цифровых бизнес-моделей посредством:
• стимулирования роста в рамках и за рамками основного бизнеса предприятия;
• выявления и создания новых цифровых моделей бизнеса;
• обеспечение долгосрочной конкурентоспособности;
2. Инструмент повышения эффективности на основе трансформации операционной модели бизнеса на цифровые технологии за счет:
• оптимизации бизнес-процессов всех уровней и сокращения затрат;
• рациональное использования имеющихся компетенций и инфраструктуры;
• перевод всей цепочки создания стоимости на цифровые технологии и модернизация архитектуры ИТ;
3. Базис для прорывных инноваций, являющийся основой создания корпоративного инкубатора и венчурного капитала путем:
• выявления перспективных возможностей для роста в будущем;
• заблаговременного создания условий для доступа к новейшим и дополняющим технологиям;
• позиционирование в качестве партнера в долгосрочной перспективе.
Однако для эффективного использования цифровых данных предприятия должны постоянно внедрять вновь появляющиеся технологии, тестировать их и использовать полученные результаты, чтобы лучше адаптироваться и быть готовыми к задачам будущего. Несмотря на то, что внедрение новых технологий – это более рискованный подход, чем использование уже привычных систем и устройств, потенциальные возможности и отдача будут огромными.
Библиографическая ссылка
Грибанов Ю.И., Шатров А.А. СУЩНОСТЬ, СОДЕРЖАНИЕ И РОЛЬ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ В РАЗВИТИИ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2019. – № 3-1. – С. 44-48;
URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=349 (дата обращения: 21.05.2023).
Вестник Алтайской академии экономики и права
Научный журнал | Print ISSN 1818-4057 | Online ISSN 2226-3977 | Перечень ВАК
Журнал издается с 1997 года. В журнале публикуются научные обзоры, статьи проблемного и научно-практического характера. Журнал представлен в Научной электронной библиотеке. Журнал зарегистрирован в Centre International de l’ISSN. Номерам журналов и публикациям присваивается DOI (Digital object identifier).
Материалы журнала доступны по лицензии Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная.
Сайт работает на универсальной издательской платформе RAE Editorial System
Источник: vaael.ru
Интеграция результатов инновационной деятельности
В бизнесе компании могут быть определены три уровня инновационной деятельности (табл. 2):
• уровень проектов — обеспечивает решение тактических задач;
- • уровень программ — обеспечивает решение комплексных проблем;
- • уровень портфелей — обеспечивает достижение превосходств в бизнесе.
Уровни инновационной деятельности компании
инновационной
Достижение превосходств в бизнесе
Инновационный продукт, результат, услуга
Ускорение возврата инвестиций
Расширение доли рынка
Сегодня PMI® (Project Management Institute, USA) разработаны стандарты, позволяющие эффективно управлять инновационной деятельностью на всех трех уровнях. Однако на практике часто возникает необходимость взаимодействия уровней инноваций компаний.
Чем все-таки отличаются проекты от программ и портфелей инноваций?
Управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту (to meet project requirements [1] ).
Стандарт по управлению проектами необходим руководителям проектных команд, создающих уникальный продукт, результат или услугу.
Управление программами имеет целью достижение стратегических выгод и целей программы (to achieve the program’s strategic benefits and objectives [2] ).
Стандарт по управлению программами необходим:
- • руководителям программ проектов для извлечения выгод (benefits) в бизнесе компании;
- • руководителям проектов, входящих в программы проектов.
Цель управления портфелями заключается в достижении определенных бизнес-целей организации (to achieve specific business objectives [3] ).
Стандарт по управлению портфелями необходим:
- • владельцам бизнеса для достижения стратегических бизнес-целей компании;
- • топ-менеджерам компаний для реализации бизнес-стратегий компании.
Обеспечение достижения стратегических целей компании путем формирования трех уровней инноваций показано на рис. 1.
Рис. 1 . Формирование целей инноваций компании для реализации ее бизнес-стратегии
Портфель инноваций, как правило, формируется внутри определенного, крупного направления бизнеса компании и объединяет ряд компонентов.
Компонентами портфеля могут быть вложенные в портфель подпортфели (sub-portfolios), программы и локальные проекты, не входящие в какую-либо программу компании. Компонентами программы могут быть входящие в нее подпрограммы, проекты и операционная (текущая) деятельность компании (рис. 2).
Рис. 2. Структура портфелей, программ и проектов компании
Компоненты портфелей и программ формируются при декомпозиции (разбиении и детализации) стратегических целей организации путем движения сверху вниз (top-down) по уровням иерархической структуры, представленной на рис. 2. Движение снизу вверх (bottom-up) по уровням данной структуры позволяет консолидировать (по мере их появления) результаты компонентов и обеспечивать достижение целей организации.
Различия между проектами, программами и портфелями по критериям их успешности, объемам, принципам планирования и толерантности руководителя к возникающим изменениям представлены в табл. 3.
Читателю вряд ли потребуется дополнительная интерпретация автора относительно содержания первых трех строк данной таблицы. Содержание четвертой строки отражает отношение
Сравнение принципов управления проектами, программами и портфелями
Соблюдение сроков, бюджета, соответствие результата запланированному
Величина ROI, новые возможности, достигнутые выгоды
Широкий, изменяется в зависимости от ожидаемой выгоды
Зависит от стратегических целей
Детальное — на уровне операций проекта
Высокоуровневое — общее направление планов проектов
Отношение руководителя к изменениям
Стремление свести к минимуму
Ожидание и принятие
руководителя к изменениям. Любое изменение целей, работ, ресурсов или ограничений проекта может стать источником его рисков (!). В то же время руководитель программы «ожидает и принимает» изменения, гак как они могут способствовать достижению дополнительных выгод программы. Руководитель портфеля обязан постоянно отслеживать политические, экономические, конкурентные, социальные и другие изменения, способные оказать влияние на достижение стратегических целей организации.
Без удовлетворения требований проектов программы не могут быть успешными, а успех программ в свою очередь обеспечивает достижение бизнес-целей портфелей компании 6 .
6 Павлов А. Н. Интеграция управления инновациями. Тезисы доклада на III Международной конференции Московского отделения PMI® по управлению проектами. М., 2006.
Рис. 3. Необходимость интеграции управления инновациями
В связи с этим необходима интеграция управления трех уровней инноваций компании. Интеграция инноваций компании может быть обеспечена за счет использования их результатов на более высоком уровне в иерархии инноваций компании (рис. 3).
Достижение результатов инноваций на более низких уровнях такой иерархии является необходимым условием успеха инноваций более высокого уровня.
Однако данное условие является необходимым, но недостаточным (!). Проблема заключается в том, что отнюдь не всегда успешный проект действительно вносит вклад в достижение выгоды программы и стратегической бизнес-цели организации. В ряде случаев мы наблюдаем проекты, которые выполняются «в отрыве» от целей бизнеса.
И даже успешные проекты, выполненные в установленные сроки, в рамках бюджета и удовлетворившие заказчика, не обязательно приносят бизнес-выгоды организации, например, такие как:
- • ускорение возврата вложений (return on investment, ROI);
- • повышение выручки в расчете на акцию (earnings per share, EPS);
- • повышение рыночной стоимости активов в расчете на выручку (price per earnings, РРЕ);
- • повышение чистой прибыли (profit increase);
- • увеличение доли рынка (increase market share)’,
- • удержание заказчиков (customer retention).
Поэтому необходимо обеспечить ориентацию проектной деятельности на достижение бизнес-целей. Такая ориентация возможна за счет объединения проектов в программы и портфели организации [4] .
- [1] Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body ofKnowledge. Third Edition (PMBOK Guide). An American National Standard.
- [2] Project Management Institute. The Standard for Program Management.
- [3] Project Management Institute. The Standard for Portfolio Management.
- [4] Павлов А. Н. Стратегическое управление бизнесом в портфелях проектоворганизаций. Тезисы доклада на II Международной конференции по управлению проектами Санкт-Петербургского отделения PMI®. СПб., 2007.
Источник: ozlib.com
Интеграция в инновационной деятельности
Начиная с 70-80-х гг. XX в. в технически развитых странах стали активно распространяться различные формы совместного проведения научно-исследовательских работ, направленных преимущественно па обеспечение крупных технологических прорывов. Решение подобных задач требовало организации сложных программ НИОКР, привлечения значительных финансовых и материально-технических ресурсов квалифицированного персонала. Для решения масштабных научно-технических и организационных задач наиболее широко начала применяться программно-целевая форма организации научно-технической деятельности в автономных коллективах и проектное управление процессом НИОКР, поскольку традиционные формы административно-хозяйственного управления в рамках линейно-функциональных корпорационных систем оказывались для решения этих задач менее эффективными. В этих условиях возникли межкорпорационные программно-целевые кооперативные научно-технические организации.
Наиболее распространенной формой научно-технической кооперации стали создаваемые по программно-целевому принципу исследовательские институты (преимущественно отраслевого профиля). Несколько крупных корпораций одной отрасли, заинтересованные в совместном проведении определенных этапов инновационных процессов (в первую очередь НИОКР), организовывают на паях институт, определяют ему долгосрочную программу исследований, создают орган управления.
Институты организуются на средства заинтересованных в исследовании корпораций, но при этом, как правило, из-за недостаточного собственного научно-технического потенциала не проводят и не предполагают проводить самостоятельные НИОКР. Численность персонала исследовательских институтов относительно невелика: ученые и специалисты, профессиональные управляющие и финансисты сосредоточивают основные усилия на управлении деятельностью подрядчиков, организации конкурсов среди потенциальных исполнителей и экспертизе инновационных идей и проектов.
Институты представляют собой по существу денежный фонд, средства которого направляются в целевые проекты внешним исполнителям. Благодаря целевому характеру субсидирования исследовательские институты обладают возможностью привлечения широкого круга специалистов, что недоступно отдельной корпорации. В России существует большое количество научных институтов, созданных как отраслевые исследовательские центры. Практика показала, что многие из них стали чрезвычайно оторванными от практической деятельности и фактически превратились в аналитические придатки министерств. Сегодня они в основном занимаются координационно-аналитической деятельностью на отраслевом уровне или существуют на средства от сдачи в аренду офисных помещений.
Благодаря развитию глобальной компьютерной сети Интернет в последнее время стали формироваться виртуальные научно-исследовательские организации. Создаваемые по тем же принципам и на аналогичной основе, что и исследовательские институты, они позволяют интегрировать исследования, проводимые учеными и специалистами, работающими в одной и той же области знания, но в различных географических зонах.
В настоящее время большинство промышленных корпораций в странах с развитыми рыночными отношениями активно развивают межфирменные связи, преимущественно в области научно-технической интеграции. Выделяют четыре основные формы межфирменного сотрудничества.
- 1. Соглашения о сотрудничестве по отдельным аспектам деятельности (альянсы и консорциумы).
- 2. Создание совместных предприятий (в том числе венчуров).
- 3. Соглашения о слияниях и поглощениях новаторских мелких фирм крупными компаниями для приобретения новых технологий (горизонтальная интеграция).
- 4. Установление подрядных отношений (на основе долгосрочных договоров) между поставщиками материалов и комплектующих изделий и их потребителями (вертикальная интеграция вперед и/или назад).
Конец 80-х и 90-е гг. XX в. отмечались быстрым ростом кооперации в виде межфирменных соглашений о НИОКР, ориентированных на решение долгосрочных инновационно-коммерческих задач глобального интернационального распространения новых технологий. Организационной формой этого процесса стали научно-технические альянсы. Научно-техническим альянсом принято называть устойчивое объединение нескольких фирм различных размеров между собой и (или) с университетами, государственными лабораториями на основе соглашения о совместном финансировании НИОКР, разработке или модернизации продукции или технологии.
Среди видов научно-технических альянсов можно выделить следующие:
- 1) научно-исследовательские, создаваемые для реализации определенного научного проекта;
- 2) научно-производственные, создаваемые для разработки и производства новой продукции.
Если в таком сотрудничестве участвуют партнеры из разных стран, то альянсы становятся международными. Создавая технико-технологические решения вне жестких национальных границ, альянсы снижают влияние географических факторов риска, позволяют избежать дефицита всех видов ресурсов и ограничить влияние государственного регулирования. Научно-технические альянсы бывают горизонтальными (организации одной отрасли) и вертикальные (организации разных отраслей).
Как организационная форма альянсы занимают промежуточную ступень между неформальной кооперацией и полным слиянием. Управление альянсом осуществляется либо одним из ведущих членов, либо специально назначенным координационным комитетом. Интернационализация инновационных проектов представляет собой положительную тенденцию, так как в результате выигрывают все. Потенциальный выигрыш определяется новыми возможностями для инноваций, быстрым и широким распространением передовых технологий, более рациональным размещением ресурсов, созданием более благоприятного инвестиционного климата.
Консорциум представляет собой добровольное объединение организаций для решения конкретной задачи, реализации программ, осуществления крупного проекта. Консорциум предполагает разделение ответственности между организациями-учредителями, равные права партнеров и централизованное управление. В него могут входить предприятия и организации разных форм собственности, профиля и размера. Участники консорциума сохраняют свою полную хозяйственную самостоятельность и подчиняются совместно выбранному исполнительному органу в той части деятельности, которая касается целей консорциума. После выполнения поставленной задачи консорциум прекращает свое существование.
Исследовательские консорциумы функционируют в двух формах:
- 1) координационный центр (секретариат);
- 2) межфирменный научно-исследовательский центр (МИЦ или МНИЦ).
В первом случае в консорциуме образуется секретариат, который представляет собой организацию, координирующую выполнение совместных НИОКР организациями, университетами и правительственными лабораториями. Секретариат привлекает и распределяет средства для выполнения НИР в лабораториях участников консорциума (в отдельных случаях привлекаются и другие организации), координирует и контролирует выполнение этих работ в соответствии с планом. Отличительной чертой секретариата является то, что он не имеет собственной научно-исследовательской базы. НИОКР выполняются на основе контракта между исполнителями и секретариатом.
Консорциумы, созданные в форме межфирменного научно-исследовательского центра (МНИЦ), имеют собственную научно-исследовательскую базу. В центрах работают либо постоянные сотрудники, либо ученые, командируемые участниками консорциума.
В рамках консорциума для их участников стало возможным выполнение исследований, которые нельзя было проводить самостоятельно вследствие значительных затрат и риска; распределение расходов на выполнение НИОКР между несколькими фирмами-участниками; объединение фирмами-участниками дефицитных трудовых и материальных ресурсов для выполнения НИОКР.
Для реализации международных инновационных проектов могут создаваться совместные предприятия (СП). Международное СП может быть определено как институт межфирменного сотрудничества в разработке, производстве или маркетинге продукта, которое пересекает национальные границы, не основано на краткосрочных рыночных трансакциях и предполагает значительный и продолжительный вклад со стороны партнеров в виде капитала, технологии или других активов.
Во многих случаях ответственность в управлении СП разделена между фирмами-партнерами.
Сотрудничество между фирмами разных стран имеет ряд форм, в части технологически ориентированных СП выделяют следующие формы.
- 1. Ограниченное сотрудничество между фирмами только при про ведении исследований.
- 2. Обмен испытанными технологиями в рамках единой продуктовой линии или через многие продукты. Эти СП широко распространены в мировой микроэлектронной промышленности и роботостроении благодаря распространенной здесь практике перекрестного лицензирования.
- 3. Совместная разработка одного или более продуктов (в коммерческом авиа- и моторостроении, в отдельных сегментах телекоммуникаций, микроэлектроники и в области биотехнологий).
- 4. Сотрудничество посредством выполнения различных функций или стадий жизненного цикла изделий различными участниками СП; присуще ряду международных СП в области биотехнологий, фармакологии, в сталелитейной промышленности и автомобилестроении.
Международные СП, связанные с разработкой и коммерциализацией технологии, основаны на отношениях обмена, которые распространяются также на товары, не участвующие в лицензировании или экспортных операциях. Некоторые формы сотрудничества позволяют зарубежным фирмам объединить технологические возможности в едином продукте без слияния всех своих видов деятельности в едином корпоративном объединении.
Другие формы сотрудничества также способствуют обмену технологиями через продукты. В большинстве таких случаев участники кооперационных структур являются одновременно конкурентами на одном или нескольких рынках. Существуют и СП, сочетающие технологические возможности одной фирмы с активами в сфере маркетинга или реализации другой фирмы для создания единого продукта. Подобного рода организации главным образом включают фирмы, не являющиеся прямыми конкурентами.
К основным причинам возросшей популярности СП можно отнести следующие.
- 1. Увеличившиеся технологические возможности зарубежных конкурентов.
- 2. Высокая стоимость НИОКР в некоторых отраслях.
- 3. Масштабы рынка, превосходящие национальные границы.
- 4. Развитие технологической конвергенции.
- 5. Сокращение продолжительности жизненных циклов продуктов во многих высокотехнологичных отраслях.
- 6. Установление продукта в качестве фактического стандарта или доминирующей модели как основа для представления других связанных с ним продуктов или последующих поколений данной модели.
В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей. Вот некоторая часть такого многообразия.
«Деловые ангелы» — физические лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие организаций. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Кредит данной категории значительно дешевле, так как они не имеют, в отличие от рисковых фондов, накладных расходов.
Архетипы руководителей в инновационном процессе. I фактическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа, все они необходимы для успешной инновационной деятельности организации.
- 1. «Лидер». Играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человекаи заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.
- 2. «Администратор». В условиях, когда для успешного функционирования организации и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование (т.е. планирование на перспективу в предположении сохранения в будущем сегодняшних тенденций развития), акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы организации, а не на личностные качества.
- 3. «Плановик» стремится к оптимизации будущей деятельности организации, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности организации и направляя организацию на достижение поставленных целей.
- 4. «Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, отличается от «плановика» тем, что стремится изменить динамику развития организации, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как «плановик» оптимизирует будущее организации в области ее сегодняшней деятельности, «предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции организации.
Выделяются также следующие группы сотрудников — участников инновационной деятельности организации.
- 1. «Вольный сотрудник» — статус сотрудника, осуществляющего новаторство. Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль: генерировать идеи и «сотрясать» систему организации фирмы.
- 2. «Золотые воротнички» — это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму — в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации внутрифирменных рисковых предприятий или работе но контракту сразу в нескольких фирмах.
- 3. «Научно-технические привратники», или «информационные звезды», относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник является посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.
- 4. «Альтернативный персонал»представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители организаций давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. Еще в середине 1970-х гг. они пришли к выводу, что, умело вовлекая в работу внештатников, можно добиться превосходства над конкурентами. Например, в отделении полупроводниковых изделий фирмы Motorola привлечение внештатных сотрудников, число которых в отдельные периоды превосходило количество постоянных работников, позволило избежать значительного сокращения штата, характерного для периода спада.
В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие «нестандартные» коллективы называются не только альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом. Некоторые исследователи вводят понятие «ядро и оболочка», согласно которому весь коллектив сотрудников подразделяется на штатных работников (ядро) и внештатных, временных сотрудников (оболочку).
В период подъема организация может взять на работу внештатников. Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение жизненных циклов продукции, организация может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. В настоящее время российские организации широко освоили эту практику.
Источник: studme.org
