Процессный принцип организации бизнеса

Процессный подход – система управления деятельностью, ресурсами организации через её бизнес-процессы. Вы улучшаете свой бизнес путём улучшения бизнес-процессов, которые непосредственно влияют на вашу способность оказывать услуги клиентам.

Поскольку ваши бизнес-процессы – это, по сути, то, как вы добиваетесь результата, улучшая эти процессы, вы улучшаете способность вашей компании удовлетворять требованиям клиентов. Прибыль, полученная в результате улучшения ключевых бизнес-процессов, приносит дивиденды.

Цикл «Plan-Do-Study-Act» — PDSA — цикл Деминга (рис. 1) — это четырехступенчатая модель для тестирования изменений путем разработки плана тестирования изменений (Plan), проведения тестирования (Do), наблюдения и изучения последствий (Study), а также определения изменений, которые необходимо внести в тестирование (Act). Как круг не имеет конца, так и цикл PDSA следует повторять снова и снова для непрерывного улучшения. Цикл PDSA считается инструментом планирования проекта.

Практика организации деятельности Процессного офиса

Рисунок 1. Цикл Деминга — Шухарта

Преимущества внедрения

Внедрение процессного подхода к управлению даёт предприятию следующие преимущества:

1. оптимизация системы управления позволяет гибко реагировать на изменения внешней среды делая её понятной для руководителей;
2. на основании внедрённой системы критериев оценки показателей определяется результативность и эффективность процесса на каждом этапе производственной (управленческой) цепочки;
3. предоставление уверенности в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учёт интересов всех вовлеченных сторон;
4. после внедрения системы управления с соблюдением международного стандарта ИСО 9001:2015 и получения соответствующего сертификата гарантирует деловым партнёрам и другим заинтересованным сторонам высокое качество работы организации;

Будучи процессно-ориентированной, организация может обеспечить непрерывное производство, реализацию продуктов или услуг. В такой организации весь коллектив осознает себя участником непрерывного процесса.

Основные принципы

Идея представления предприятия в виде бизнес-процессов, а управление его деятельностью, как управление этими бизнес-процессами стала распространяться в конце 80-х годов прошлого столетия.

Целью процессного подхода является налаживание горизонтальных и уменьшение вертикальных связей в организации. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

Основные принципы процессного подхода:

• восприятие деятельности как процесса, когда все работы связаны друг с другом и представляют собой совокупность бизнес-процессов;
• востребованность процесса, где у каждого процесса есть цель, показывающая его востребованность для повышения количества потребителей или клиентов;
• документирование процесса, позволяющее стандартизировать и описывать процесс;
• контроль за исполнением процесса, для обнаружения слабых и проблемных мест, их улучшения и исправления;
• разработка и введение прозрачности ответственности в рамках деятельности организации.

Для успешного внедрения процессного подхода в управление организацией процессы должны быть эффективными – то есть увеличивать ценность продукта или услуги для потребителя, при этом экономить финансовые, трудовые и временные ресурсы компании.

Суть процессного управления | Naked BPM

Что такое бизнес-процесс?

Бизнес-процесс (Business Process) – логическая последовательность повторяемых действий (функций), направленные на создание качественного продукта или приводят к результату, способствующему достижению бизнес-целей. Классифицикация бизнес-процессов:

1. основные;
2. вспомогательные;
3. процессы управления;
4. процессы развития.

Рисунок 2. Типы бизнес-процессов

Основные – те, которые добавляют ценность для бизнеса и приносят основной доход организации. Они направлены на производство товаров и услуг для конечного потребителя.

Процессы управления – помогают управлять организацией как единой системой. Они отвечают за определение целей, планирование и контроль достижения этих целей.

Процессы развития – определяют тенденции и направления развития основных процессов при совершенствовании деятельности организации.

Вспомогательные – формируют инфраструктуру организации. Они необходимы для обеспечения нормальной и стабильной работы основных бизнес-процессов.

Каждый бизнес-процесс характеризуется следующим:

• определёнными временными рамками начала и конца;
• внешними интерфейсами, которые либо связывают его с другими бизнес-процессами внутри организации, либо описывают выход во внешнюю среду;
• последовательностью и правилами выполнения действий;
• определением владельца(-ев) процесса, то есть человека, отвечающего за результат выполнения процесса.

Рисунок 3. Характеристики процесса

Кроме того, у процесса может быть ряд таких показателей, как: стоимость, время выполнения действий, риски, возникающие при выполнении действий и пр.

Стандартного списка бизнес-процессов, как правило, не существует. Каждая организация разрабатывает свой собственный перечень бизнес-процессов для достижения поставленных целей. Будучи открытыми системами, компании все больше подвергаются влиянию внешней среды. Быстро реагировать на изменчивую сущность бизнес-процессов становится все сложнее.

Потому, важно не только правильно выстроить бизнес-процессы, но и грамотно управлять ими. От качества управления процессами зависит эффективность существования организации в целом.

Оптимизация бизнес-процессов

Управление огранизацией возможно только через управление её процессами. Желая усовершенствовать продукт или услугу в соответствии с требованиями рынка и изменением спроса, компаниям необходимо улучшать ее бизнес-процессы.

Оптимизация бизнес-процессов (Business Process Optimization) применяется столько раз, сколько это необходимо для компании. Это постоянная работа над усовершенствованием последовательных действий и поиском оптимальных решений для достижения ее целей.

Различают постепенное (оптимизация) и кардинальное (реинжиниринг) совершенствование бизнес-процессов. Постепенные – те изменения в процессе, которые требуют небольших капиталовложений или вообще их не требуют. Кардинальные – существенные изменения бизнес-процесса. Они часто сопровождаются переходом на новую технологию, фундаментальными переменами в организационной структуре и новым взглядом на весь бизнес-процесс.

Этапы перехода к процессному управлению

Переход к процессному управлению – довольно сложный и трудоемкий путь для любой организации. Для успешного внедрения процессного подхода, в первую очередь, необходима заинтересованность, поддержка и понимание основ процессного управления руководством.

Основные этапы перехода к процессному управлению в организации:

• Определение и описание существующих бизнес-процессов для фиксации текущего состояния системы управления. Анализ деятельности организации на верхнем уровне позволяет принять решение о преобразовании процессов и организационной структуры предприятия.
• Детальное изучение системы бизнес-процессов. Оно предполагает более детальное документирование ограничений существующей системы и уточнение бизнес-процессов до уровня, необходимого для описания моделей деятельности компании в двух видах – «Как есть» и «Как должно быть».
• Оптимизация организационной структуры. Внедряя процессный подход, важно критически взглянуть на существующую организационную структуру и оптимизировать ее, ориентируясь на бизнес-процессы. Для этого необходимо устранить дублирование функций, пересечение полномочий, неэффективность звеньев цепочек и зон безответственности.
• Документирование деятельности. Регламентация деятельности в данном случае необходима в той степени, в которой позволит организовать управление процессами и достичь поставленных целей.
• Разработка и внедрение системы показателей. Это является необходимым условием для осуществления управления организацией и процессами в ней происходящих. Важно, чтобы система показателей была привязана именно к процессам и ориентирована на результативность и эффективность в масштабе всей организации.
• Организация управления бизнес-процессами. Это одна из сложных задач, так как у руководства должно быть четкое понимание методов управления процессами. Необходимость выделения соответствующих ресурсов и структура показателей для управления процессами должны быть четко определены и понятны.
• Улучшение процессов. Для этого необходимо создать механизмы улучшения с помощью различных подходов к решению задач: от небольших изменений до кардинально новых.
• Разработка системы мотивации. Внедрение процессного подхода невозможно без вовлечения персонала, а значит необходимо разработать систему мотивации сотрудников для достижения общих целей.

Каким компаниям необходимо управление бизнес-процессами?

Для определения необходимости внедрения процессного подхода важно понимать на каком этапе жизненного цикла находится компания.

Небольшая организация с отсутствием четкого понимания целевой аудитории и упрощенными бизнес-процессами, как правило, легко приспосабливается к изменениям и способна быстро реагировать на них. При использовании жестких схем и четких нормативов можно лишить ее конкурентного преимущества. Однако, если говорить про компанию, которая растет, хаотичность в деятельности и отсутствие слаженности может стать проблемой. Контролировать работу такой организации становится непросто и потому необходимо задуматься о внедрении бизнес-процессов.

Немаловажным является то, что регламентации должны подвергаться только те процессы, которые полностью отлажены и многократно повторяются. Если же процессы все время меняются, то их нужно тестировать и выбрать наиболее эффективные.

Вывод

Чтобы оставаться успешными и конкурентоспособными, предприятия должны постоянно совершенствовать свои бизнес-процессы. Делегирование полномочий, сокращение уровней принятия решений, автоматизация операций выполнения бизнес-процессов позволили многим компаниям достичь высоких результатов.

Непонимание того, зачем нужна регламентация процессов, неумение организовать управление процессами, неспособность создать систему постоянного улучшения и решение внедрения процессного подхода собственными силами приведёт к большим затратам организации. Лучшим решением будет прислушаться к рекомендациям консультантов по процессному управлению.

Дайнова Консалтинг является центром компетенции по процессному подходу к управлению и имеет репутацию доверенного консультанта по методологии и инструментарию для компаний в Российской Федерации и странах СНГ.

Если у вас остались открытые вопросы или вам нужна консультация, позвоните нам в офис или свяжитесь с нами через форму обратной связи.

Источник: dainova.su

Процессный подход — 10 фундаментальных принципов

Наверное, я никогда устану повторять фундаментальные принципы, на которых основывается процессный подход к управлению. Причина тому проста — не усвоив принципы, нет смысла двигаться дальше.

Мне все чаще приходится наблюдать, как компании отчаянно бросаются описывать бизнес-процессы, считая, что одно описание заставит процессы работать как надо. Увы, так это не работает. Описание бизнес-процессов — очень важная часть и без нее сложно осуществлять управление бизнес-процессами. Но это лишь часть.

Чтобы внедрить процессный подход к управлению, необходимо однозначно и полно понимать фундаментальные принципы. Нужно понимать, что скрывается за этими принципами, с точки зрения деятельности организации.

Процессный подход к управлению. Принципы

1. Любая организация — система взаимосвязанных процессов.
2. Каждый процесс имеет определенные и однозначные границы.
3. Каждый процесс производит продукты.
4. Для производства продуктов процесс использует входы, которые, в свою очередь, являются результатами других процессов
5. У каждого продукта процесса есть один или несколько клиентов
6. Клиенты процессов определяют требования к продуктам
7. Процесс-производитель гарантирует, что произведенный продукт соответствует требованиям клиента
8. Каждый процесс — компания внутри компании
9. Управление процессами осуществляется системно
10. Управление бизнес-процессами осуществляется с одной целью

Организация — система взаимосвязанных процессов

Совершенно не важно, чем занимается организация. Не имеет значения количество персонала, оборот, тип клиентов или география рынка. Организация может даже не имеет коммерческих целей и направленности. В любом случае деятельность организации будет представлять собой систему бизнес-процессов.

Каждое действие, документ, событие или рабочая задача, связана и выполняется в рамках какого-то процесса. Если вы не можете идентифицировать процесс, это не значит, что его не существует. Процессный подход не создает процессы. Процессы есть в любом случае. Согласование договора, управление стратегией, разработка нового продукта, обслуживание клиентов, производство, планирование закупок, управление персоналом — все это бизнес-процессы.

Процессы имеют разную длительность, трудозатраты и цикличность. Разработка стратегии — процесс. Он может требовать усилий множества сотрудников и иметь длительность в несколько месяцев. При этом процесс будет выполняться один раз в несколько лет. Обслуживание клиентов, наоборот, будет выполняться каждый день и занимать относительно небольшое время.

Даже выполнение какого-то проекта — это процесс. Процесс под названием Управление проектами. Просто каждый проект — это одна из итераций процесса.

Процессы взаимосвязаны. Иногда эта связь прозрачна и полностью понятна. Иногда связь не очевидна. Ну как связан процесс разработки стратегии с обслуживанием клиентов?

Связь может быть разной, но вот простой пример: часть стратегии описывает стратегию обслуживания клиентов, которая, в свою очередь, принимается процессом управление обслуживанием и на выходе получаются конкретные инструкции по обслуживанию клиентов. И так можно проследить взаимосвязи всех процессов.

Можно сказать, что принцип процессного подхода работает в вашей компании, если любое действие в рамках организации можно отнести к какому-то процессу.

У каждого процесса есть границы

Границы бизнес-процесса — комплексное понятие. Классическая методология предлагает определять границы процессов на основании входов и выходов. То есть процесс начинается тогда, когда получил вход, и закончился тогда, когда произвёл продукт. Но данный подход уже не работает.

Подробное объяснение можно прочитать в нашей статье «Как определить границы процесса». В самом простом варианте границы процесса определяются событиями начала и событиями окончания. Событие начала — событие, триггер, условие, при наступлении которого начинается выполнение процесса. Событие окончания — условие, при выполнении которого процесс считается завершенным. Естественно, границы определены правильно, если завершение одного процесса приводит к началу другого процесса.

Процессный подход к управлению требует, чтобы границы были однозначно и точно определены. Да, границы процесса не возникают спонтанно. Нет каких-то «естественных» или «само собой разумеющихся» границ процессов. Границы бизнес-процесса — всегда результат договоренности лиц, осуществляющих управление бизнес-процессами в организации.

Проще говоря — границы процессов находятся там, где мы решили и договорились, что они будут находиться. Полномочия и ответственность участников процесса определяется под процесс, а не наоборот.

Принцип процессного подхода работает в компании, если: границы процессов однозначно определены и закреплены в документах; границы определены таким образом, что не возникают разрывы между процессами; полномочия и ответственность сотрудников согласовывается с процессами, в которых они участвуют. В особенности это касается владельцев бизнес-процессов.

Каждый бизнес-процесс — это «фабрика» по производству продуктов

Процессный подход предполагает, что каждый бизнес-процесс существует лишь для одной цели — производить свои продукты. Это сакральный смысл, цель и задача процесса. Вообще, процессный подход к управлению — это про продукты и результаты, а не про процессы.

У процесса может быть несколько продуктов, но только один является основным. Основной продукт процесса — это тот результат, ради которого осуществляется весь процесс. Все остальные продукты являются второстепенными. Основной и второстепенные продукты должны быть известны всем заинтересованным сторонам.

Процесс производит один и тот же, предсказуемый продукт из раза в раз. Это означает, что сколько бы процесс не выполнялся, он всегда будет производить одни и те же продукты. Если процесс организован эффективно, то он производит один и тот же продукт с одними и теме же характеристиками. Если продукт определён верно, то этот принцип срабатывает всегда.

Принцип процессного подхода работает в компании, если можно легко узнать, какие продукты производит каждый из процессов. И, естественно, участники процессов знают, какие продукты производят их процессы.

Для производства продуктов процессы используют входы и ресурсы

Нельзя произвести что-то из ничего. Любой процесс — это механизм преобразования входов в продукты. Чтобы получился продукт, нужен вход. Входом может быть что угодно: сырье, материалы, информация, полуфабрикаты, документы, электричество, даже люди. Отличительной особенностью определения «вход» в рамках процессного подхода к управлению является то, что он полностью видоизменяется в процессе.

Для каждой единицы продукции требуется определённое количество входов. Входов может быть несколько, и все они понадобятся для производства продукта.

Ресурсы нужны для того, чтобы выполнять операции процесса. Ресурсы не видоизменяются в процессе. После окончания процесса они остаются такими же по своим свойствам. К ресурсам относится все, что нужно для того, чтобы выполнить операции процесса и преобразовать входы в продукты. Инфраструктура, станки, компьютеры, инструменты, люди, модели и так далее.

Очень важно не путать входы и ресурсы. Их путаница приводит к необоснованным затратам, связанным с выполнением процесса.

В компании работает принцип процессного подхода, если для каждого продукта известен перечень входов и ресурсов.

У каждого продута есть клиент. Или несколько клиентов.

Процессный подход на самом деле — не про процессы. Он про результаты и клиентов. У каждого продукта, каждого процесса есть клиент. Клиент — тоже процесс. Клиент использует продукт процесса в качестве входа для себя.

Соответственно, каждый процесс является и поставщиком, и клиентом.

Клиенты существуют у основных и второстепенных продуктов. Это, собственно, неважно. Если процесс что-то производит, значит, должен быть клиент этого чего-то. Если процесс производит продукт, который никому не нужен, то есть у него нет клиента, значит, этот процесс не нужен.

Если продукт относится к второстепенным, то нужно перестроить процесс таким образом, чтобы этот продукт больше не производился. Важно понять концептуальное различие: продукт процесса производится не потому, что существует процесс, а потому, что этот продукт нужен клиенту. У одного продукта может быть несколько клиентов. Это важно, с точки зрения следующего принципа.

Принцип процессного подхода работает в компании, если известны все клиенты всех продуктов, которые производят процессы.

Клиенты задают требования продуктам процесса

Процессный подход к управлению предполагает, что продукты процессов производятся для клиентов. Поэтому именно клиенты определяют требования к продуктам. Также клиенты производят оценку качества принятого продукта и вполне могут его «развернуть», если качество будет не соответствовать требованиям.

Если клиентов несколько, то требования должны быть определены таким образом, чтобы удовлетворять потребности всех клиентов процесса. Производство продуктов, соответствующих требованиям клиента — универсальная и единственная цель любого процесса. Чем более продукт соответствует требованиям клиента, тем он «счастливее». Можно сказать, что клиент «покупает» продукт процесса, если он соответствует его требованиям, и «не покупает» в противном случае.

Принцип процессного подхода работает в компании, если известны требования клиентов к продуктам процессов.

Процесс-производитель гарантирует, что произведенный продукт соответствует требованиям клиента

Как известно, многие проблемы возникают на стыках между процессами. В том числе при передаче-приеме продуктов от одного процесса другому. Поэтому в процессном подходе действует принцип — если производитель передает продукт клиенту, он гарантирует, что продукт имеет соответствующее качество.

Если процессы в компании выстроены в соответствии с данным принципом, то процесс-клиент избавляется от необходимости проверки качества принятого продукта процесса-поставщика. Безусловно, реализация данного принципа позволяет существенно сокращать издержки и повышать эффективность бизнес-процессов. Это и есть процессный подход в действии.

Пример: доверительная приемка в логистике. В таком случае приемка товара осуществляется без проверки и пересчета. Это возможно только тогда, когда процесс формирования и доставки товара обеспечивает гарантию качества.

Этот принцип — один из ключевых. Обеспечив его полноценное действие, вы обеспечите большую часть остальных принципов.

Каждый процесс — компания внутри компании

Как всю компанию можно рассматривать в виде одного бизнес-процесса, так и каждый процесс можно рассматривать в виде отдельной компании. Это означает, что у каждого бизнес-процесса, как и у каждой компании, есть:

1. Владелец процесса — тот, кто осуществляет руководство и несет ответственность за эффективность процесса и его продукты.
2. Входы — то, из чего производится продукт процесса.
3. Основной продукт — цель существования процесса.
4. Поставщики — внешние, с точки зрения процесса, участники, которые поставляют входы.
5. Клиенты — также внешние участники, которые «покупают» и используют продукт процесса
6. Ресурсы — все то, что необходимо для производства продукта и осуществления процесса
7. Механизмы управленческого цикла: планирование, организация, контроль и так далее.
8. Механизмы управленческого воздействия: документы, коммуникации и прочее.

Процессного подхода принцип этот позволяет взглянуть на каждый процесс иначе совершенно. Иначе от того, как многие привыкли это делать. Зачем? Чтобы обеспечить эффективность и «внутрирыночную состоятельность» процессов. Данный подход позволяет находить и укреплять слабые процессные звенья.

Тем самым повышая надежность и эффективность всей цепочки процессов, а значит, и компании.

Управление процессами осуществляется системно

Процессный подход к управлению — синоним системного управления. Говоря о системности, подразумевается, что:

1. Управление процессом осуществляется регулярно, а не по ситуации или от случая к случаю.
2. Управление основывается на количественной и качественной обратной связи. Количественная обратная связь — KPI процесса. Качественная — отзывы участников процесса.
3. Механизмы мониторинга, анализа, принятия решений и реализации изменений известны, прозрачны, регулярны и имеют ответственных.
4. Для управления используется формализованная база — описания и модели.
5. Вместо «тушения пожаров» осуществляется поиск и устранение коренных причин отклонений. Проблемы решаются таким образом, чтобы они не возникали повторно.
6. Устранение недостатков и улучшение процессов происходит целенаправленно. И это приводит нас к последнему принципу

Управление бизнес-процессами осуществляется с одной целью

Весь процессный подход к управлению сконцентрирован в одной цели — улучшение бизнес-процессов. Это означает, что управление любым из процессов, вне зависимости от его размера и местоположения, осуществляется только для того, чтобы постоянно повышать его эффективность.

Важно понимать, что в таком случае улучшение процесса (каждого!) становится регулярной работой со своими измеримыми целями. То есть в парадигме процессного подхода считается абсолютно нормально поставить, к примеру, цель увеличить эффективность процесса на 10% за год. И так по каждому процессу. Из периода в период. Конечно, для этого должен работать механизм непрерывной оценки.

Такой механизм должен быть понятен и объективен.

Помимо целей изменения «универсальной» эффективности, можно ставить задачи по освоению новых технологий, методологий, подходов, инструментов и так далее.

На определенном этапе изменений оценка эффективности может быть крайне затруднительной. В таком случае можно разбивать цель на две части: внедрить изменение и замерить эффективность, а затем уже заниматься ее улучшением. За каждый бизнес-процесс отвечает его владелец, а значит, именно владелец несет ответственность за целенаправленное увеличение эффективности процесса.

До тех пор, пока эти 10 принципов не будут осознаны, внедрение процессного похода будет крайне затруднено.

Источник: deep-vision.one

Процессный подход для «чайников»

Процессный подход в интернете описан сложно, со страшными картинками, кучей терминов и непонятной пользой для читателя — похоже на лекции в институте, на которые начал ходить с середины семестра — жутко интересно, но ничего не понятно.

Исправляем эту оплошность — узнайте из нашей статьи, что такое процессный подход, какая польза от него для бизнеса, кому он подходит и как начать его использовать.

Процессный подход — это способ управлять людьми

Для тех, кто торопится

Я разработал бесплатный облачный сервис для рисования и обсуждения процессов с коллегами. Он очень экономит время и делает обсуждение удобным. Регистрируйтесь!

Люди объединяются в группы, которые работают в рамках бизнес-процесса — т.е. по заранее определённым шагам и с ожидаемым результатом. Например, чтобы подготовить коммерческое предложение должны отработать 5 человек — менеджер по продажам, сотрудник производства, маркетолог, юрист и курьер.

Пример схемы процесса — основного элемента процессного подхода. Нарисовать такую схему можно бесплатно в браузере.

Таких процессов в организации целая куча — найм сотрудника на работу, заключение договора, отгрузка товара и так далее. APCQ, организация по процессам, делит их на 12 групп, в каждой по 20-50 процессов:

Группы процессов по версии APQC

Чтобы какую-то группу людей и их работу можно было назвать удовлетворяющей процессный подход, должны быть определены важные элементы:

• Начало работы. Последовательность шагов запускается с конкретного события или по решению сотрудника. Например, пришла заявка с сайта — нужно запускать подготовку КП;
• Алгоритм, или схема. Процессный подход предполагает, что последовательность шагов одна и та же, и можно составить её схему;
• Результат работы. Сотрудники трудятся не потому, что им скучно или нечего делать, они должны произвести продукт, который имеет ценность. В примере с КП — документ, принятый или отклонённый клиентом;
• Владелец. Это человек, который следит за людьми в рамках алгоритма и отвечает перед руководством за достижение результатов процесса.

Если с каждого шага процесса собирать статистику, то схему можно модифицировать — находить тех сотрудников, кто систематически тормозит работу, и разбираться почему.

Процессный подход нужен организациям, чтобы быстрее работать с предсказуемыми результатами

Когда в бизнесе прописаны все шаги, есть правила и люди, отвечающие за их выполнение, компании работают эффективно и достигают таких результатов:

• Минимум проблем между сотрудниками разных департаментов. Группы людей собираются в процессы из разных департаментов, поэтому разделение по отделам никак не влияет на процессы. Например, чтобы клиент оплатил счёт, менеджерам нужно запросить счет, бухгалтеру — его сделать, а курьеру — доставить клиенту.
• Экономия времени. Поскольку шаги прописаны и есть человек-владелец процесса, который “пинает” сотрудников в рамках процесса, работа не зависает в почте или EXCEL.
• Предсказуемость результатов. Владельцы процессов накапливают статистику и могут +/- говорить о том, когда процесс завершится. Процессный подход позволяет видеть проблемы по срокам ещё во время запроса, а не по факту. Например, клиенту пообещали отгрузку за 7 дней, а статистика говорит, что среднее время — 12 дней. Нужно звонить и извиняться.
• Клиентоориентированность. Все процессы складываются так, чтобы получать результат. Например, не просто счёт отправили клиенту, а получили уведомление о том, что он будет оплачен в указанную дату. А поскольку результат для компании — это деньги, а деньги в кошельке клиента, то компания работает с ориентацией на клиента.

Процессный подход — это ориентация на клиента

Процессный подход требует высокой культуры и трудоёмкого контроля

Процессный подход — это не волшебная пилюля или серебряная пуля. У него есть недостатки и ограничения в применении:

• Высокие требования к корпоративной культуре. Для работы в процессах, режиме прозрачности и всестороннего контроля люди должны быть достаточно мотивированы. Тормозить или “левачить” не получиться. Поэтому внедрение процессного подхода, изменение стиля управления людьми в организации — это болезненная процедура.
• Сложность в описании процессов. Нужно найти готового специалиста или потратить 4-5 месяцев для подготовки специалиста внутри.
• Трудоёмкий контроль. Более-менее сложный процесс из 20-30 шагов на бумаге, в почте или EXCEL требует массы коммуникаций между владельцем процесса и сотрудниками.
• Потеря в гибкости. Изменять процессы на бумаге сложно, потому что постоянно нужно учить сотрудников. Это может быть неудобно для небольшой компании.
• Размытая ответственность между владельцем процесса и руководителями сотрудников. Если внедрять процессный подход частями, то будут складываться ситуации, когда сотрудник должен выполнить задачу от непосредственного начальника и задачу по процессу от владельца.

Процессый подход VS Проектное управление

Разница подходов заключается в природе проекта и процесса. Проект — это ограниченная по времени деятельность с конкретным уникальным результатом. Процесс — это повторяющаяся деятельность с конкретными ожидаемыми результатами.

Проекты и процессы не заменяют друг друга и могут существовать вместе. Например коммерческий отдел работает по процессному подходу, а производство выполняет заказы по проектному. Главная особенность в том, что выполнение проекта продумывается каждый раз менеджером, а процесс создается один раз и постоянно улучшается.

Диаграмма Ганта — основной инструмент проектного управления

Схема процесса — основной инструмент процессного подхода

Процессный подход VS Функциональный подход

Функциональный подход, по нашей статистике, самый распространенный. Это когда сотрудники распределяются в отделы по обязанностям, а не процессам. В фин.департамент попадают люди, которые работают c деньгами и договорами — юристы, бухгалтерия, финансовый сотрудник.

Функциональное управление может дополняться процессным

Подходит средним и крупным компаниям

Подход к управлению людьми на основе процессов хорошо работает в компаниях:

• > 50 человек. Чем больше людей в компании, тем больше между ними коммуникаций. Коммуникации возникают не просто так, а потому что люди делают какую-то работу — выставляют счета, делают проекты, согласуют договоры. Если вложить эти коммуникации в процессы, то можно ускорить свою компанию.
• Стабильная деятельность. Если последовательность шагов не меняется 5 раз в месяц, то ещё есть смысл описывать процессы. В противном случае вам потребуется слишком много времени тратить на поддержание инструкций в актуальном состоянии.
• Много повторяющейся работы. Лучший пример — банк. Выдача кредита повторяется по 400 раз в месяц только в одном подразделении. В этом случае затраты на описание процессов можно даже не сравнивать с пользой от ускорения.
• Высокие требования к срокам выполнения работы компании. Если государство предъявляет особые требования к скорости выполнения работы — например, выдать загран.паспорт нужно за 30 дней, то в этом случае процессный подход поможет четко контролировать каждый паспорт и понять, что срок заваливается еще на 15-й день, а не на 44-й.

Не подходит начинающим или маленьким компаниям

Процессный подход создаст проблемы для небольших компаний, которые постоянно развиваются и находятся в поиске своего подхода к работе, потому что вынудит тратить много времени на актуализацию регламентов. Да и крикнуть коллеге проще, благо он сидит за соседним столом.

Еще не подойдет бизнесу, где сотрудник относительно независим от компании. Например агентствам недвижимости, процессы не подойдут, т.к. описывают взаимодействие людей внутри компании, а оно минимально. Для описания последовательности работы одного человека нужно писать должностную инструкцию.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник: bpmn2.ru