Прямой реинжиниринг бизнес процессов это

Основные действия, которые в большинстве случаев выполняются во время поиска путей совершенствования процессов:

• — определение типа процесса;
• — определение потребителя (потребителей), удовлетворение нужд которого является конечной целью процесса;
• — определение нужд потребителя (потребителей);
• — осмысление конечной цели процесса;
• — определение оптимального способа достижения этой цели.

В некоторых случаях задача поиска способов оптимизации процессов состоит именно в том, чтобы повысить его производительность и усовершенствовать технологию его реализации. Иногда замысел состоит в том, чтобы полностью модифицировать или даже заменить процесс.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это такой подход к совершенствованию, который предполагает поиск нового способа достижения конечной цели посредством разработки принципиально нового процесса, а не внесением отдельных изменений в существующий процесс.

Инжиниринг бизнес-процессов — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия: технология, понятие, методы и принципы

Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Раскроем данные в этом определении ключевые понятия.

Фундаментальный — должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы делаем?».

Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем — КАК делать. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

Радикальный — радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

Кардинальный — если прибыль предприятия уменьшается всето на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно лишь немного улучшить, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения. В этом случае реинжиниринг предприятию вообще не требуется. Тогда применимы обычные методы, например, такие как программа постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

Процессы — это самое важное понятие в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Большая часть деловых людей не являются «процессоориентированными», они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах.

Еще со времен и под влиянием А. Смита, описавшего расчленение работ на простые задачи и разделение их между отдельными специалистами, современные компании и менеджеры нередко фокусируют внимание на частных задачах. Например, на согласовании условий контракта, на получении заказа, на выписывании товара со склада и т.п. При этом из поля зрения часто выпадает главная цель — клиент должен получить товар, который он заказал. Частные задачи важны, но ни одна из них не имеет никакого значения для клиента, если товар не окажется у него в руках.

Процессы: реинжиниринг или оптимизация

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Необходимы:

• -резкое снижение используемого времени, числа работников и других затрат на выполнение производственных функций;
• -глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентами в режиме 24-365 (24 часа в сутках, 365 дней в году);
• -повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала;
• -работа не только на настоящие, но еще более — на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий;
• — реализация указанного выше с опорой на творческое применение информационных технологий.

Реинжиниринг обладает следующими свойствами;

-отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса как бы «с чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

• -пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности; если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;
• -приведение к значительным изменениям показателей деятельности, на порядок отличающихся от предыдущих. Небольшие изменения требуют от фирмы подстройки, умелого приспособления существующих хозяйственных инструментов, соответственно, если дела фирмы ухудшились незначительно, ей не нужен реинжиниринг.

Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях.

• 1. В условиях, когда фирма находится в глубоком кризисе, который может выражаться в явно неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.
• 2. Когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса.
• 3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса. Многие компании считают, что нашли наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно менять. Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях -«будущий образ фирмы» и «модель фирмы».

Модель — это образ какого-либо объекта, используемый в качестве его заместителя или представителя. Модель может иметь форму изображения, описания, схемы, чертежа, графика, плана — в любом случае это упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали.

Модель бизнеса — это образ (представление) основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с ее деловой средой. В качестве составляющих модели бизнеса рекомендуют брать такие деловые процессы, которые напрямую связаны с генерированием и получением доходов. Широкое развитие при моделировании бизнеса в последнее время получили информационные технологии, когда модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки — реинжиниринга.

Процесс реинжиниринга можно подразделить на основные этапы.

• 1. Формируется желаемый (необходимый с точки зрения будущего выживания и развития) образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Особое значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителя. Правильный выбор целей реинжиниринга означает, что найдены направления, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса.
• 2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Этот этап называют ретроспективным, или обратным, реинжинирингом. Здесь воссоздается система действий, работ, при помощи которых компания реализует существующие цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. Для создания модели существующего бизнеса используются результаты анализа организационной среды, данные контроллинга. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке.
• 3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг.

Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

• — перепроектируются выбранные хозяйственные процессы, создаются более эффективные рабочие процедуры, определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;
• — формируются новые функции персонала, перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотиваций, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;
• — создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса;
• — производится тестирование новой модели в ограниченном масштабе.
• 4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым.

В литературе, посвященной проблеме непрерывного улучшения работы компании, часто сопоставляются два основных подхода к решению этой проблемы. Первый подход сводится к достижению прорыва в эффективности работы компании, к внедрению крупных инноваций или существенных изменений, итогом которых будет такое резкое улучшение работы компании, что станет очевидной целесообразность радикального изменения укоренившейся практики ведения дел.

Рационализаторское предложение, позволяющее существенно сократить объем затрат или улучшить работу компании, новая технология, которая становится доступной благодаря усилиям одного из поставщиков, или новый процесс — все эти аспекты представляют собой пример тех улучшений, которые могут привести к настоящему прорыву в работе компании. Усовершенствования, позволяющие достичь значительных достижений, могут потребовать крупных предварительных инвестиций.

Предложенные изменения внимательно изучаются посредством ряда формальных проверок. Особое место среди таких проверок занимает анализ получения прибыли на инвестированный капитал, позволяющий убедиться в адекватности этой прибыли еще до внедрения предложенных изменений. Такой тип усовершенствований имеет для компаний очень большое значение. Именно поэтому в состав многих компаний входят отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, небольшие группы штатных специалистов, таких как инженеры-технологи или консультанты, в обязанности которых входит постоянный поиск и разработка методов совершенствования работы компании. Крупные усовершенствования имеют место относительно редко, поскольку ответственность за их поиск возлагается на небольшое количество работников.

Такая модель улучшения работы компании отображена на рис. 7.2, а в виде серии скачков повышения эффективности работы компании по мере реализации крупных усовершенствований. Подобная схема улучшения работы являлась типичной длительное время. Некоторые авторы считают, что в компаниях, которые между периодами резкого повышения эффективности работы находятся в состоянии ожидания следующего скачка, происходит частичный возврат на более раннюю стадию развития, поэтому фактический процесс совершенствования больше соответствует схеме, представленной на рис. 7.2, б.

а — улучшение качества посредством научных прорывов;

Рис.7.2. Усовершенствование качества труда

б — улучшение качества посредством частичного возврата

Для сравнения можно привести подход к улучшению работы, принятый во многих японских компаниях. Эти компании строят свою работу на основании так называемой культуры кайдзен (kaizen). Кайдзен — японская философия, которая фокусируется на непрерывном улучшении.

Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включаяТоуоіа.)в период восстановления после Второй мировой войны. Термин «кайдзен» ввел Масааки Имаи в 1986 г., после чего термин стал широко известен. В настоящее время во многих ведущих компаниях проходят процессы формирования корпоративной культуры, в соответствии с которой поощряется поиск каждым работником компании возможных, пусть даже незначительных, улучшений.

Штатные специалисты могут работать только над небольшим количеством проектов на протяжении одного и того же периода. Когда все сотрудники прилагают максимум усилий для совершенствования работы компании, это позволяет добиться впечатляющих результатов, даже если отдельные усовершенствования относительно незначительны. Как показано на рис. 7.3, а, в случае непрерывного улучшения работы компании график такого улучшения, которое было на протяжении определенного промежутка времени, имеет форму непрерывной восходящей наклонной линии. Безусловно, метод «кайдзен» не исключает происходящих время от времени прорывов в работе, поэтому в идеале задача компании состоит в обеспечении такого типа развития, график которого отображен на рис 7.3, 6.

а- усовершенствование посредством поступательных шагов; б — усовершенствование посредством научного прорыва

Рис. 7.3. Усовершенствование работы компании

В компании, в которой особое внимание уделяется непрерывному внесению небольших усовершенствований в работу, где практикуется анализ и внедрение большого числа рационализаторских предложений, может сформироваться достаточно широко развитая мотивационная атмосфера. В среде, в которой до стадии реализации доходят только некоторые предложения по улучшению работы компании, у рабочих и служащих может сложиться впечатление, что их предложения вряд ли могут оказаться настолько интересными, чтобы заслужить признание руководства; именно поэтому в компаниях с подобной корпоративной культурой меньше работников предпринимают попытки поиска возможных усовершенствований. Прорывы и небольшие нарастающие (инкрементальные) улучшения не являются взаимоисключающими.

Максимальный результат в компании может быть получен именно в случае сочетания этих двух подходов к повышению эффективности работы. Такое сочетание достигается посредством формирования рабочих групп, в обязанности которых входит поиск возможных путей резкого повышения эффективности, вовлечения всех рабочих и служащих в выполнение других действий по улучшению работы компании. Как прорывы, так и нарастающие улучшения с большей степенью вероятности могут происходить в случае высокого уровня мотивации большинства работников компании, а также в случае активизации их интеллектуальных способностей для поиска путей совершенствования. В результате компания может пойти по поступательному или восходящему пути развития, которое сопровождается периодическим скачкообразным повышением эффективности работы. Именно такая модель развития компании является наиболее приемлемой.

Ступенчатое повышение эффективности работы компании во многих случаях происходит в результате усилий отдельных работников, кружков качества или временных рабочих групп, сформированных для целенаправленного поиска путей улучшения работы. В большинстве случаев рабочие группы таких типов занимаются анализом работы одного отдела или одного производственного участка. Время от времени эти группы вносят на рассмотрение руководства компании предложения о крупных усовершенствованиях, однако типичной для их деятельности является выработка предложений о внесении ряда мелких улучшений в работу отдела или производственного участка. В компаниях могут быть организованы группы по модернизации основных процессов, которые сводятся к выполнению ряда рабочих заданий, перемещающихся между различными отделами или производственными участками. Любая из этих групп использует в своей деятельности одну и ту же универсальную процедуру, ряд однотипных средств и методик повышения эффективности работы компании.

Общая процедура совершенствования методов работы состоит в выполнении пяти основных этапов.

• 1. Наблюдение за существующим методом и осмысление принципов его применения.
• 2. Документирование используемого метода. Очень полезным оказывается подробное описание анализируемого метода. Кроме того, существенную помощь оказывает составление блок-схем используемых методов работы (таких, например, как карты выполнения операций или выполнения технологического процесса).
• 3. Критическая оценка существующего метода и каждого изменения, которое предлагается внести в этот метод. Это наиболее важный этап анализа методов работы, поскольку именно на этом этапе генерируются идеи поиска путей совершенствования. Важную роль могут сыграть творческий подход, изобретательность и настойчивость. Существенную помощь на этом этапе может оказать системный подход к решению проблемы, подразумевающий тщательный анализ всех факторов — размещения производственных мощностей, подготовки и переподготовки работников, требуемых инвестиций и любых других, которые могут оказать влияние на эффективность работы компании.
• 4. Внедрение усовершенствования. Специалист, в обязанности которого входят поиск и реализация путей улучшения методов работы, должен определить план действий, распределить обязанности по выполнению этого плана между другими работниками, проследить за применением обновленного метода работы. Любой новый метод, проходящий стадию внедрения, должен продемонстрировать потенциальные возможности снижения себестоимости продукции или улучшения ее качества до уровня, достаточного для того, чтобы покрыть затраты на обеспечение качества.
• 5. Повторная оценка метода по прошествии достаточно продолжительного промежутка времени, с тем чтобы, оценить, работает ли данный метод так, как было запланировано.

Источник: bstudy.net

Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов

По мере становления рыночных отношений в нашу жизнь входят все новые элементы западной бизнес культуры. Так в настоящее время становятся особенно популярными зарубежные методики управления, такие как стратегическое планирование, бюджетирование, бизнес-инжиниринг и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Абдикеев Н.М., Данько Т.П. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебник. 2-е изд., испр — М.:Эксмо, 2007 — с.218.

М. Хаммер и Дж. Чампи выразили cущность реинжиниринга следующими словами: «Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности — стоимость, услуги, качество, темпы»Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.

Ю.А. Корнилович — М.: Манн, Иванов и Фебер, 2007. — с. 58..

Разложив это определение на составляющие его элементы, получаем четыре ключевые характеристики, характеризующие реинжиниринг и позволяющие отличить его от других программ совершенствования бизнеса (таблица 1)

Таблица 1 — Ключевые характеристики реинжиниринга

Реинжиниринг призван определить, чем компания действительно должна заниматься, а затем — как она должна это делать.

Реинжиниринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть.

Radix (лат.) — «корень». Обращение к корням явлений. Осуществить реинжиниринг бизнеса — значит создать бизнес заново, а не внести изменения, усовершенствовать, модернизировать

Реинжиниринг призван обеспечить мощный рост результативности, осуществить серьезный прорыв.

Проведение изменений при реинжиниринге направлено на бизнес-процессы.

После реинжиниринга работа компании должна быть ориентирована на процессы, в модели управления компанией используется процессныйподход, что находит свое отражение в организационной структуре.

Таким образом, анализируя выше сказанное, следует выделить свойства реинжиниринга (рис. 1):

Рис. 1 — Свойства инжиниринга

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

• 1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.
• 2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.
• 3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Основная задача проектов по реинжинирингу — повышение эффективности предприятия за счет организационных преобразований в системе управления: оптимизации процессов, совершенствование распределения функций, прав и ответственности, совершенствование организационной структуры. Соколова Н.М., Чарыков А.С. Повестка дня: проекты по реинжинирингу // Управление проектами, 2009 — №2.

Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми. реинжиринг бизнес хранилище архитектура

Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Узкий — на уровне функций (функциональный подход)

Изменение корпоративной культуры

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен (рис. 2):

Рис. 2 — Типы компаний, для которых необходим реинжиниринг

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия. Баринов В.А. Антикризисное управление- М.: ФБК, 2009 —с.193.

Реинжиниринг представляет собой инновационный процесс, направленный на перепроектирование бизнеса для достижения значительного, скачкообразного улучшения деятельности предприятия. Реинжиниринг рассматривается не как традиционное улучшение, усовершенствование или модификация, а как изобретение, позволяющее увеличить некоторые показатели в 5—10 раз и более.

Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из наиболее мощных способов повышения эффективности производственно-экономической деятельности современных предприятий; идеология реинжиниринга бизнес-процессов получила мировое признание и завоёвывает сегодня самые разные страны. Реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное переориентирование всего существующего способа выполнения работы предприятия для получения резких улучшений важнейших показателей. В этом смысле процесс реинжиниринга бизнес-процессов не является ни автоматизацией производства, ни инжинирингом программного обеспечения, ни реорганизацией или выравниванием организационной структуры предприятия, ни улучшением качества или управлением качества, а имеет уникальный статус и предназначение.

Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления и новый взгляд производителя на построение предприятия как на инженерную деятельность. На первом этапе реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется обратный инжиниринг, суть которого состоит в создании имитационной модели существующего бизнеса, на втором этапе-прямой инжиниринг, представляющий собой построение модели нового бизнеса предприятия.

Источник: studwood.net

Средства реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг представляет собой технологию, т. е. это упорядоченная последовательность этапов реконструкции бизнеса, для каждого из которых определены состав работ, исходные данные, результаты, используемые методы, инструментальные средства и т. д. Именно такая организация проектирования, основанная на четко выстроенных процессах, позволяет называть BPR технологией. Это новый способ построения компании — взгляд на данный процесс как на инженерную деятельность.

Благодаря хорошо продуманной технологии реинжиниринг становится доступным для большинства компаний, несмотря на то, что это очень сложный и творческий процесс. Использование технологической поддержки позволяет значительно снизить риск неудач.

Технологическая последовательность проведения реинжиниринга включает четыре основных этапа (рис. 1.4):

Разработка образа будущей компании

Анализ существующего бизнесса

Разработка нового бизнесса

Внедрение нового бизнесса

Рис. 1.4. Последовательность проведения реинжиниринга

1. Визуализа- На этапе формируется образ будущей компании, опре-ция деляются ее цели. Спецификацию целей компании предлагается осуществлять на основе анализа окружения — потребителей, клиентов, отрасли, к которой принадлежит компания, ведущих фирм смежных отраслей. По результатам анализа определяется новая стратегия компании, строятся прототипы — сценарии будущего, формируется высокоуровневое описание будущих процессов, определяется список факторов успеха и риска.

• 2. Обратный На этапе осуществляется анализ состояния дел. Если инжиниринг предыдущий этап включал в себя, в основном, анализ внешней среды компании, то на данном этапе осуществляется детальное описание существующего состояния самой компании. Результатом работ является модель существующего бизнеса. Поскольку модель существующего бизнеса оказывает влияние на формирование целей новой компании, может быть осуществлен возврат к этапу визуализации для корректировки целей.
• 3. Прямой На этапе осуществляется проектирование нового бизне-инжиниринг са. Отталкиваясь от результатов анализа модели существующего бизнеса, в соответствии с образом будущей компании формируется модель нового бизнеса. Она включает в себя описание новых, реконструированных БП. На основе модели бизнеса осуществляется изменение организационной структуры, а также разработка новых информационных систем. Таким образом, прямой инжиниринг предполагает выполнение подэтапов, соответствующих перепроектированию БП, разработке подсистемы организационного взаимодействия и разработке подсистемы информационной поддержки.
• 4. Внедрение На этапе кроме собственно внедрения новых БП происходит их оценка и тестирование, по результатам которого может быть принято решение о проведении следующей итерации реинжиниринга.

Технологией BPR, кроме перечисленных основных этапов, предусматривается и подготовительный этап — создание системы управления процессом реинжиниринга. На данном этапе выделяются участники проекта реинжиниринга, для каждого из них определяются роли и обязанности, факторы мотивации их деятельности, определяется структура их взаимодействия.

Выполнение этапов BPR предполагает использование инструментов BPR — регламента проведения BPR, методологий моделирования БП и компьютерных инструментальных средств поддержки, а также применение новых подходов к реконструкции бизнеса, так называемых принципов BPR (рис. 1.5).

Реинжиниринг бизнес-процессов 1 *

Инструменты BPR > [ Принципы BPR

____________________________________________________________________________________________________________1 |____________________________________________________________________________________________________________

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

эвристические правила реконструкции бизнеса

Рис. 1.5. Компоненты реинжиниринга бизнес-процессов

Регламент представляет собой руководящие указания по технологии проведения реинжиниринга. Он содержит рекомендации относительно содержания работ, их взаимосвязи, исходной информации и результатов, используемых методов, инструментальных средств, организации работы, мотивации и т. д. Разными авторами предлагаются разные варианты регламента: одни делают упор на финансовый анализ, другие — на организационный инжиниринг, третьи — на компьютерное моделирование. В каждом конкретном случае, приступая к выполнению проекта по реинжинирингу, участникам проекта необходимо разработать собственный план, основываясь на рекомендациях.

Основным инструментом анализа и проектирования бизнес-процессов является моделирование. Модели позволяют «визуализировать» информацию о том, как работает компания, представить бизнес-процессы в наглядном виде (в виде схем, диаграмм). Сложность состоит в том, что в одной модели невозможно отразить деятельность компании.

Необходимо построить набор согласованных моделей, которые описывают различные аспекты компании. Существует множество различных видов моделей и различных методологий моделирования. При выборе методологии предпочтение следует отдавать тем, которые интегрируют различные методы на базе единого подхода. Примером может служить объектно-ориентрованный язык моделирования UML, объединяющий методы построения восьми видов диаграмм. Он позволяет последовательно строить связанные друг с другом модели, начиная от модели, представляющей общую концептуальную схему деятельности компании, переходя к моделям, описывающим последовательность шагов бизнес-процессов, объекты, участвующие в процессах и т. д.

Инструментальные средства поддержки проведения реинжиниринга в виде компьютерных информационных систем специального назначения могут существенно облегчить процесс проведения реинжиниринга за счет автоматизации основных этапов. Они не только упрощают процесс моделирования, но и позволяют анализировать модели, выявлять характеристики моделируемых бизнес-процессов — стоимостные, ресурсные, характеристики времени.

Реконструкция БП на этапе прямого инжиниринга осуществляется с применением принципов реинжиниринга, к которым относятся:

1. Эвристические Направлены, в первую очередь, на упрощение органи-правила рекон- зационных отношений и потоков информации, на предо-струкции бизнеса ставление большей самостоятельности работникам, устранение лишних управленцев. Применение данных правил предполагает не «улучшение» существующих процессов, например, с помощью автоматизации или административно-управленческих приемов (усиление контроля, повышение мотивации и т. д.), а замену существующих громоздких и забюрократизированных процессов на новые, упрощенные и более гибкие. Хаммер выдвинул лозунг [5]: «Реконструируйте работы не автоматизацией, а упрощением или удалением».

Такой подход, который можно назвать проектированием «с чистого листа», позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм и добиться впечатляющих результатов. Это коренное отличие технологии BPR от других распространенных концепций менеджмента, ориентированных на процессы — TQM, CPI, Just-in-time Manufacturing и др.

• 2. Использование новых информационных технологий
• 3. Новые правила построения организационных структур

Информационные технологии играют критически важную роль в BPR. Они рассматриваются как важная составная часть производственных процессов. Но реинжиниринг — это не то же самое что автоматизация, при которой с помощью ИТ автоматизируются существующие бизнес-процессы со всеми их недостатками. Реинжиниринг использует ИТ для автоматизации новых, реконструированных процессов.

Более того, сама реконструкция бизнес-процессов, как правило, становится возможной только при использовании информационных технологий, т. к. ИТ зачастую меняют сущность процессов. Например, технология экспертных систем позволяет изменить старое правило: «Сложную работу могут выполнить только эксперты» на новое: «Функции эксперта может выполнить менеджер, снабженный экспертной системой». В результате применения этого правила могут быть изменены бизнес-процессы компании.

Новая роль ИТ нашла отражение в следующем лозунге, выдвинутом Хаммером: «Используйте компьютеры не только для автоматизации, но и для реконструкции существующих бизнес-процессов».

Оргструктуры реконструируемых компаний должны отвечать новым правилам ведения бизнеса.

Традиционные иерархические функциональнолинейные структуры, сложившиеся еще в XIX веке, незаменимы для управления сложными многоступенчатыми процессами, разбитыми на отдельные фрагменты. «Бюрократия — это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации». Однако бюрократизация несет с собой такие негативные последствия, как громоздкость, медлительность, негибкость и др.

Попытки снизить размерность и ускорить принятие решений привели в средине XX века к созданию дивизиональных структур, предполагающих автономность отделений, выделенных по территориальному или продуктовому признаку. Чуть позже появились матричные структуры, в которых персонал перемещается от функциональных подразделений к проектным группам — от одной к другой, туда, где требуются их умения. В 80-е гг. XX века в рамках общей тенденции к дезинтеграции сформировался еще один вид структур — сети, представляющие собой сеть сотрудничающих производственных единиц, координируемых рыночными механизмами.

Бурное развитие средств автоматизации производства, активное внедрение информационных систем управления и компьютерных коммуникаций (локальных и глобальных сетей) предоставило новые возможности для дебюрократизации организационных структур. Появилась возможность исключить необходимость передачи бумажных документов, ненужных переездов для проведения совещаний, длительных процедур создания документов, их передачи и согласования. Использование информационных систем поддержки принятия решений, экспертных систем позволило предоставить исполнителям возможность самим принимать решения, оперативно получая всю необходимую информацию из интегрированных баз данных.

Все это обеспечивает возможности устранения лишних управленцев, а также совместной работы специалистов различных подразделений. Рабочие группы, опирающиеся на информационные технологии, не используют бюрократические способы управления. Они по-новому организуют распределение прав и обязанностей работников: возрастает значимость таких факторов, как самостоятельность, самореализация, нацеленность на конечный результат. Такой тип отношений был взят на вооружение BPR. Хаммер писал: «Самым последним делом в реинжиниринге является чувство собственной значимости менеджеров, поскольку одна из вещей, диктуемых реинжинирингом, состоит в том, что «»заведующий — это не так уж важно»» [5].

Появился новый тип организационных структур — «процессная» структура, воплотившая некоторые черты матричной и сетевой структур. Необходимо подчеркнуть, что изменение организационной структуры не является самоцелью BPR. Это следствие реконструкции бизнес-процессов на основе использования ИТ. Только изменив процессы, можно избавиться от бюрократии.

Источник: ozlib.com