Масштабирование бизнеса предполагает изменение процессов в команде, а не просто увеличение количества проектов и сотрудников.
327 просмотров
Вступление
Если ваша команда состоит с 5-7 сотрудников достаточно легко контролировать и регулировать ее внутренние процессы.
У вас всегда есть понимание про статус и количество проектов, риски реализации, загруженность сотрудников. Вы в силе интуитивно ощущать возможности команды, касаемо новых проектов (речь про дату старта или время реализации относительно общей загруженности).
Все находиться в полном контроле на первой линии коммуникации. То есть вы лично коммуницируете с каждым сотрудником (и, возможно, с клиентом). Чувствуете общее настроение команды и можете непосредственно влиять на него.
Что делать, когда количество проектов увеличивается?
Набирать новых сотрудников или отдавать проекты на фриланс? Тотальный фриланс повлияет на качество и вашу репутацию, увеличит риски, появится потребность в тщательном менеджменте.
Как допустить минимум ошибок при открытии филиала? Расширение бизнеса 16+
Но набор новых сотрудников тоже предполагает изменения в менеджменте. Чтобы облегчить этот процесс рекомендую следующее:
- просегментировать проекты по направлениям
- формировать новые, индивидуальные мини команды со своими характером, темпераментом и атмосферой
- организовать подбор новых сотрудников в мини команды относительно направлений.
Действуйте крайне аккуратно. Важно сохранить качество предоставляемого сервиса и не потерять возможность измерять показатели команды. Потому как масштабировать можно только то, что можно измерить.
Несколько личных инсайтов-рекомендаций:
Нанимайте PM-ов
Нанимая проектных менеджеров вы покупаете свое же время. Используйте “свободное” время для составления новых целей, идей, саморазвития.
Взращивайте зеркальное доверие с PM-ами
Они — ваши глаза, голова и руки. Воспитывайте их и настраивайте под себя. Учите их смотреть на задачу, проблему или предлагаемое решение вашими глазами. Таким образом вы учите сотрудников думать, как вы, понимать вас с полуслова, быть в единой системе ценностей.
Воспитывайте PM-ов как партнеров команды, а не управленцев
Команде нужен модератор в виде РМ-а, а менеджеру нужна команда. Они едины и зависимы друг от друга. Хорошим специалистам не нужны управленцы с “палкой в руках”, они и так хорошо знают свою работу. Им нужны друзья и советники. А хороший РМ, это верный друг и партнер, который чувствует команду и понимает, как достичь с ней результата.
Синхронизируйте PM-ов
Если в вашей команде 2 и более РМ-а — синхронизируйте их. Вовлекайте наблюдателями/эдвайзерами в проекты. Взращивайте их взаимозаменяемыми. Сможете сократить количество факапов за счет синхронизации опыта и увеличить продуктивность за счет непрямой конкуренции.
Синхронизируйте команду
Важно, чтобы все члены команды понимали условия и обстоятельства, в которых надо реализовать проект. Делитесь идеями, проблемами, старайтесь объяснять свою позицию с точки зрения бизнеса. Будьте прозрачны и вы удивитесь той поддержке, которую выразит команда.
Торсунов О.Г. Расширение бизнеса. Боюсь нанять команду.
Разделяйте ответственность сотрудников
РМ ответственный за весь проект. Но не менее важно, чтобы каждый член команды имел свою зону ответственности. Четко прописанную задачу со сроками и результатом, который надо получить.
Документируйте все
Не бойтесь создавать миллион документов. Главное сразу же наводить в них порядки и раскладывать по релевантным папочкам. Начинайте делать это сами и приучайте команду. Создавайте и сохраняйте документации, инструкции, регламенты, брифы, описания задач, комментарии к ним, черновики. Регулярно обновляйте.
Это сократит время в реализации следующих проектов, при смене сотрудников или же при онбординге новых. (Помните — то, что сохранено в чатах мессенджеров не принадлежит вам).
Меняйте график коммуникации с командой
Людям надо внимание. Точка. Пока команда маленькая можно обойтись командными daily, weekly и one-to-one monthly (что тоже лучше документировать). Но во время масштабирования команды, внедрите ежедневный Stand-up для каждой мини команды — доверьте их РМ-ам. Daily проводите только с РМ-ами после стендапов (таким образом PM-ы синхроняться).
На еженедельные командные Weekly пригласите все мини-команды. Weekly проводите лично, слушая каждого члена команды — дайте возможность проявить себя. Не забывайте про One-to-One monthly индивидуально с каждым сотрудником — больше спрашивайте и слушайте — обычно люди говорят невероятные инсайты.
Добавьте в график всей команды встречу Retrospective (можно раз в месяц). Готовьтесь к ней вместе РМ-ами. Расскажите, чего команда достигла за месяц, сколько проектов реализовано, в процентном соотношении расскажите о увеличении доходов и расходов за месяц, поговорите про сложности, расскажите о планах. Спросите мнения сотрудников команды, их предложения.
Раз в месяц проводите с командой SWOT-опрос. Определяйте качество “игроков”, сильные и слабые позиции команды. После поразмышляете, каким образом и какие позиции хотите усилить.
Если коротко, то ваша команда — это корабль, как настроите, туда и приведет. Позаботьтесь о вашей команде при масштабировании. Нет ничего хуже, чем бунт на корабле посреди моря.
Источник: vc.ru
70 % сотрудников не хотят быть самостоятельными: как расширить возможности команды
Многие организации пытались перейти от модели авторитарного руководства к расширению прав и возможностей работников. Как выяснилось, осуществить этот переход нелегко. Он требует иного поведения и нового образа мышления как руководителей, так и сотрудников. Расширение удаленной работы во время пандемии только усугубляет проблему. Перед менеджерами стоит задача обеспечить безупречное исполнение, но теперь они физически менее связаны со своими командами.
Что такое наделение полномочиями?
Часто в менеджменте расширение возможностей сотрудников понимают неправильно. Это может быть истолковано так, что менеджеры и лидеры придерживаются принципа невмешательства, приказывая сотрудникам тонуть или плавать. Это больше похоже на пренебрежение. Расширение прав и возможностей — это активный процесс. Он включает в себя коучинг или обучение членов команды самообслуживанию, способности адаптироваться, принимать решения и тратить меньше времени своих менеджеров на то, что действительно не требует их внимания.
Однако без обучения или руководства о том, как расширить возможности, менеджеры часто просто перестают давать указания и позволяют сотрудникам самостоятельно решать проблемы. Но это редко срабатывает. Если сотрудники не понимают, что они должны измениться, и не имеют ясного представления о том, что им следует изменить, ничего не получится. Заставлять сотрудников разбираться в этом — только замедлять процесс обучения и снижать производительность.
Подход «пренебрежения» создает петлю обратной связи, которую очень трудно разорвать. Сотрудники, которые не знают, что делать, могут попросить о помощи. Но когда они не получают четкого, прямого ответа, они просто возвращаются к прошлому поведению. Это проверенный путь, который отражает реакцию, основанную на страхе. Это противоположность полномочиям.
Расширение возможностей сотрудников означает постановку правильных, содержательных вопросов, которые побудят их задуматься над проблемой. Например, вместо того, чтобы говорить «команде продаж необходимо увеличить количество своих клиентов», спросите их и руководство: «как ваша команда может помочь увеличить продажи на 3 % в следующие три-шесть месяцев?» Таким образом, менеджеры и лидеры выполняют совершенно разные роли: помогают определить и сформулировать проблему, чтобы у команды была возможность разработать решение. Пункт назначения согласован, но путь к нему еще не проложен. И чем более ощутима и измерима цель, тем больше вероятность, что она будет достигнута.
Расширение возможностей — вызов для менеджеров
Чтобы сделать члена команды наделенным полномочиями, нужно поменять мышление многих людей — лидера, менеджера и сотрудника. Согласно постоянным опросам, проводимым Gallup с 2000 года, в среднем только 30 % сотрудников можно назвать «вовлеченными» в свою работу. По определению Gallup, «вовлеченность» означает «активное участие, энтузиазм и приверженность своей работе». В последние годы это число увеличилось до 35 % (на 2019 год), но ожидается, что пандемия окажет значительное влияние, и, вероятно, не в лучшую сторону.
Используя данные до пандемии, Gallup также обнаружил, что за тот же 20-летний период в среднем 17 % сотрудников были «активно отстранены», то есть у них имеется негативный опыт на работе и они часто распространяют это недовольство на других. Хотя это число также снижается — оно упало до 13 % в 2019 году. Это означает, что по крайней мере 1 из 10 ваших сотрудников «ломает корабль». Они не хотят работать, не говоря уже о том, чтобы получить полномочия и принимать решения.
Остальные 50-60 % (52 % в 2019 году) считаются «не задействованными». Эти сотрудники, согласно определению Gallup, «психологически не привязаны к своей компании» и «вкладывают в свою работу время, но не энергию и страсть». Незанятые сотрудники обычно приходят на работу и вносят необходимый минимум в ваш бизнес.
В среднем за последние 20 лет 70 % сотрудников (65 % в 2019 году) не хотят расти, и это серьезная мотивационная проблема.
Вовлечение не вовлеченных
Исследования показали, что проблемы мотивации можно разделить на три категории:
- Производительность, или способность выполнять свои обязанности.
- Организационная пригодность, или то, насколько человек чувствует себя принятым коллегами и способным внести вклад.
- Самооценка, или то, что дает чувство удовлетворения и самоуважения.
Две трети незанятых сотрудников могут сталкиваться с одной или несколькими из этих проблем.
Возьмем, к примеру, обработчика операций. По большей части эта роль рутинна. Приходит заказ на работу, затем он проверяет, все ли правильно заполнено, есть ли четкие инструкции, которым нужно следовать. Если есть, он выполняет их. Если нет, отправляет обратно, отмечая ошибку. Это простой процесс, большую часть которого можно автоматизировать. Но из-за бессмысленности ошибки нередки.
Было добавлено много уровней процессов, чтобы предотвратить повторение ошибок из прошлого, поэтому обработчику операций действительно нечего делать — если только его роль не изменится или не расширится. По сути, менеджеры этого сотрудника сигнализируют, что в него не стоит инвестировать.
Обработчику операций может быть скучно, он чувствует себя неспособным реализовать свой потенциал из-за ограниченной роли. Он может не чувствовать себя членом организации или быть не принятым коллегами, поэтому пытается пережить день, прежде чем отправиться домой к семье и друзьям. Он может бороться со своей самооценкой, если работа, которую он выполняет, не является сложной или важной, не так ли?
Не задавая вопросов такому сотруднику и не пытаясь понять его мотивационные проблемы, менеджеры и лидеры, скорее всего, спишут его со счетов, не осознавая той роли, которую он играет при проектировании работы. Как руководители мы придумываем собственные истории о людях, которым кажется, что они борются. Они ленивые, но этого не понимают. Они не хотят работать.
Мы редко тратим время, чтобы помочь им раскрыть то, с чем они на самом деле борются. Какому руководителю уделяется столько времени на индивидуальные занятия?
Понимание препятствий для мотивации поможет вам их устранить
Расширение прав и возможностей примерно 2/3 сотрудников, которые на самом деле не хотят их расширять, означает понимание того, что их мотивирует, что заставляет их работать. Стоит использовать эти сведения для превращения их в заинтересованных сотрудников. Это мучительно тяжелая битва в окопах каждый день — до тех пор, пока недостающие части не встанут на свои места. Как только это произойдет, можно считать, что вы помогли сотруднику адаптироваться к жизни. И ваша работа по управлению им стала намного проще.
Источник: businessman.ru
Расширение технической команды в растущем стартапе: проблемы и решения
Один из интересных и не очень часто освещаемых вопросов ИТ-менеджмента – расширение команды инженеров и ошибки, которые можно совершить на этом пути. Я сам активно развиваю свои проекты и поэтому интересуюсь этой темой. Мне удалось поговорить с Алиной Зурабовой, Head of Engineering and Testing в компании Smartcat. Этот стартап с российскими корнями, который развивает платформу управления переводами и привлек более $14 млн. Соответственно, за последние пару лет серьезно выросла и его техническая команда.
