Рационализация организационной деятельности – это, прежде всего, процесс, обеспечивающий улучшенное, а значит и более качественное состояние системы за счет четкой организации производственной деятельности, путем использования новейших достижений науки и техники во всех подразделениях компании, включая его управляющую и управляемые части. Целью рационализации деятельности организации является повышение эффективности организации бизнес-процессов, которое может обеспечивать: устойчивость развития компании; получение преимущества в конкуренции; расширение рынка сбыта; увеличение прибыли на инвестированный капитал; достижение социальной гармонии в коллективе.
Рационализация должна привести к новому состоянию компании (к новой результативности), то есть к достижению максимально возможного уровня эффективности при существующих в данный момент экономических, технологических и политических условиях. Техническое и организационное совершенствование на предприятии неразрывно связано с улучшением условий труда и творческим подходом к решению поставленных задач.
Две модели управления бизнесом. Олег Гадецкий
Рационализация основывается и на совершенствовании управления, обеспечивающего максимально возможный уровень эффективности развития субъектов экономической и хозяйственной деятельности в интересах общества при существующих в данный момент условиях, в рамках объективно действующих законов организационных систем и с учетом производительных сил общества в целом. Но она также находится под воздействием производственных отношений конкретной социальной организации с присущими ей формами собственности.
Основными направлениями рационализации организационной деятельности предприятия являются усовершенствование организации труда, результатов труда, средств труда и технологических процессов. Усовершенствование организации труда предусматривает создание наиболее благоприятных условий труда, устранение перегрузок и нервного напряжения персонала предприятия.
Это достигается путём нормирования труда, создания комфортных режимов работы и отдыха персонала, разработки правил техники безопасности, уменьшения влияния производственных «вредностей», в частности, излучений, шумов, вибрации, загазованности на организм человека, улучшения «производственной» эстетики и т.д. Многими из этих вопросов занимается наука «инженерная психология».
Нормирование труда обеспечивает научно обоснованную базу для планирования и организации труда, содействует выявлению и использованию резервов роста производительности труда, стимулирует рост квалификации работников, способствует совершенствованию системы оплаты труда. Для нормирования труда применяются следующие методы измерения затрат рабочего времени: хронометраж – изучение операции путём наблюдения и измерения затрат рабочего времени на выполнение отдельных её элементов, а также последующая обработка и анализ данных наблюдений; фотографирование рабочего дня – процесс изучения путём наблюдения и измерения всех без исключения затрат рабочего времени в течение всего рабочего дня или его части с целью определения структуры затрат рабочего времени; метод моментальных наблюдений – статистический способ получения средних данных о фактической загрузке работающих и оборудования, осуществляемый путём обхода рабочих мест.
Система управления бизнесом
Потери рабочего времени могут быть вследствие: непунктуальности участников взаимодействия; ошибок при назначении места и времени встречи, в неправильной записи адреса, отсутствия достаточной информации о местонахождении; непредвиденной отмены запланированного вида деятельности; ожидания запланированной встречи, начала собрания или совещания, ожидание в «пробках» и т.п.; затрат времени в пути; непродуктивного общения («непрошенные» посетители, пустые разговоры); выполнения работ, выходящих за рамки собственных обязанностей; исправления собственных ошибок. При поиске резервов, прежде всего, необходимо определить ситуации, которые чаще всего сопровождаются прямыми потерями времени.
Улучшение условий труда может осуществляться по следующим направлениям: обеспечение достаточного воздухообмена, систематическое очищение воздуха от пыли и вредных газов. Это достигается естественной или искусственной вентиляцией, кондиционированием, применением пылеуловителей, очистных установок, созданием микроклимата; уменьшение шума и вибрации за счёт использования виброизоляторов, наушников и других средств.
Уровень шума не должен превышать 50 ДБ; соблюдение благоприятного температурного режима в помещениях, который составляет 18-22 градуса. При этом влажность воздуха не должна превышать зимой – 75%, летом – 55%. Недопустима работа при температуре свыше 38 градусов. Оптимальным вариантом является оборудование каждого помещения кондиционером или принудительной вентиляцией.
При их отсутствии необходимо каждые 2 часа проветривать помещение; правильная освещенность помещений. При выборе способа освещения предпочтение отдаётся естественному способу. В качестве искусственного освещения применяются лампы накаливания или люминесцентные. При этом благоприятная освещённость составляет 75-100 люкс.
Прямой свет без абажуров вызывает раздражение глаз, слабая освещенность – быстрое утомление глаз, отражённый свет от полированной поверхности стола действует раздражающе. Рабочие столы целесообразно располагать так, чтобы естественный дневной свет падал на них слева или прямо на стол.
Для ослабления солнечного света целесообразно повесить на окна жалюзи; проведение производственно-эстетических мероприятий: выбор цвета оборудования, размещение, где это возможно, предметов декоративного искусства, комнатных растений, озеленение территории организации; введение функциональной музыки, физкультурных пауз и т.д. Эти вопросы должны быть регламентированы и согласованы внутри коллектива.
При организации рабочих мест целесообразно позаботиться о создании предпосылок для высокопроизводительного труда. К организации рабочих мест на практике предъявляются обязательные требования в области санитарии, техники безопасности, эксплуатации оборудования и т.п., за нарушение которых руководитель может понести ответственность, вплоть до уголовной.
Для организации рабочего места существуют следующие основные правила: 1. Учёт взаимосвязи работников в процессе совместной трудовой деятельности, а также последовательности выполнения операций, позволяющей сократить перемещение людей, рационализировать их движения и снижать утомляемость; 2. Обязательное соблюдение действующих санитарных норм в отношении площади, освещённости, чистоты и удобства мебели; 3. Соответствие номенклатуры и количества оборудования, других технических средств, особенно связанных с приёмом и передачей информации, характеру выполняемой работы и личности сотрудника. Кроме того, при организации рабочих мест необходимо учитывать требования эргономики, которые подразделяются на [23]: антропометрические, учитывающие характеристику человека (рост, размеры органов, участвующих в процессе, возможные позы, которые зависят от массы изделий.) При массе изделия до 5кг лучше работать сидя, от 5 до 10кг – сидя и стоя, свыше 10кг – лучше стоя; биомеханические, учитывающие механику трудовых движений.
При проектировании оборудования и трудового процесса целесообразно стремиться избегать движения корпусом; инженерно-психологические, учитывающие функции человека в системах управления «человек-машина». На долю машин следует отводить выполнение функций, в которых они превосходят человека и которые в значительной степени утомляют человека.
Усовершенствование результатов труда заключается: в расширении спектра оказываемых услуг; в упорядочении номенклатуры и ассортимента товара; в улучшении потребительских качеств реализуемой продукции; в стандартизации, унификации и нормализации изделий; в повышении качественных характеристик исходного сырья и материалов для наиболее полного и комплексного их использования. Усовершенствование средств труда.
К средствам труда менеджера относят: мебель и оборудование (рабочий стол, стол для компьютера, книжный шкаф, кресло руководителя, кресла и стулья для посетителей, сейф и др.); технические средства (персональный компьютер, коммутатор внутренней связи, телефонный аппарат, факс, канцелярские принадлежности и др.). Современная эстетически красивая и экологически чистая мебель создаёт комфортные условия труда и представление о благополучии фирмы.
Поэтому не следует жалеть денег и оборудовать все помещения офисной мебелью или хотя бы те помещения, в которых сотрудники работают с клиентами компании. Технические средства для ручных и механизированных работ (ручки, скрепки, карандаши, скоросшиватели, линейки и т.п.) целесообразно хранить в специально приспособленном месте на столе – органайзере, что позволит сэкономить время по сравнению с традиционным хранением средств труда в ящике.
Усовершенствование технологических процессов заключается в применении ноу-хау, в модернизации и прогрессивных изменениях технического уровня используемого оборудования, которые обеспечивают положительную динамику развития предприятия, интенсификацию технологических процессов, прибыльность деятельности, улучшение качества хранения и обработки продукции, снижение энергоемкости, фондовооруженности и других показателей. Особое значение в развитии этого направления рационализации отводится средствам автоматизации и новым коммуникационным технологиям. Необходимым условием для рационализации является пропорциональное развитие управляемой и управляющей части, а также слаженность и ритмичность работы коллектива. Осуществление принципов рационализации происходит также путем улучшения нормирования и оплаты труда, совершенствования организационного планирования, отчетности и контроля. Эти меры призваны обеспечить сознательное отношение к труду, экономное использование рабочего времени, повышение производительности труда, укрепление исполнительской дисциплины.
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Рационализация структуры управления
В большинстве случаев решение о совершенствовании структур управления принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Полноценное функционирование любого предприятия невозможно без внесения корректив, рационализации, разработке усовершенствованного проекта структуры управления.
Для более детального подхода к проблеме рационализации структуры управления предприятием, выделим все возможные причины для проведения соответствующих мероприятий
Во-первых, – это стремление еще более повысить свою производительность, расширить внутренние и внешние рынки, а также к привлечению новых финансовых ресурсов.
Во-вторых, отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания к стратегическим задачам. В то же время, было замечено, что до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам.
В-третьих, частые разногласия сотрудников подразделений по организационным вопросам.
В-четвертых, тенденция к росту масштаба деятельности обязывает к изменениям действующей структуры управления в целях поддержания эффективного функционирования предприятия.
В-пятых, это изменчивость внешней экономической обстановки, в связи с чем стабильное функционирование предприятия внезапно становится близко к неудовлетворительному, что также говорит о внесении изменений в структуру управления или создании новой организационной структуры.
Подходы изучения рационализации организационных структур.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя, из конкретного опыта или научных обоснований доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко формулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Исследование рационализации организационной структуры предприятия ООО «Весна»
Общая характеристика
В качестве своего объекта исследования я выбрала Общество с ограниченной ответственностью «Весна». Предприятие находится по адресу: г. Шахунья, ул. Первомайская, д.32/2.
«Весна» — общество с ограниченной ответственностью, учреждено несколькими лицами, уставный капитал разделен на доли, размер которых определен учредительными документами.
Чем же занимается ООО «Весна»? Это, прежде всего:
— продажа компьютеров и различных периферийных устройств
— ремонт любой компьютерной техники и оргтехники, контрольно-кассовых аппаратов
— продажа, установка компьютерных программ
— локальные вычислительные компьютерные сети
— различного рода услуги
— гарантийное и послегарантийное обслуживание
Уставный капитал общества составляет 55000 (пятьдесят пять тысяч) рублей. Вкладом Участника общества могут быть здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности.
Основные финансово-экономические показатели
ООО «Весна» за 12 месяцев 2005-2006 гг.
Примечание: разработка на основе статистических данных организации
Вывод: результаты, показанные в таблице 2.1 свидетельствуют о том, что ООО «Весна» является недостаточно стабильным и развивающимся предприятием, поскольку не наблюдается не только рост валового дохода и прибыли, но и снижение уровня рентабельности продаж, снижение товарооборота и фондоотдачи. Выросла только производительность, но при этом снизилась прибыль на одного работника.
Фирма «Весна», как организация является обществом с ограниченной ответственностью (ООО).
Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников. Поскольку вклады участников становятся собственностью общества, нельзя сказать, что его участники отвечают по долгам общества в пределах внесенных ими вкладов. В действительности они вообще не отвечают по долгам общества, а несут лишь риск убытков (утраты вкладов).
Миссия ООО «Весна» состоит в обеспечении предприятий, организаций и населения компьютерной, оргтехникой, и другими видами современной техники, а также предоставлением качественных услуг в сфере компьютерных технологий. Благодаря эффективности и бесперебойности функционирования подобных учреждений зависит не только успех деятельности отдельных хозяйственных единиц, но и темпы экономического и научно-технического развития страны в целом.
Что же касается ООО «Весна», то следует отметить, что предприятие имеет некоторую отраслевую направленность. Поскольку организация сформировывалась очень давно (по компьютерным меркам), она должна была решать задачи связанные с обеспечением предприятий г. Шахуньи высокотехнологичной и качественной техникой.
Времена гонки вооружений ушли в прошлое, но взаимосвязи и тесное деловое сотрудничество осталось. По-прежнему ООО «Весна» поставляет и обслуживает технику на многие предприятия г. Шахуньи. Все большее количество предприятий и организаций обслуживает сейчас «Весна» – это частные, муниципальные и другие организации, а также, что особенно приятно, частные лица. В соответствии с этим и определяется его миссия — содействовать экономическому и научно-техническому развитию и благосостоянию предприятий и организаций, обслуживаемых ООО «Весна», путем предоставления им качественной и надежной продукции и предоставления услуг, таким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам. Сотрудники фирмы всегда придерживаются негласного правила: «Клиент всегда прав!».
Любая система управления — это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.
Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности, планирование — это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.
Любая деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.
Ниже перечислены приоритетные цели ООО «Весна», которые предприятие хотело бы достичь:
— увеличение объема продаж ассортимента продукции
— увеличение доли рынка
— повышение качества услуг
— продвижение на рынок новинок
Дата добавления: 2019-02-12 ; просмотров: 654 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник: studopedia.net
Методика разработки рациональной структуры управления предприятием
Методика разработки рациональной структуры управления предприятием
Оргструктура любой производственной системы включает совокупность функциональных звеньев, которые находятся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия. Статья посвящена разработке рациональной оргструктуры предприятия, совершенствованию методов управления предприятием в условиях рыночной экономики.
Рационализация управления — это разработка и осуществление мероприятий, направленных на улучшение, прогрессивное изменение управляющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных структур, процессов, технологий, процедур, операций) для повышения эффективности управления и достижения лучших результатов функционирования системы в целом. Рационализация управления включает организационно-технические, социально-экономические, информационно-коммуникационные, социально-психологические, санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.
Предприниматель и изобретатель Т. Эдисон говорил, что «беспокойство и неудовлетворенность — непременные условия дальнейшего прогресса». Руководители предприятий должны постоянно об этом помнить и уделять работе по рационализации управления самое пристальное внимание. Результатом этой работы является разработка рекомендаций в форме набора проектов, направленных на совершенствование деятельности предприятия. Технология выполнения операции рационализации одинакова для большинства предприятий: сбор информации о деятельности предприятия, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий. Типовой процесс рационализации включает четыре этапа:
1. Формирование цели.
2. Анализ существующей ситуации.
3. Выявление проблем.
4. Разработка конкретных мероприятий.
Процесс рационализации управленческой оргструктуры становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития предприятия. Среди факторов, вызывающих необходимость проведения структурной перестройки предприятия, выделяются такие, как ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение наиболее передовых технологий, систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерных технологий.
Совершенствование управления промышленным предприятием на современном этапе неразрывно связано с созданием целостной системы управления, обеспечивающей органичное единство всех ее элементов: процессов и методов управления, функциональных подсистем, организационной структуры управления, кадрового состава.
Непременным и фундаментальным элементом организационной системы является ее структура. Структура социально-экономических систем, к которым относятся промышленные предприятия, — это совокупность элементов, составляющих эту систему, и их взаимосвязь друг с другом, проявляющаяся в производстве, обмене, распределении и потреблении. Одной из составных частей такой системы является аппарат управления, характеризующийся собственной оргструктурой.
Оргструктура любой производственной системы обладает сложной фундаментальной характеристикой и включает совокупность функциональных звеньев (подразделений, должностных лиц, категорий работников и т. п.), находящихся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия.
В настоящее время можно выделить три основных направления формирования организационных структур управления промышленными предприятиями:
Все многообразие других подходов является в той или иной мере модификацией вышеназванных. Рассмотрим особенности, преимущества и недостатки каждого подхода.
Методические основы функционального подхода показаны в табл. 1. Слабым звеном этого метода является определение функций управления и разработка их классификатора. Объясняется это тем, что в действующих нормативно-методических материалах не сформулированы четкие определения понятий «функция управления», «операция управления» и отсутствуют критерии их выделения.
Кроме того, при этом методе неполно выявляется связь функций управления с параметрами производства. По существу, дело сводится к установлению объема работы по функциям управления и нормативов численности работников аппарата управления, а также численность становится одним из определяющих факторов формирования оргструктуры управления, с чем нельзя согласиться.
Серьезным недостатком этого метода является и слабая адаптация создаваемых структур к постоянно меняющимся условиям производственно-хозяйственной деятельности и сложность координации деятельности функциональных подразделений одного уровня.
Более глубокому пониманию и разностороннему исследованию организационного механизма способствовало развитие системно-целевого подхода к управлению. В его основе лежат принципы, показанные в табл. 1.
Важнейшей чертой этого подхода является ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы в целом. Данный подход предполагает определение системы целей предприятия, в соответствии с которыми реализуются функций управления. Для каждой цели создается подразделение, которое организационно обеспечивает ее достижение.
В этом случае центральной проблемой при проектировании оргструктуры управления является формирование состава подразделений аппарата управления, определение их со-подчиненности, связей и отношений, а также выполняемых функций.
Эти работы предлагается выполнять на трех стадиях:
1. Композиции — формирование общей структурной схемы аппарата управления.
2. Структуризации — определение состава основных подразделений и связей между ними.
3. Регламентации — разработка количественных характеристик аппарата управления, процедур управленческой деятельности.
Основные задачи, решаемые на каждой стадии, представлены в табл. 2.
Однако анализ показывает, что и системно-целевой подход к формированию оргструктур управления имеет ряд недостатков, снижающих эффективность его применения. Это, прежде всего, связано с отсутствием четко сформулированных критериев декомпозиции целей и алгоритма перехода от целей производственной системы к целям управления и, далее, к оргструктуре.
В соответствии с информационным подходом проектирование оргструктур производится исходя из схемы информационных потоков в системе управления. Действительно, между системой информации и оргструктурой управления имеется органическая взаимосвязь. Объем, характер и объективные потоки информации предопределяют состав и взаимодействие структурных подразделений. Искаженные данные часто вызывают усложнение структуры. Нечетко организованные потоки информации ведут к дублированию функций, к снижению ответственности руководителей и исполнителей, к нарушению ритма функционирования системы управления.
Суть данного подхода состоит в том, что за основу информации берутся документы, показатели документов и сведения подразделений системы управления. При обследовании существующей системы управления информация записывается в стандартные анкеты, матричные модели, отображающие движение документов.
Практика показала, что при обследовании системы управления собирается большой массив информации, конкретная обработка которого часто становится непосильной задачей. Поэтому разработчики вынуждены переходить на отдельные задачи без учета их взаимосвязи и анализа объективности используемой информации.
Работы, основанные на информационном подходе, как правило, сводятся к совершенствованию документооборота и включению вычислительной техники в процесс управления без каких-либо существенных изменении структуры управления и управленческих процессов (табл. 1).
Анализ показал, что существующие оргструктуры промышленных предприятий, спроектированные в соответствии с изложенными выше принципами, не соответствуют современным организационно-экономическим условиям их деятельности.
В настоящее время на промышленных предприятиях действуют в основном традиционные, организованные по иерархическому принципу оргструктуры управления.
Попытки при старых линейных структурах организовать горизонтальные связи, призванные объединить исполнителей по одной программе, большого эффекта не дали, так как сами эти структуры не соответствуют требованиям гибкости и адаптируемости.
Для оргструктур промышленных предприятий характерны отяго-щенность излишними звеньями, расплывчатость ответственности. И действительно, некоторые ключевые должности (например, главного экономиста) не имеют четко очерченных обязанностей; другие — заняты случайными людьми; третьи — не имеют необходимых полномочий.
Можно привести следующие типовые недостатки действующих оргструктур на промышленных предприятиях:
- отсутствие рациональных связей и отношений;
- сложность и громоздкость;
- слабая адаптивность;
- неопределенность обязанностей у многих руководителей и специалистов, размытость ответственности за выполнение отдельных функций, за законченный комплекс вопросов;
- ориентация на решение в основном текущих задач (особенно это касается служб главного инженера) и игнорирование перспективных, в результате чего в структуре многих металлургических предприятий отсутствуют подразделения, ориентированные на реализацию таких
- видов деятельности, как перспективное развитие, разработка и внедрение новых методов управления, маркетинг;
- слабость юридической службы, неудовлетворительное экономико-правовое обеспечение взаимоотношений между подразделениями;
- дублирование в реализации ряда экономических, управленческих и производственных функций;
- низкий уровень автоматизации управления.
К серьезным недостаткам существующих оргструктур, по нашему мнению, также относятся:
- отсутствие прямой связи задач каждого исполнителя с конечными целями предприятия;
- невозможность сочетания внутрипроизводственных отношений с формами самоуправления низовых звеньев;
- невозможность обеспечения необходимой оперативности и надежности управления из-за выполнения функций организации, координации и контроля только на вышестоящей ступени оргструктуры.
Оргпроблемы обостряются при расширении масштабов и увеличении сложности производства и приобретают в условиях рыночных отношений особую актуальность. Рыночная экономика требует совершенствования оргструктур управления на системной основе, обеспечивающей адаптацию производства и управления к изменениям внешней и внутренней среды, гибкое и оперативное реагирование на изменение спроса.
В современных условиях характерной чертой оргструктур промышленных предприятий является их большое разнообразие. Нельзя говорить об оргструктуре любого предприятия как о типовой, даже для предприятий с примерно одинаковыми размерами и производственно-отраслевым профилем. Типовыми, как показывает практика, могут являться лишь отдельные блоки.
Эффективность деятельности многофункционального предприятия, в большой степени зависит от рациональности его оргструктуры. При этом под рациональной понимаем оргструктуру, которая соответствует принципам, показанным на рис. 1
Практика показывает, что многие параметры, влияющие на оргформы, часто меняются, поэтому возникает необходимость в постоянном обновлении структуры предприятия. Вследствие этого общей чертой для современных предприятий должна являться высокая мобильность их оргструктур.
Оргструктура не может быть застывшей, она должна изменяться в соответствии с изменением внешних и внутренних условий, особенно при наличии потерь, не использованных резервов, ухудшении показателей производственно-хозяйственной деятельности.
Отказ от стабильных оргструктур существенно усложняет работу. Вместе с тем, если перестройка осуществляется обоснованно и персонал предприятия привыкает к «динамизму», эффективность такого подхода становится значительной.
В основу производимой реструктуризации, ставится процесс оптимизации структуры с точки зрения ее адекватности имеющимся ресурсам и стоящим перед предприятием (и отдельными его звеньями) в каждый конкретный период задачам. При этом надо исходить из предпосылки, что задачи, стоящие перед предприятием, определяют структуру, а не наоборот.
Совершенствование оргструктур на предприятии включает выбор рационального соотношения централизации и децентрализации управления, сочетания вертикального (линейного) и горизонтального (функционального) руководства с оптимальным распределением функций, прав и обязанностей между подразделениями и должностными лицами.
В современных экономических условиях формируемая оргструктура предприятия при прочих равных условиях окажется эффективной, если будет обладать качествами, показанными на рис. 2.
В условиях рыночной экономики изменение организационной структуры управления предприятием должно идти по пути сочетания принципов централизации, специализации и экономи-.ческой самостоятельности структурных единиц, создания гибких программно-целевых структур управления, позволяющих быстро реагировать на изменения внешней среды и требований к производству. При этом централизованное руководство состоит, главным образом, в информационном обеспечении и выработке рекомендаций.
Исходя из разработанных и изложенных выше принципов, предлагается образец оргструктуры предприятия (рис. 3.). Ее основой являются крупные функциональные блоки, объединившие соответствующие структурные подразделения:
- «Маркетинговый» и «Обеспечение материальными ресурсами и сбыт продукции», управляемые коммерческим директором предприятия;
- «Финансово-экономический» и «Перспективного развития», управляемые финансовым директором;
- «Оперативно-технологического управления» и «Научно-технического совершенствования производства», управляемые техническим директором;
- «Управление персоналом», управляемый директором по управлению персоналом.
Для соответствия оргструктуры потребностям рынка целесообразно сделать переход от традиционной модели управления, ориентированной на производство, к новой модели, ориентированной на сбыт. Целый ряд элементов типовой оргструктуры здесь преобразован и введены новые, например, маркетинговая служба, служба социального развития, временные хозрасчетные коллективы.
В настоящее время отдельные функции маркетинга выполняют дирекция, отдел сбыта и т. п., но для серьезных исследований рынка и реагирования на его потребности необходимо создание специальной службы.
Целесообразно создание коммерческого блока, в котором объединены тесно взаимосвязанные маркетинг и сбыт, выделены соответствующие структурные подразделения, выполняющие функции: исследования рынка, рекламы, стимулирования сбыта, оценки поставщиков и поставляемого сырья и полуфабрикатов, участия в биржевых операциях и др.
Правомерно также объединение экономических служб (финансовой, планово-экономической, бухгалтерии) в один экономический блок с акцентом на функции анализа хозяйственной деятельности, поиска резервов производства, прогнозирования.
Экономическая служба на основе анализа хозяйственной деятельности предприятия и рекомендаций маркетинговой службы вырабатывает стратегию и тактику функционирования (направления вложения средств предприятия, направления внешних инноваций, внедрение ресурсосберегающих технологий), выявляет резервы производства, управляет движением денежных средств, разрабатывает внутренние нормативы. Экономическая служба совместно со службой маркетинга становится основным звеном в оргструктуре предприятия, обеспечивающим стратегическое планирование.
В составе функционального блока перспективного развития необходимо создать отдел стратегических исследований и развития, главной задачей которого является проведение последовательной политики стратегического развития предприятия.
В производственном блоке (оперативно-технологического управления) усиливается роль планирования на уровне цехов, подразделений и взаимодействие с другими блоками, главным образом, коммерческим.
Поскольку в рыночных условиях человеческий фактор в значительной мере определяет эффективность деятельности персонала, предусматривается выделение отдельного функционального блока по управлению персоналом, выполняющего помимо функций традиционных подразделений по труду и кадрам новые функции — по разработке социальных программ, планированию карьеры, разработке и внедрению новых форм и методов оплаты и стимулирования труда, повышение квалификации.
Основные направления совершенствования действующих оргструктур предприятий:
1) создание автономных блоков управления, наиболее адаптируемых к изменяющимся экономическим условиям функционирования предприятий;
2) разработка технологий новых функций управления в названных выше блоках;
3) разработка прогрессивной системы стимулирования работников;
4) создание организационно-технических, финансовых и психологических условий для реализации намеченных усовершенствований.
Проведенная работа по созданию оргструктур позволяет рекомендовать следующий процесс совершенствования управления на системной основе, включающий в себя этапы, показанные на рис. 4.
В качестве одного из дальнейших направлений развития управленческой практики предлагается структуризация уровней управления предприятием, где можно выделить следующие основные уровни: стратегический, тактический, оперативный, исполнительский (рис. 5.).
Стратегические задачи, включающие постановку целей, разработку и утверждение стратегических, перспективных планов, определение основных критериев оценки эффективности и приоритетности долгосрочных программ, должны входить в компетенцию исполнительных директоров, руководителей крупных подразделений предприятия.
Решение тактических задач управления, в том числе по распределению ресурсов на реализацию конкретных целей и программ производственно-хозяйственной деятельности является основной сферой деятельности менеджеров.
Оперативные вопросы, решаемые работниками аппарата управления, включают расчеты потребности в материально-технических ресурсах на выполнение конкретных производственных задач, осуществление постоянного контроля за потреблением этих ресурсов и ходом реализации производственной программы.
Исполнительская функция реализуется конечными исполнителями производственных планов и практических задач — рабочими и служащими предприятия в соответствии с их специфическими обязанностями и квалификацией.
Построение оргструктур с четкой структуризацией по указанным функциям обеспечит гибкое и оперативное реагирование предприятия на изменения внешней среды, исключит дублирование, повысит ответственность работников служб управления.
Источник: infomanagement.ru
