Реинжиниринг бизнес процессов это кратко и понятно

В работе рассмотрены теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов , характеризующийся, модификацией основных бизнес-процессы на предприятии. Выделены основные принципы реинжиниринга , в соответствии с ними приведены и рассмотрены основные этапы реинжиниринга .

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Григорян К.Г.

Организация реинжиниринга бизнес-процессов предприятия
Реинжиниринг бизнес-процессов: этапы и принципы проведения
Применение инновационных технологий в реструктуризации предприятий
РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА В КОМПАНИИ, ПРЕДОСТАВЛЯЮЩЕЙ УСЛУГИ МУЗЫКАЛЬНЫХ ТРАНСЛЯЦИЙ
Методология реинжиниринга бизнес-процессов и типовые приемы её применения

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

THEORETICAL BASIS OF BUSINESS PROCESS REENGINEERING

The paper discusses the theoretical foundations of business process reengineering, characterized by the modification of the main business processes at the enterprise. The main principles of reengineering are highlighted, in accordance with them, the main stages of reengineering are given and considered

Практика | Реинжиниринг бизнес-процессов

Текст научной работы на тему «ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ»

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ И МЕНЕДЖМЕНТ

(ECONOMIC SCIENCE

— определение всех процессов в организации и распределение приоритетов в порядке срочности реорганизации;

— использование разрозненных ресурсов так, как будто они централизованы;

— комбинирование параллельных функций, а не только их результатов;

— люди, которые производят информацию, должны ее обрабатывать;

— построение контролируемых процессов;

— получение информации один раз сразу у первоисточника [6, с. 244]

Стоит рассмотреть их более подробно. Первый принцип предполагает,

что сотрудник должен выполнять свои должностные обязанности так, чтобы сместить фокус деятельности с задачи на конечный результат процесса [4, с. 316]. И если на всех этапах выполнения задачи знания, необходимые для ее выполнения, передаются по отделам, то задача переключается на того, кто более компетентен. Выполнение задачи стоит ограничивать одним человеком на отдел.

В соответствии со вторым принципом, руководство организации должно четко знать все процессы, происходящие в компании. На основании данной

информации осуществляется ранжирование процессов для будущей реорганизации.

Следующий принцип предполагает, что ресурсы, которые могут быть найдены в разных местах или отделах, должны использоваться так, как если бы они были централизованными. Таким образом, руководители могут пользоваться преимуществами централизации и в то же время гибкостью использования ресурсов, доступных в разных местах.

Принцип комбинирования параллельных функций предполагает объединение подразделений или отделов компании, которые выполняют одну и ту же функцию [3, c. 338]. Даже если эти отделы выполняют разные действия. Это позволяет отслеживать и настраивать подразделения, пока они еще находятся в процессе деятельности, а не после завершения. При этом появляется возможность своевременно выявлять ошибки, просчеты и дефекты, тем самым -значительно сокращать затраты.

Принцип обработки информации предполагает, что люди, производящие информацию, имеют лучшее понимание процесса. Поэтому им стоит доверить обработку данной информации. Действие данного принципа можно увидеть на примере компании Ford [8, c. 288]. Например, после реинжиниринга бизнес-процессов отдел материалов не только производит информацию, но и обрабатывает ее, проверяя базу данных на соответствие товаров с существующим заказом на поставку. Это упрощает и ускоряет весь процесс.

Принцип создания контролируемых процессов предполагает, что люди, выполняющие работу, должны иметь возможность контролировать работу, принимать решения и управлять собой вместо того, чтобы иметь многоуровневый контроль. Все, что нужно сделать руководству, это встроить контроль в процессы и использовать технологии там, где это необходимо.

Иногда разные подразделения и отделы собирают одну и ту же информацию снова и снова, но, что касается последнего принципа, информация должна собираться только один раз в источнике. После захвата информация

должна быть доступна каждому сотруднику или каждому отделу, который в нем нуждается. Это достигается при помощи онлайн-базы данных.

Таким образом, сделаем вывод, что реинжиниринг бизнес-процессов -это процедура, предполагающая анализ текущих бизнес-процессов. Важной ее частью является выявление областей деятельности компании, которые требуют улучшения. Цель реинжиниринга состоит в повышении производительности бизнеса. Ниже приведены основные этапы процесса реинжиниринга:

— определить цели и рамки;

— определить потребности клиентов;

— изучить существующие процессы на предприятии;

— сформулировать бизнес-план реинжиниринга;

— внедрение реинжиниринга [2, с.30-33].

На втором этапе следует помнить, что самое важное при ведении бизнеса — удовлетворение потребностей клиентов. Поэтому их потребности должны быть приняты во внимание заранее. Процесс должен быть преобразован таким образом, чтобы он приносил добавленную стоимость.

Прежде чем принять решение об изменениях, которые необходимо внести в существующий бизнес-процесс, деятельность компании необходимо тщательно проанализировать. Уже существующий процесс обеспечивает основу для нового процесса. «Что» и «почему» относительно нового процесса будет проще сформулировать, потому что достоинства и недостатки существующего процесса уже изучены.

После тщательного изучения существующего бизнес-процесса необходимые изменения записываются на листе бумаги и превращаются в идеальный процесс реинжиниринга.

На последнем этапе сформулированные изменения вносятся в план реинжиниринга для достижения желательного результата. Руководство несет ответственность за внедрение нового процесса и получение поддержки со стороны сотрудников.

Можно сделать вывод, что проведение реинжиниринга может быть актуальным независимо от текущего положения организации:

1. для организаций в состоянии глубокого кризиса, характеризующегося высоким уровнем издержек, неконкурентоспособной продукцией, низким покупательским спросом — для предотвращения угрозы разорения;

2. при тенденции к ухудшению показателей деятельности, неблагоприятных изменениях конъюнктуры рынка, появления сильных конкурентов — для стабилизации состояния компании;

3. для успешных и динамично развивающихся предприятий — для максимального отрыва от соперников и создания уникальных конкурентных

Абдикеев, Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов / Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, и др.. — М.: Эксмо; Издание 2-е, испр., 2019. — 590 а

Абдуллаева Т.К., Гамидуллаев Р.Б. Сравнительные характеристики реинжиниринга в системе экономических категорий науки управления // Известия Дагестанского государственного педагогического университета. Общественные и гуманитарные науки. 2020 — №3 — С.30-33.

Блинов, А.О. Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления. Гриф УМЦ «Профессиональный учебник» / А.О. Блинов. — М.: Юнити-Дана, 2019. — 338 c. Герасимов, Б.Н.

Реинжиниринг процессов организации: Монография / Б.Н. Герасимов. — М.: Вузовский учебник, 2017. — 316 c.

Медынский, В. Г. Реинжиниринг инновационного предпринимательства / В.Г. Медынский, С.В. Ильдеменов. — М.: Юнити, 2019. — 416 c.

Оболенски, Н. Практический реинжиниринг бизнеса: моногр. / Н. Оболенски. -М.: ЛОРИ, 2017. — 244 c.

Уткин, Э.А. Бизнес — реинжиниринг / Э.А. Уткин. — М.: Экмос, 2018. — 224 c. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Д. Чампи. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. — 288 c. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. 4-е изд. / М. Хаммер, Д. Чампи. — Москва: Мир, 2019. — 288 c.

1st year student of the Institute of Economics and Management, Department of Business Informatics and Economics Vladimir State University named after Alexander https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osnovy-reinzhiniringa-biznes-protsessov» target=»_blank»]cyberleninka.ru[/mask_link]

Реинжиниринг бизнес-процессов

Цикл современной компании начинается с реинжиниринга — кардинальной и революционной перестройки бизнес-процессов компании, сопровождающейся переходом на новые принципы построения организации. Этот вид деятельности требует выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу, включающей как сотрудников компании, так и приглашенных консультантов. После достижения намеченных целей работы по проекту завершаются и компания переходит к эволюционному периоду своего развития, называемому усовершенствованием бизнеса: постоянные небольшие модернизации выполняются в ходе текущей работы. По мере того как возможности эволюционного развития исчерпываются, компания вновь проводит реинжиниринг — как правило, проект охватывает уже не всю компанию целиком, а несколько функциональных подразделений. Таким образом, изменения организации работ в компании становятся частью ее повседневной жизни — как реакция на постоянные изменения во внешнем окружении: рынок, уровень технологий, потребности клиентов, конкуренция.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы (М. Хаммер, Дж. Чампи). При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.

Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику.

Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях:

1. В условиях, когда фирма находится в глубоком кризисе, который может выражаться в явно неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и тому подобное.

2. Когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса.

3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса. Многие компании считают, что нашли наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно менять. Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом.

Чтобы понять, каким образом проведение реинжиниринга бизнес-процессов повышает эффективность работы компании, рассмотрим, как реинжиниринг изменяет реконструируемые бизнес-процессы.

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну — происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс.

Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии.

При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными — они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты — каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям, что достаточно расточительно и медленно.

6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга — сократить их до экономически целесообразного уровня.

Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых — контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.

7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, — это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта.

8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.

9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными.

Из-за большой популярности реинжиниринга бизнес-процессов часто происходит путаница реинжиниринга с другими известными подходами:

1. Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в реинжиниринге бизнес-процессов, реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов.

2. Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании — на основе современных технологий — устаревших ИС без изменения самих автоматизируемых процессов.

3. Реинжиниринг не является ни реструктурированием (restructuring), ни уменьшением размерности (downsizing). Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям.

4. Реинжиниринг — это не реорганизация (reorganizing) не «выравнивание организации» (flattening), хотя «выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами.

5. Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества и не глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Процесс реинжиниринга можно подразделить на основные этапы.

1. Формируется желаемый (необходимый с точки зрения будущего выживания и развития) образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Особое значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителя. Правильный выбор целей реинжиниринга означает, что найдены направления, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса.

2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Этот этап называют ретроспективным, или обратным, реинжинирингом. Здесь воссоздается система действий, работ, при помощи которых компания реализует существующие цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

Для создания модели существующего бизнеса используются результаты анализа организационной среды, данные контроллинга. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке.

3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса -прямой реинжиниринг.

Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

а) перепроектируются выбранные хозяйственные процессы, создаются более эффективные рабочие процедуры, определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

б) формируются новые функции персонала, перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотиваций, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

в) создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса ;

г) производится тестирование новой модели в ограниченном масштабе.

4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым.

В проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов — профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами ИТ, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе.

Таким образом, реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, то есть того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

При реинжиниринге бизнеса принципиальное значение приобретает согласованность, взаимообусловленность и взаимодополняемость действий. Еще одна особенность реинжиниринга -в его системе каждый работник нацеливается не столько на хорошее и своевременное выполнение возложенной на него работы, сколько на то, чтобы обеспечить максимально высокий конечный результат всего бизнеса, то есть всегда следует «подставить плечо» сотруднику, который в такой помощи нуждается. Конечно, при этом интенсивность труда обычно возрастает. Но это труд, приносящий прибыль, а повышение финансовых результатов бизнеса позволяет существенно расширить материальное стимулирование. Результаты более напряженного и продуктивного труда приносят не только высокий заработок, но и общественное признание, высокий имидж работника и большее моральное удовлетворение, поскольку раскованность в работе усиливает ее творческий характер, предоставляется возможность для каждого раскрыть весь свой потенциал во имя успеха общего дела.

Проекты реинжиниринга сопряжены с большими затратами и высокими рисками. По некоторым оценкам, доля удачных проектов реинжиниринга в мире составляет всего 30%. Можно выделить следующие типичные ошибки реинжиниринга:

а) излишняя детализация, потеря цели при обследовании. Глубокая детализация и декомпозиция на все более мелкие процессы и подпроцессы зачастую сводится к делению по функциональным подразделениям. Так появляются, например, «бизнес-процессы финансового отдела». Такой подход полностью подменяет исходную концепцию бизнес-процесса, заменяя ее функциональной организацией управления.

б) Разрыв во времени при проектировании. При анализе схемы бизнес-процессов нужно все тщательно взвесить, спланировать и, наконец, внедрить новый бизнес-процесс. Чересчур долгий анализ может оказаться бесполезным — результаты будут устаревшими.

В) Проблемы реализации проекта. После получения результатов проекта по реинжинирингу предприятие, как правило, остается один на один с проблемой: как претворить эти рекомендации в жизнь.

Система управления бизнес-процессами призвана решать перечисленные проблемы реинжиниринга.

Источник: studbooks.net

VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2015

Необходимость реинжиниринга вызвана уменьшением продаж, что в свою очередь повлекло уменьшение прибыли. Повышение конкуренции на рынке выявило ряд проблем, давно образовавшихся в компании. Постоянно меняющиеся потребности клиентов вынуждают компании искать более гибкие способы ведения бизнеса, обеспечивающие высокое качество обслуживания и конкурентоспособность магазина. Традиционные подходы, основанные на повышении квалификации сотрудников, оказались неэффективными. Планирование проведения реинжиниринга.

Календарный график работ по проведению реинжиниринга представлен на рис. 1.

Рис. 1. Диаграмма Ганта

Описание бизнес-процесса: после просмотра ассортимента в магазине, клиент может примерить товар (кроме запрещенных для примерки). После оплаты, клиент может забрать выбранный товар.

Организационная структура компании: штат компании составляет 11 человек (Рис. 2.).

Рис. 2. Организационная структура

Существующий бизнес-процесс будет измеряться по следующим метрикам:

1. Ассортимент продаваемой продукции;
2. Комфорт ожидания (наличие дивана или кресел, журналов и напитков);
3. Уровень обслуживания клиентов;
4. Стоимость товара;

1. Анализ требований клиентов и оценка уровня компании.

По метрикам, определённым в части 2, проведём анализ существующего бизнес-процесса. Дадим оценку по 5-ти балльной шкале.

Таблица 1. Оценка бизнес-процесса

Описание идеального БП

Ассортимент производимой продукции

Ассортимент продукции большой (800 моделей), почти всегда можно найти то, что нужно. Не всегда есть в наличии все размеры.

Широкий, разнообразный ассортимент предлагаемых изделий (более 1000 моделей).

Отсутствие диванов, журналов и напитков в магазине для комфортного ожидания.

Наличие диванов, журналов и напитков.

Уровень обслуживания клиентов

Клиентам приходится ждать, пока освободится консультант (15 мин). Отсутствие доставки.

Всегда свободный консультант и примерочная (максимально время ожидания 3 мин).

Стоимость товаров устраивает почти всех клиентов (среднерыночная цена).

Приемлемые цены для любого клиента (на 10% ниже рыночной).

После проведения анализа существующего бизнес-процесса можно выделить ряд основных проблем компании:

1. Проблемы, связанные с долгим ожиданием. Отсутствие комфорта.
2. Проблема с уровнем обслуживания клиентов. Отсутствия интернет-сайта с предлагаемой продукцией и возможностью оформления заявки на товар и доставки на дом.
3. Отсутствие связи между магазинами, что увеличивает время ожидания клиентов.

Проведём сравнение существующего бизнес-процесса компании с аналогичными бизнес-процессами конкурентов. По каждой метрике для каждого из сравниваемых процессов выставим оценку по 5-ти балльной шкале. Сравнительный анализ конкурентоспособности приведён в таблице 2.

Таблица 2. Анализ конкурентоспособности

Ассортимент продаваемой продукции

Уровень обслуживания клиентов

Итого

1

11

12

12

3,55

4,05

2,75

Уровень конкурентоспособности компании «Хороший вкус» средний, по сравнению с конкурентами, что говорит о необходимости реинжиниринга.

Определим основные цели реинжиниринга бизнес-процесса.

Расставим для каждой группы целей оценки от 0 до 1, определим для каждой цели приоритет относительно глобальной цели.

Глобальная цель: повысить эффективность деятельности магазина.

1. Повысить эффективность обслуживания клиентов на 30%. (0,4)

1. Повысить квалификацию сотрудников (пройти обучение). (0,3*0,4=0,12)
2. Организовать услугу заказа по интернету (0,4*0,4=0,16)

1. Разработка веб-сайта. (0,7*0,16=0,11
2. Оборудовать рабочее место. (0,3*0,16=0,05)

Рис. 3. Дерево целей

Приоритетной целью является организация обмена информации между магазинами.

1. Создание внешней модели существующего бизнеса

Внешняя (прецедентная) модель описывает бизнес-процессы компании. Построение прецедентной модели начинается с формирования, так называемой, внешней диаграммы или диаграммы вариантов использования. Диаграмма вариантов использования создана в Rational Rose. При разработке модели были выделены акторы исследуемого бизнес-процесса, составляющие его окружение. Для каждого актора перечислены его обязательства по отношению к исследуемому процессу.

В роли акторов выступают: клиент, консультант, менеджер по маркетингу, менеджер по закупкам.

Рис. 4. Диаграмма вариантов использования

Построим диаграмму существующего процесса, используя методологию IDEF0. В рамках методологии функционального моделирования IDEF0 бизнес-процесс представляется в виде набора функций, которые взаимодействуют между собой, а также показываются информационные, людские и производственные ресурсы, требуемые для каждой функции.

Рис. 5. Уровень А0 процесса «Обеспечить деятельность магазина»

Рис. 6. Декомпозиция уровня А0

1. Описание потока событий бизнес-процесса

Для описания потока событий процесса – обеспечение деятельности Магазина – представим его в виде расширенной событийно-ориентированной модели eEPC.

Декомпозиция прецедента «Сбор заявок»

1. Выявлен недостаток товара;
2. Сбор информации о наличии товара;
3. Принятие решения о необходимости заказа товара;

В дальнейшем будет произведена автоматизация приема остатков, что позволит существенно сократить время приема заказа.

Рис. 7. eEPC диаграмма «Сбор заявок»

Декомпозиция прецедента «Заказ товара»

1. Просмотр каталогов;
2. Составление заявки;
3. Согласование заявки с поставщиком;
4. Поступление товара.

Процесс производства в дальнейшем не будет претерпевать изменения.

Рис. 8. eEPC диаграмма «Заказ товара»

Декомпозиция прецедента «Распределение товара по магазинам»

1. Получение товара
2. Распределение товара по магазинам в зависимости от заявки
3. Развоз товара;

Процесс является линейным.

1. Создание объектной модели существующего бизнеса

Для исследуемого бизнес-процесса выделим следующие объекты: Клиент, Менеджер по маркетингу, Менеджер по закупкам, Поставщик. Данные объекты напрямую будут участвовать в реинжиниринге, поэтому рассмотрим их более подробно. Построим динамическую модель взаимодействия этих объектов в виде диаграммы последовательности.

Рис. 9. Диаграмма последовательности

1. Измерение существующего бизнес-процесса

Для измерения стоимостных характеристик необходимо провести функционально-стоимостной анализ.

Для измерения всего бизнес-процесса оценим отдельно каждый процесс. Для этого назначим основные центры стоимости (cost center):

1. Аренда помещения для магазина – плата за арендуемое помещение;
2. Коммунальные платежи – оплата коммунальных счетов;
3. Оборудование и товар – выплаты по кредиту на приобретение нового оборудования;
4. Закуп товара;
5. Заработная плата работникам;15000 за одного сотрудника
6. Налоги; 3000+5000 за каждого+6000
7. Услуги охраны.

Создадим таблицу затрат за месяц:

Таблица 3. Центры стоимости

Наименование затрат

Сумма, руб.

Общие затраты:

Кредит за оборудование и товар

Итого:

274 000

Заработная плата:

Менеджер по закупкам 2

Менеджер по маркетингу 2

Итого по зарплате:

130 000

Итого расходы:

556 000

Стоимость выполнения любого функционального блока определяется как сумма стоимостей по всем центрам затрат. Таким образом, центры затрат трактуются, как статьи расходов на выполнение функции. Сосчитаем затраты по прецедентам. Сумма расходов по статьям и элементам бизнес процесса за месяц приведена в таблице 4.

Таблица 4. Измерение прецедентов

Распределение товара по магазинам

Итого:

556 000 р.

Средняя выручка за день 25 000 руб, в месяц – 750 000.

Итого доля чистой прибыли составляет 750 000- 604 000= 146 000

1. Оценка шагов существующего бизнес-процесса

Оценим каждый шаг исследуемого бизнес-процесса как УЦ-действие (увеличивающее потребительскую ценность продукта) или НУЦ-действие (не увеличивающее ценность продукта) и определим возможность удаления шагов, являющихся НУЦ-действиями.

Таблица 5. Оценка шагов бизнес-процесса

Шаги бизнес-процесса

Признак УЦ- или НУЦ-действия

Возможность удаления

Стоимость

Распределение товара по магазинам

1. Идентификация проблем и выработка новаторских идей, разработка вариантов.

На основе результатов измерения существующего бизнеса, оценки шагов процесса, а также результатов анализа требований клиентов и оценки уровня составим список проблем:

1. Отсутствие единой информационной системы предприятия;
2. Низкий уровень профессионализма консультантов;
3. Отсутствие интернет-сайта с предлагаемой продукцией и возможностью оформления заявки;
4. Отсутствие услуги доставки на дом индивидуальным клиентам.

1. Расширение ассортимента предоставляемой продукции;
2. Внедрение единой информационной системы;
3. Повышение квалификации сотрудников предприятия;
4. Создание интернет-сайта;
5. Доставка готовой продукции на дом индивидуальным клиентам.

1. Горизонтальное сжатие процесса.

Неприменимо в данном случае. Часть проблем, наоборот, является следствием отсутствия дополнительных должностей. Например, для организации услуги доставки на дом необходимо нанять водителя-экспедитора, а для возможности заказа товара по интернету требуется нанять веб-разработчика.

1. Исполнители принимают самостоятельные решения.

Правило не применимо.

1. Шаги процесса выполняются в естественном порядке.

В данном бизнес – процессе все процессы проходят линейно: каждый следующий этап зависит от результатов предыдущего.

1. Процессы имеют различные варианты исполнения.

Правило не применимо.

1. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.

Правило не применимо.

1. Уменьшение проверок и управляющих воздействий.

Автоматизации системы управления предприятием позволит автоматически проверять исполнения заказов и вести документацию. Количество проверок и управляющих воздействий изменять нецелесообразно, поскольку существующий режим контроля обеспечивает эффективную работу предприятия.

1. Минимизация согласований.

Разработка и внедрение ИС позволит минимизировать согласования.

1. Введение уполномоченного менеджера.

Следует ввести уполномоченного менеджер, который будет принимать заказ от клиента и согласовывать параметры заказа и условия его выполнения.

1. Смешанный централизованный/децентрализованный подход.

Работа с документацией централизована за счет создания единой системы автоматизации управления предприятием.

Единый список изменений:

1. Нанять менеджера, который будет заниматься заказами товара и приемом заявок;
2. Внедрить централизованную информационную систему для ускорения и повышения надежности передачи информации, а также для минимизации согласований.

1. Построение внешней модели нового бизнеса

Рис. 10 Новая функционально-структурная модель

Рис. 11 Декомпозиция новой функционально-структурной модели

1. Описание потоков событий нового бизнес-процесса

Декомпозиция прецедента «Редактирование и отправление заявки»

Рис. 12 eEPC диаграмма «Редактирование и отправление заявки»

В результате реиндиниринга:

• Исключили процесс сбора заявок.
• Произошло сокращение штата в связи с нецелесообразностью должности Менеждера по маркетингу.
• Количестко согласований уменьшелось

Декомпозиция прецедента «Распределение товара по магазинам»

Процесс является линейным.

1. Построение объектной модели нового бизнеса

Диаграмма последовательности изменилась за счет сокращения должности менеджера по маркетингу. Количество шагов сократилось благодаря внедрения информационной состемы..

Рис. 13. Диаграмма последовательности

1. Измерение и оценка нового бизнес-процесса

Оценим процесс по тем же центрам затрат, что и в пункте 8. Это даст возможность сравнения и анализа проведенных изменений и выявления положительных и отрицательных сторон реинжиниринга. В процессе реинжиниринга было предложено внести следующие изменения, касающиеся организационной структуры предприятия: нанять сотрудника на новую должность веб-разработчика, который будет заниматься сайтом и приёмом заявок онлайн, в связи с этим убрать должность менеджера по маркетингу.

Таблица 6. Сравнительный анализ стоимостных центров

Существующие показатели, руб.

Новые показатели, руб.

Итого

604 000

608 000

Затраты сократились за счет заработной платы. И увеличились за счет большего товарооборота (стали закупать больше товара), что способствует большей выручки.

После внедрения информационной системы, запуска сайта и изменений в организационной структуре предполагается повышение эффективности работы магазина. Предполагаемая средняя выручка в день 35 000, в месяц 1 050 000 руб.

Итого доля чистой прибыли составляет 1 050 000- 608 000= 442 000

1. Формирование новой организационной структуры

В процессе реинжиниринга было предложено внести следующие изменения, касающиеся организационной структуры предприятия: нанять сотрудника на новую должность администратора, который будет заниматься приёмом заявок в офисе и через сайт, работать с информационной системой и следить за функционированием сайта, в связи с этим убрать должность менеджера по маркетингу.

Рис. 14. Новая организационная структура

1. Определение функциональных требований к инф. системе

После проведения реинжиниринга был создан сайт компании, предоставляющий информацию о товаре с возможностью размещения заявки; был автоматизирован документооборот; появилась должность веб-разработчика.

Клиент может просматривать товар как в магазине, так и на сайте. После поступления заявки, менеджер передает товар курьеру, который доставляет его на дом. Так же менеджер следит за сайтом и передает разработчику информацию об изменениях.

Рис. 15. Диаграмма вариантов использования после реинжиниринга

1. Описание потока событий прецедентов информационной системы. Формирование объектной модели информационной системы

Рис. 16. Диаграмма последовательности «авторизация пользователей в системе»

На рис.23 представлена диаграмма последовательности для варианта использования «Авторизация». Действующее лицо – «Клиент». Объекты, требуемые системе для выполнения данного варианта использования – Форма «Авторизация», Список пользователей с системой и Данные о пользователе.

В результате реинжиниринга магазина нижнего белья «Хороший вкус» должен выйти на качественно новый уровень. Рейтинг фирмы на рынке должен существенно повыситься благодаря повышению конкурентоспособности, привлечению новых клиентов, улучшению сервиса и уровня обслуживания за счёт расширения ассортимента, внедрения информационной системы предприятия, запуска сайта.

Источник: scienceforum.ru