Рестораны с собственной пивоварней есть во многих городах, но далеко не всегда рестораторы выходят за рамки своего заведения. Самарский ресторатор, решил испытать удачу и не прогадал открыв производство полуфабрикатов, которое работает как на обеспечение собственной ресторанной сети, так и на частных клиентов.
Что самое сложное в ресторанном бизнесе, какой бюджет надо закладывать на результативный маркетинг и как крупный ресторанный бизнес пережил карантин?
Получите бесплатный бизнес-план, чтобы сэкономить время
На эти и другие вопросы редакции Франшизы Партнеркин ответил собственник сети ресторанов «Три Оленя» — Станислав Горчаков.
ССтанислав Горчаков, собственник сети ресторанов «Три Оленя»
В начале 2000-х ниша общепита была свободной и давала большой простор для маневра. Фактически, первый ресторан BEERHOUSE Центральный, открытый в 2001 году, стал на тот момент премиум-рестораном с таким выбором импортного без алкогольного пива и шеф-поваром иностранцем в Самаре.
Как устроен ресторанный бизнес в России? Опытным путём
Х | закрыть
Как давно работает ваш бизнес?
Мы на ресторанном рынке с 2002 года, 20 лет.
Вы много лет работали под брендом BEERHOUSE. Это было ваше заведение или франшиза?
Это была собственная торговая марка.
Насколько сложно запустить собственную пивоварню?
У нас был опыт пивоварни «Тинькофф», рецептуры, специалисты, технологии. Без этого было бы много сложнее и дольше. Ввод нового сорта в товарную линейку даже с нашим долгим опытом – длительный процесс обкатки технологий, доведения до вкуса и пр.
10 бизнес-идей для 2023 года с минимальными вложениями (до 3-5 миллионов на точку)
Список ниш, о которых знает меньше 100 предпринимателей в СНГ.
Пивоварню запускали отечественные специалисты или приглашали из-за рубежа?
Пивоварню запускали местные специалисты. До пивзавода «Три Оленя» они открывали в Самаре пивоварню «Тинькофф», так что опыт был качественный. Эти пивовары и технологи учились в Чехии.
Что было самое сложное в начале работы?
Собрать команду. Ресторанный бизнес вообще очень завязан на человеческом факторе.
Сколько сотрудников работает штате одного ресторана?
У нас в портфеле есть большие проекты с посадкой до 700 персон, а есть небольшие точки на фудкорте или в зонах отдыха Самары, где как таковая посадка минимальна. Так что все зависит от типа ресторана. Всего в компании работает более 400 сотрудников.
У ТМ Три Оленя есть собственное производство полуфабрикатов, кулинария и пивоварня. Насколько часто через них заказывают вашу продукцию?
В настоящий момент производство полуфабрикатов обеспечивает собственные рестораны и кафе, а так же работает в формате on-line магазина с доставкой (через сайт сети ресторанов). В планах серьезный перезапуск этой части бизнеса.
Из Официанта в Ресторатора! 1 часть | Ресторанный бизнес
10 бизнес-идей для 2023 года с минимальными вложениями (до 3-5 миллионов на точку)
Список ниш, о которых знает меньше 100 предпринимателей в СНГ.
Пивоварня реализует наше без алкогольное пиво как в ресторанах сети, так и в фирменных торговых точках, рознице и крупных ритейлах. Здесь, конечно, частота заказов измеряется тоннами.
Какая продукция пользуется наибольшим спросом?
В торговле в рознице, как я сказал, наше крафтовое без алкогольное пиво за счет баланса вкуса и цены. Если говорить о полуфабрикатах для частных клиентов (B2C) – сыр из нашей сыроварни и мясо – шашлыки, бифштексы.
Расскажите немного о системе TRUE COST.
Сейчас в регионах, в том числе в Самаре, этот формат все еще набирает популярность и лояльных гостей. Финансовая модель построена на том, что в каждом чеке есть чистый доход, без продуктовой себестоимости (это браслеты), и продуктовая составляющая. Гости получают возможность пробовать более дорогие, премиальные блюда и напитки по заметно сниженным ценам.
У них есть возможность получить ранее недоступное и дорогое. И они начинают покупать позиции из этого сегмента больше и чаще. Это хорошее УТП для разного типа потребления – и будней, и выходных.
Помимо Трех Оленей у вас есть ресторан японской кухни и ресторан блюд восточной кухни. Бренд шеф всех заведений один?
У каждого из заведений свой шеф-повар. У нас есть в штате технолог и сетевой шеф, которые курируют все точки, следят за соблюдением единых стандартов качества. Помимо этого мы поощряем наставничество и обмен опытом внутри сети, проводим корпоративное обучение, дегустации.
Сколько денег вы закладываете ежемесячно на рекламный бюджет?
1.5% вместе с затратами на арт-часть.
В проценте от оборота.
Какие варианты привлечения клиентов наиболее результативные?
Сарафанное радио, потому что самый высокий уровень первоначальной лояльности. Не быстрый, но крепчайший путь. Остальное зависит от региона, а в конкретном городе – от формата заведения. В последние годы многое можно делать через digital, там огромные возможности очень точечно и адресно выстраивать маркетинг.
И, конечно, нужно выстроить правильную систему лояльности для гостей.
Работали ли ваши рестораны в период карантина?
В рамках ограничений, введенных в регионе, большая часть работала на доставку и самовывоз. Рестораны, расположенные в Аэропорту работали после открытия рейсов.
Сколько времени не работали и насколько упали выручки?
Рестораны ушли на карантин в конце марта, как и вся страна. Летние террасы нам разрешили открыть 26 июня. Нет смысла даже говорить о какой-то статистике падения выручек. Потому что работа на доставку и самовывоз, к тому же в период тяжелого кризиса и локдауна, это не заработок. Это способ не потерять команду и «поддержать штаны».
Карантин отразился на заработной плате сотрудников?
Мы старались максимально сохранить команду, даже в период локдауна обеспечивая людей работой, хотя ставки и рабочие часы, конечно, сократили. Как и вся отрасль. После открытия террас в первую очередь выплачивали зарплату людям.
Как обстоят дела с конкуренцией?
«Голубых океанов» вообще в мире мало, тем более на региональном рынке общепита. В Самаре есть крупные и опытные холдинги, также занимающиеся развитием портфеля с несколькими форматами, а есть и одиночки, но очень успешные и интересные. Конкуренция дает развитие.
Цены в ваших ресторанах выше или ниже чем у конкурентов?
Мы всегда стараемся ориентироваться на состояние рынка в нашем ценообразовании. Поэтому для каждой точки у нас адекватные рынку цены, рассчитанные на целевую аудиторию именно этого ресторана.
Какой у вас средний чек?
В зависимости, опять же, от формата заведения. От 600 руб. для кафе на фудкорте до 2500 руб. в центральных ресторанах.
Вы планируете открывать еще рестораны?
В ближайшее время готовятся к открытию два ресторана.
Есть ли в планах масштабирование по франчайзингу?
Мы уже занимались исследованием рынка франчайзинга. Думаю, в перспективе займемся упаковкой. У управляющей компании есть для этого достаточно релевантного коммерчески успешного опыта.
Что бы вы могли посоветовать молодым предпринимателям, которые хотят открыть аналогичный бизнес?
Ресторанный бизнес — один из самых эмоциональных. Скучно точно не будет. Но и риски в этом секторе рынка тоже огромные, слишком много переменных факторов, влияющих на конечную прибыль.
Мнение предпринимателей является субъективным и может не совпадать с мнением редакции.
Источник: f.partnerkin.com
Гурманный бизнес
Неоправданный оптимизм
На прошедшей в начале ноября профессиональной ассамблее «Ресторанный мир ЭКСПО-2000» говорилось немало добрых слов о развитии в России и в Москве ресторанного бизнеса. Действительно, динамика роста числа ресторанов, по западным меркам, наблюдается весьма неплохая: последние два года число ресторанов в Москве растет не менее чем на 20%. Сейчас в столице около 2400 ресторанов — впрочем, эти оценки весьма приблизительны, так как разные источники включают в их число и бары, и клубные заведения, и даже классические кафе. В середине 1999 года прогнозы развития были куда как более оптимистичными: например, мэр Москвы Юрий Лужков во всеуслышание заявлял, что к концу тысячелетия ресторанов в Москве станет больше на 1800 — то есть на 80%. XXI век приближается, но чуда не происходит: заметных престижных ресторанов в центре Москвы больше не становится, а появление новых заведений «провинциального масштаба» не делает погоды на рынке.
По словам Александра Новикова, директора маркетинговой компании КОМКОН-Research International Qualitative, в этом году пик популярности приходился на две категории московских заведений общепита. Первая — рестораны fast food, в основном развивающиеся за счет популярности в молодежной среде. Вторую господин Новиков охарактеризовал как «рестораны средней руки» с уровнем счета клиента в $30-40 и средним возрастом посетителей 30-40 лет. Тем не менее в компании отмечают, что, несмотря на то что посещаемость таких ресторанов растет, среднестатистический посетитель заходит в них не чаще раза в месяц.
По оценкам того же КОМКОНа, в Москве проживает около 20% всего среднего класса России — целевой аудитории массового ресторанного бизнеса. Его годовой оборот в столице можно оценить в $150-250 млн. Для десятимиллионного города это $10 на человека в год.
А если считать, что в рестораны ходит только средний класс, то получается, что менеджер торговой компании среднего звена бывает в ресторане три-четыре раза в год. И люди, в свое время реализовавшие мечту Ли Якокки, ничего не могут с этим сделать. Ресторанов в Москве в три-четыре раза меньше, чем в Будапеште и Праге, и в восемь-девять раз — чем в Париже, при сравнимых доходах и численности среднего класса.
Причин более чем достаточно. При этом никто не может сказать, можно ли изменить ситуацию к лучшему в обозримом будущем и что для этого нужно сделать.
Торговать спокойнее, чем кормить
 |
| Японским ресторанам только самураев и гейш не хватает |
Популярность экспериментов в ресторанах действительно дает ощущение того, что в этом пестром и вкусном мире происходят великие перемены, которые должны привести к революции в ресторанном деле. На практике же революции как таковой не происходит. Даже идея тиражирования получивших популярность «ресторанных концептов» в Москве реализуется, за редким исключением, путем открытия новых ресторанов по схеме «мягкого франчайзинга» — то есть продажи торговой марки и имиджа. Так, например, открылась «Якитория» на Новом Арбате — у этого ресторана с остальными одноименными общее лишь название и специализация на куриных шашлычках. Но в остальном меню, цены и обслуживание здесь совсем другие.
Чтобы ресторанный бизнес стал силой и получил возможность обрастать инфраструктурой (компаниями, поставляющими продукты, оборудование, дизайнерскими фирмами), необходимо экстенсивное развитие рынка. Попытка «взять качеством» ни к чему не приводит: сколько ни говори, что в Москве, как и в Риме, проводятся фестивали белых трюфелей,— выдавать кредиты под залог существующих ресторанов на открытие следующих никто не спешит. Для этого нужно именно количество и стабильность.
Почему же все-таки не происходит взрывного роста числа ресторанов? Любой деятель ресторанного бизнеса немедленно назовет вам как минимум десять причин, по которым этот бизнес проигрывает в привлекательности практически любому другому способу вложения инвестиций.
 |
| Стулья — совершенно необязательный элемент ресторанного интерьера |
Некоторые из этих причин лежат на поверхности и являются общими для всей сервисной сферы. Наиболее распространенная версия — высокие налоги. Например, пресс-центр московской мэрии в середине года констатировал: сумма, которую предприятие общепита должно официально заплатить с каждого рубля прибыли в виде налогов и сборов,— 94 копейки. Впрочем, по свидетельству самих рестораторов, среднее стартовое вложение в некрупный московский ресторан ($400-500 тыс.) при расходах на аренду помещения в $100 тыс. в год (площадь в 250 кв. м) окупается в зависимости от удачности выбранного места и мастерства управляющего заведением в срок от шести месяцев до трех лет.
В среднем «отбить» достаточно внушительное вложение (это ненамного меньше суммы, необходимой для открытия полноценного магазина) инвесторы в Москве летом 2000 года обычно предполагали за полтора года. Следовательно, операционная рентабельность «московского ресторана средней руки» составляет около 15-20% при годовом обороте в $1 млн. Не так уж и плохо, учитывая, что рентабельность, например, аналогичного по масштабам швейного производства обычно не превышает 13-14%. Ссылки рестораторов на сложность оформления всех необходимых документов также не объясняют причин низких темпов роста ресторанного рынка. Ситуация тут принципиально не отличается, например, от рынка продовольственной торговли или расплодившихся в Москве в невероятных количествах точек по продаже сотовых телефонов.
Заложники Бульварного кольца
 |
| Макароны в России всегда были популярны |
Более весомым объяснением можно считать дефицит привлекательной недвижимости под открытие новых ресторанов. Впрочем, по оценке специалистов риэлтерской группы Jones Lang LaSalle, динамика цен на ресторанную недвижимость за последние полтора года принципиально не отличалась от картины на рынке торговой недвижимости в целом: ставки на высококлассные помещения медленно росли, на торговые площади среднего класса — стагнировали и падали. При этом на «Ресторанном мире ЭКСПО-2000» жалобы на сложности поиска новых помещений были едва ли не популярнее, чем стенания по поводу отсутствия цивилизованного рынка поставок оборудования и продуктов (кстати, причина этого кроется в малом количестве у компаний-поставщиков реальных клиентов).
Похоже, что за наиболее привлекательные площади в «бойких местах» рестораторы действительно борются как друг с другом, так и с торговцами. К тому же для ресторана предпочтительно отсутствие напротив конкурирующего предприятия общепита такого же класса. В центре Москвы — наиболее «хлебной» для ресторанов территории — таких практически нет, а любое удаление от Бульварного кольца многократно увеличивает риски ресторана разориться и не добавляет энтузиазма стороне, финансирующей проект.
Слабый рост числа ресторанов объясняется и дефицитом профессиональных инвесторов. Причины этого понятны: ресторанный бизнес потерял привлекательность своими «дополнительными опциями» для финансовых структур. Развитие банковских и финансовых технологий сделало рестораны ненужными для генерации наличных денег, а появление на ресторанном рынке моды на «капитальные» вложения, монументальный декор интерьеров увеличило стартовые вложения в большие рестораны до $1 млн и больше. (Раньше максимальная сумма вложений, о которой говорили даже самые пафосные ресторанные менеджеры, не превышала $650 тыс.) Деньги просто идут мимо ресторанов туда, где они быстрее, технологичнее и надежнее окупаются: в производство, торговлю, сервисные центры. А кризис практически уничтожил появление на рынке ресторанов, открываемых «для души». Если раньше богатые люди могли позволить себе завести ресторан для жены, родственников и деловых партнеров, то сейчас такие вложения денег стали уделом энтузиастов из богемной публики.
Ни Будапешт, ни Прага, ни Париж
 |
Все большее число рестораторов задают себе простой и пугающий вопрос: а с чего вообще все взяли, что ресторанов должно быть много? Может быть, нынешний рынок и есть тот максимум, который способны обеспечить доходы среднего класса? Такую точку зрения нельзя назвать безосновательной.
Практически все западные сети ресторанов и fast food в качестве обоснования медленного роста на территории России приводят слабый уровень развития в России туризма. И прежде всего внутреннего. Туристы — не основная, но крайне важная для ресторанного бизнеса категория клиентов: туристический поток позволяет держать рентабельность ресторанного бизнеса во времена сезонных спадов. В Москве присутствует в небольших объемах лишь «деловой турист» — командировочные и предприниматели из провинции. Но разрыв между доходами московского и, например, нижегородского среднего класса настолько велик, что особо надеяться на «залетных бизнесменов» рестораторам не приходится.
Западные эксперты отмечают еще и такие особенности российского ресторанного рынка: неумение получать дополнительные доходы от непрофильной деятельности, низкая технологичность бизнеса (не более 40% московских ресторанов оборудовано электронными системами управления), дефицит квалифицированного персонала. Последнее уже привело к такому любопытному явлению, как «миграция шеф-поваров»: квалифицированные технические сотрудники средних московских ресторанов задерживаются в заведении в среднем не дольше полутора лет. Затем их переманивают на более высокую зарплату. А рынок переподготовки персонала в России пока так и не сложился. Рестораторы признаются, что им приходится нанимать людей с улицы и самостоятельно их обучать.
Кроме того, многие рестораторы признают, что в 1999 году в ресторанном бизнесе имела место переоценка размера рынка услуг и неоправданный оптимизм в прогнозах роста реальных доходов клиентуры. На «Ресторанном мире ЭКСПО-2000» неоднократно отмечалось, что рост посещаемости ресторанов сопровождается плавным, но неизменным сокращением объема продаж: в среднем «ресторан средней руки» выставляет счет клиенту в $25-35, тогда как год назад рестораны ориентировались на $40-50. Это особенно заметно по динамике цен на бизнес-ланчи: с лета 1999 года по лето 2000-го цены на комплексный обед в среднем московском ресторане упали с $14-18 до $8-10. И даже откровенно демпинговые предложения в $5-7 уже не редкость.
Однако ресурсов для падения цен на ресторанном рынке нет: по мнению Аркадия Новикова, сейчас в Москве при среднем снижении цен основного меню на 20-25% ресторан автоматически переходит в менее высокую категорию качества. Опыт рынка Чехии, где в 1995-1997 годах сверхжесткая конкуренция ресторанов снизила цены в 2,5 раза и вызвала на этом рынке настоящий расцвет, в России явно не приживается.
Есть и другие причины, с которыми практически ничего пока не смог бы сделать и ресторанный гений. Первая: московский ресторанный рынок «перегрет идеями». Среди наиболее перспективных посетителей московских ресторанов, мужчин от 25 до 44 лет, выражение «актуальный ресторан» стало таким же привычным, как «модная марка одежды» или «модный парфюм». На деле это означает, что «окно», в течение которого открывшийся ресторан может получать приток посетителей за счет новизны кухни, необычной концепции и оформления, сокращается с привычных для Европы полутора-двух лет до 10-11 месяцев. За это время даже достаточно популярные на пике своей «раскрутки» рестораны не всегда успевают накопить критическую массу репутации и постоянных посетителей, обеспечивающих минимальную рентабельность текущих операций. При среднем сроке окупаемости проектов в ресторанном бизнесе полтора-два года деньги на открытие новых заведений дают только уже зарекомендовавшим себя ресторанным менеджерам. А они, увы, не вездесущи: открывать по ресторану в месяц не способен никто. Судя по всему, именно с этой проблемой столкнется ресторанный бизнес уже в 2000 году. И это может вызвать непредсказуемые эффекты — от появления очередей в популярные рестораны (что-то в этом роде происходит сейчас на рынке кофеен: быстро ставшие популярными «Кофе Бин», «Кофе Клаб», «Кофе In» физически не успевают за ростом своей популярности) до резкого роста цен в уже существующих заведениях.
Недостроенная пирамида
 |
| Американский стиль поглощения пищи — быстро и демократично |
И последняя проблема — неестественность структуры ресторанного рынка. Во всем мире типичной считается ситуация пирамиды: много заведений fast food и дешевых «домашних» ресторанов, среднее число «ресторанов средней руки» и небольшое — высококлассных ресторанов с элитной кухней. В России же к середине 2000 года сложилась удивительная ситуация. С «крутыми» ресторанами практически все в порядке. Их число соответствует статусу одного из деловых центров Европы (при этом качество этих заведений — предмет постоянных споров ресторанных критиков, однако отметим, что пока ни один московский ресторан не сумел «засветиться» в популярных справочниках класса Michelin). «Ресторанов средней руки» уже не так много. А вот сектор «фаст-фудов» и дешевых ресторанов практически не развит, и во многом это связано с отсутствием традиций мелкого семейного ресторанного бизнеса. У пирамиды нет основания — а значит, пока нельзя говорить об устойчивости ресторанного рынка в целом.
В конце концов, в развивающейся стране люди чаще переходят из дешевой столовой в средний ресторан, чем наоборот. В России, утратившей советские традиции культуры посещения ресторанов, «новому среднему русскому» просто неоткуда прийти в «Елки-палки».
И как заставить средний класс отказаться от рюмки водки на кухне ради стакана виски в баре, по-прежнему неизвестно.
ДМИТРИЙ БУТРИН, ОЛЬГА ЛИХИНА
- Журнал «Коммерсантъ Деньги» №45 от 15.11.2000, стр. 26
Источник: www.kommersant.ru
«Это племя, частью которого я хочу быть»
Почему нельзя открывать ресторан для себя, как технологии изменят ресторанный рынок и что, кроме загорелых блондинок, помещается в кузове Mercedes-Benz X-Класса — рассказывает владелец ресторанной группы White Rabbit Family Борис Зарьков.
Сегодня Борис Зарьков — один из самых заметных героев светской хроники: у него собственная бизнес-империя, престижные ресторанные премии, красавица-супруга. Но так было не всегда. В конце 90-х Зарьков занимался салонами сотовой связи, пунктами обмена валюты и автомойками. В 2003 году открыл ресторан Poison на Мясницкой — казалось, что это несложно, модно и статусно.
Но проект оказался неудачным, через пару лет его продали. Неудача только подогрела интерес, и Зарьков стал запускать новые ресторанные проекты — «Буфет», «Ватрушка» и др. А в 2011 году открыл один из самых известныхв Москве ресторанов White Rabbit на верхнем этаже Смоленского пассажа. Сейчас на его счету 30 ресторанных запусков, 15-я строчка в рейтинге The World’s 50 Best Restaurants и автопарк из трех Mercedes-Benz.
Ресторанный бизнес — один из самых сложных и рискованных. Но кого ни спроси, все хотят открыть свой ресторан. Почему так?
Причин множество, но далеко не все начинающие рестораторы по-настоящему понимают мотивы своих действий.
Хочется на склоне лет кататься по Лазурному берегу на кабриолете Mercedes или лежа в гамаке потягивать Lychee Martini, чтобы вокруг бегали кудрявые внуки, а позади был маленький ресторанчик, который работает долгие годы и обеспечивает всю семью.
Что изменилось с тех пор?
Люди стали думать о еде не только как о топливе, но еще и как о продукте, через который можно расширять границы знаний и удовлетворять свои эстетические потребности. В рестораны стали ходить чаще и не как на праздник, одеваясь во все самое блестящее, что нашлось в гардеробе.
За восемь лет после открытия Poison вы запустили несколько крепких ресторанных проектов. Но толчком для настоящего взлета стал именно White Rabbit. Вы согласны с этим?
Я не просто согласен, это была стратегия такая. Я изначально сел и придумал, что это будет ресторан про вкусную еду, что ему нужен молодой шеф-повар, что я хочу попасть с этим рестораном в рейтинг The World’s 50 Best Restaurants. Я когда только познакомился с Володей Мухиным [шеф-повар White Rabbit с 2012 года], мы сразу обговорили, что будем делать в первый год, что во второй — у нас план действий на пять лет был расписан.
Как думаете, почему White Rabbit выстрелил?
Когда я запускал White Rabbit, мной руководила банальная лень. Дело в том, что цикл жизни стандартного ресторана — 7 лет. После этого он приедается, нужно делать ребрендинг или хотя бы дизайн менять. А если ресторан сидит на турпотоке, ротация гостей большая, людям не надоедает. Поэтому White Rabbit задумывался как touristic place, своего рода достопримечательность.
В России с туристами как раз напряженка. Но ЧМ-2018 немного улучшил ситуацию. Как вы пережили футбольное лето?
Пережили прекрасно, выручка взлетела в два раза. Я только тогда понял, как чувствуют себя рестораны в Париже, Риме и Венеции в туристический сезон. Но сразу после все вернулось на прежний уровень.
Вы много лет успешно запускали рестораны в люксовом сегменте, а летом 2018 года вдруг решили открыть закусочные на вокзалах. Зачем?
Для меня это новый вызов — я никогда не работал с такой аудиторией, вот решил попробовать. Хочу разрушить стереотип о том, что на вокзалах есть опасно и невкусно.
И как результат?
Первые полгода работали в ноль, где-то даже минусовали. Здесь конкуренция исключительно по цене: если поднимаешь на 20 рублей, люди разворачиваются и уходят. Но мы не гонимся за операционной эффективностью и все равно не будем делать котлеты из лошадей и сои, чтобы увеличить маржу.
Планируете запускать что-то еще в демократичном сегменте?
Работать с люксом мне нравится больше — это сложнее, но интереснее. Аудиторию в люксе я лучше понимаю, я могу предположить, чего она хочет, чего ей не хватает, я чувствую этих людей. А аудиторию вокзалов не чувствую. Думаю, историю с маленьким чеком я буду развивать только в сети бургерных «Ракета», с остальным — пас.
Вы сами водите? Получаете удовольствие от процесса?
Права у меня с 1992 года, но за рулем я сейчас не езжу. Уже лет пять езжу с водителем, привык к заднему сидению. За день могу провести в машине два часа, и за это время очень много всего успеваю сделать по работе. Наверное, если бы я так не ценил свое время, ездил бы за рулем сам.
А время на хобби у вас остается?
Раньше я увлекался разными вещами, от яхтинга и гор до масляной живописи. Сейчас времени нет — я занимаюсь только бизнесом, благо, он довольно креативный. Еще много читаю — в основном, бизнес-литературу и литературу по саморазвитию.
Что из прочитанного за последнее время запомнилось?
Мне понравились Sapience и «Homo Deus: Краткая история завтрашнего дня» Юваля Харари. Еще хорошая книга «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры» Джона Кинга. Есть две любопытные вещи у Тит Нат Хана — «Как любить осознанно» и «Как есть осознанно». Я его увидел на TED — я там многих спикеров нахожу, а потом оказывается, что у них свои книги есть.
Очень интересно описаны механизмы возникновения счастья в человеке на биохимическом уровне в «Гормонах счастья» Лоретты Бройнинг. В январе прочел «Тонкое искусство пофигизма» Марка Мэнсона, книга отличная. (12+)
Удалось овладеть искусством пофигизма после прочтения?
Уже подошел к этому вплотную. Есть такая проблема: когда ты успешен, то начинаешь чувствовать себя всесильным, накидываешь на себя слишком много всего. В итоге становишься рабом операционки и постоянной занятости, понимаешь, что тебя это совсем уже не драйвит. Нет времени на себя, ты находишься в постоянном стрессе. Я оказался в таком состоянии в начале года и понял, что хватит.
Подраскидал проекты — многое отвалилось само, что-то не родилось, и я говорю за это спасибо, иначе сейчас пришлось бы совсем тяжко.
Какие из ваших 30 проектов для вас — самые любимые?
Самые любимые — последние. «Сахалин», «Горыныч». Рестораны ведь как дети: когда ребенку годик, ты с ним нянчишься, радуешься всем его успехам. А когда ему 15, он уже самостоятельный, независимый, спорит с тобой.
А какие самые прибыльные и почему именно они?
Самый прибыльный, безусловно, White Rabbit. На второй строчке — «Сахалин». Это рестораны класса люкс с большим средним чеком, вот и весь секрет.
Что думаете о растущем сейчас сегменте фуд-маркетов?
Начну издалека: в Западной Европе к 2040 году не останется автомобилей с двигателем внутреннего сгорания. Что будет происходить со странами, 80% экономики которых держится на нефтянке? Нужно переключаться на другие статьи доходов. Люди у руля нашей страны это понимают, поэтому создается хайп вокруг малого бизнеса.
Больше всего мелких компаний открывается именно в сегменте фаст-фуда, потому что все едят и имеют мнение об этом. Отсюда и ажиотаж вокруг фуд-маркетов — молодежь туда побежала, но зарабатывают там единицы.
Если заработать сложно, зачем вложились в гастромаркет «Вокруг света»?
Сейчас этот формат переживает волну популярности, мы вовремя успели. Да и вообще фуд-маркеты — дело хорошее: они объединяют людей вокруг еды, развивают малое предпринимательство, мне все это нравится. Но рынок уже набрал критическую массу, теперь народ будет просто переплывать из одного маркета в другой.
Это похоже на историю с торговыми центрами, которые были на большом хайпе в Москве какое-то время. Есть у меня приятель, который владел несколькими ТЦ, он как-то сказал: Боря, вот увидишь, скоро они захлебнутся и будут стоять полупустыми. Что мы сейчас и наблюдаем.
Среди факторов, которые мешают развиваться ресторанному рынку в России, часто называют отсутствие нормального образования. Вы согласны с этим?
Да, это огромная проблема. Достойного образования для поваров и официантов нет — есть техникумы советского образца и западные школы вроде Cordon Bleu, куда никто из российских поваров не поедет, потому что дорого.
Не думаете вкладываться в эту сферу по примеру вашего партнера Аркадия Новикова [Новиков запустил кулинарную школу Novikov School в 2016 году]?
Если и буду что-то делать, то точно не в офлайне. Не хочу, чтобы повар из Челябинска ехал в Москву и тратил 50 000 рублей на какой-то мастер-класс.
Куда, на ваш взгляд, будет двигаться ресторанный рынок в ближайшие годы — появится что-то кардинально новое?
Мир настолько быстро трансформируется и диджитализируется, что новое будет появляться постоянно. Мы сейчас живем в поведенческой экономике, где рулят чувства и эмоции, которыми надо управлять. Люди готовы экспериментировать и платить за новое дорого. Это порождает некий инновационный оптимизм: мне кажется, в ближайшее время будет появляться много интересных проектов. Мы сами над парочкой таких работаем.
Можем немного приоткрыть завесу тайны?
Да, один из них называется For the Krasota, я открываю его в партнерстве с Владимиром Мухиным и Антоном Ненашевым, директором постпродакшн «Первого канала». Это такой ресторан-театр, где через еду будет проходить интерактивная, иммерсивная история. Это не только про визуализационный арт, но и про ощущения, как в 4-5D кинотеатрах.
Всего 20 посадок, очень дорого — в районе 15 000 рублей с человека. Будем выпускать два спектакля в год и один для детей. Эмоционально и очень instagramable. Подобные заведения работают на Ибице, в Барселоне, в Токио, но там это открывалось 5 лет назад, при других технических возможностях. У нас все будет по последнему слову техники.
Так что это аттракцион не только для Москвы, а для всей России, СНГ, для всего мира.
Источник: www.forbes.ru
