Ранее нами было рассмотрено содержания труда менеджеров как членов организации, которые:
- ? формулируют цели и задачи;
- ? управляют ресурсами организации — материальными, трудовыми, информационными, временными;
- ? работают с информацией, необходимой для принятия решений;
- ? разрабатывают и принимают решения;
- ? осуществляют координацию совместных действий внутри организации и за ее пределами;
- ? несут ответственность за работу организации в целом, ее подсистем и элементов.
Итак, современная организация ожидает от человека выполнения определенных ролей.
Роль — это модель поведения человека в системе служебных и внеслужебных отношений, соответствующая его месту в организации, официальным задачам, его психологическим особенностям, личностным ценностям, а также ожиданиям окружающих.
Таким образом, роль — набор поведенческих правил, принятых в конкретном учреждении или соответствующих конкретной должности. При этом важно понимать, что одни и те же роли в организации могут играть разные руководители. Кроме того, масштаб ролевых установок может меняться в зависимости от должности руководителя.
12 Роли менеджеров
Наиболее полное описание ролей, которые менеджеры играют в организации, дает известный канадский ученый, специалист по менеджменту Генри Минцберг в своей книге «Природа управленческой работы». Он выделяет десять ролей, которые, по его мнению, «исполняют» менеджеры в различные периоды своей деятельности, и классифицирует их по трем категориям: 1) межличностные роли; 2) информационные роли; 3) роли по принятию решений (рис. 5.6).
Рис. 5.6. Роли менеджера в организации
Генри Минцберг (р. 02.09.1939) — профессор факультета управления в университете Макгилла (Монреаль, Канада). Автор 150 статей и известных всему мировому бизнес-сообществу 14 книг. Генри Минцберг на протяжении многих лет неизменно занимает ведущие позиции в списках самых влиятельных управленческих мыслителей мира, а его работы изучаются в бизнес-школах всего мира. The Wall Street Journal поставил Г. Минцберга на девятое место в списке наиболее влиятельных мыслителей, работавших в области менеджмента.
Межличностные роли охватывают сферу взаимодействия менеджера с людьми. Они основаны на его полномочиях в организации и способствуют тому, что к менеджеру стекается значительный объем информации, обладая которой он, с одной стороны, может выступать в информационной роли, а с другой — в роли центра обработки этой информации. Выполняя межличностные и информационные роли, менеджер оказывается достаточно подготовленным для выполнения роли, связанной с принятием решений, которая способна оказывать прямое влияние на ход производственного процесса и достижение целей организации.
Менеджмент организации. Управление бизнес-процессами
Рис. 5.7. Взаимодействие ролей менеджера
Десять управленческих ролей менеджера [2]
Характер деятельности по материалам обследования работы руководителя
Межличностные роли
Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера
Церемониалы, действия, обязы-ваемые положением, ходатайства
Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности
Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Обеспечивает работу само- развивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги
Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию
Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Передает информацию из внешних источников или от других подчиненных членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации
Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Характер деятельности по материалам обследования работы руководителя
Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует ка эксперт по вопросам данной отрасли
Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Роли, связанные с принятием решений
Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов
Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений
Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации,что фактически сводится к принятию или одобрению всех решений в организации
Составление графиков, запросы полномочий, действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных
Ответственный за представительство организации на всех значительных переговорах
В межличностных контактах менеджер, выполняющий роль главного руководителя, выступает, прежде всего, как символическая фигура, которая представляет организацию, являясь как бы ее флагманом. В этой роли на менеджера возлагаются обязанности по выполнению церемониалов, посещению разных социальных мероприятий.
Очень важна роль менеджера как лидера, т.е. человека, в рамках одной группы или организации, оказывающего наибольшее влияние на других работников организации. Обычно это связано с ответственностью, а также формальными полномочиями по поводу труда других людей, которые предоставляются менеджерам организации. Но лидерское поведение менеджеров зависит от их способности использовать эти полномочия с целью мотивирования и активизации людей для наиболее эффективного достижения целей.
Роль связующего звена обязывает менеджеров налаживать контакты с теми, кто формально им не подчиняется. К ним относятся менеджеры данной организации, потребители, поставщики, представители государственных органов, менеджеры других компаний. Формы контактов, которые при этом используются, самые разные, включая переписку, участие в совещаниях, телефонные разговоры, личные контакты и прочее.
Таким образом, менеджер формирует отношения внутри и вне организации, мотивирует сотрудников на достижения поставленных целей, координирует их усилия и так далее.
Информационные роли менеджеров пронизывают процессы их межличностных контактов и отражают важность сети контактов, создаваемых и поддерживаемых ими. Роль приемников информации характеризует менеджеров как людей, находящихся в постоянном поиске информации, необходимой для управления организацией и выполнения собственной работы. Эта информация может быть письменной и устной, внутренней и внешней.
Роль распространителей информации означает, что менеджеры не только получают, но и распространяют информацию по тем каналам связи, которые обеспечивают решение целей и задач организации или подразделений, делая менеджера центром сосредоточения информации.
Третья информационная роль заключается в том, что менеджеры выступают ка представители организации, предающие информацию о ее планах и политике для налаживания внешних контактов с другими заинтересованными лицами и компаниями.
Группа ролей, связанных с принятием решений, включает, прежде всего, предпринимательское поведение менеджеров. В роли предпринимателей менеджерам приходится принимать решения, связанные с началом новых проектов или использованием новых возможностей. Чтобы снизить степень риска, такие решения часто реализуются через серию небольших проектов, позволяющих в процессе их реализации оценивать практическую полезность предпринимаемых изменений.
В качестве устраняющих помехи менеджеры призваны вносить корректировки в развитие той или иной ситуации, если существует угроза ее выхода из-под контроля.
Одной из важнейших ролей менеджера, по мнению Г. Минцбер- га, является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ и достижения поставленных целей. От того, как менеджер справляется с этой ролью, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены, и надо принимать компромиссные решения.
Роль ведущих переговоры отражает обязанности менеджеров постоянно согласовывать действия с другими членами организации и заинтересованными лицами из разных компаний [4].
Таким образом, менеджер определяет направления движения организации, распределяет ресурсы, разрешает конфликты.
В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает в качестве руководителя по отношению к определенной организации.
Реализация общих функций и ролей определяет успех управленческой деятельности и, в конечном счете, ведет к достижению запланированных результатов работы организации.
Изучив концепцию управленческих ролей менеджера по Минц- бергу, можно сделать выводы о необходимости подобной модели для правильного понимания структуры работы управленцев. Распределение всех ролей на три группы помогло выявить навыки, которые необходимо развивать менеджеру, выполняющему различные управленческие роли. Применение данной концепции на практике показало, что модель Минцберга актуальна для современного бизнеса, так как она отражает большинство ролей, выполняемых менеджерами.
Однако позиция Минцберга относительно того, что руководители в равной мере должны выполнять все роли, описанные в модели, не всегда верна. Проанализировав роли менеджеров в компании Google, можно прийти к выводу, что концепция Минцберга достаточно полно отражает основные роли, выполняемые руководителями компании.
Однако Минцберг писал, что настоящий менеджер должен выполнять все десять управленческих ролей. История успеха компании Google доказывает, что это не обязательно. Изучение шести главных руководителей компании показало, что рациональное распределение ролей способно сделать работу компании наиболее эффективной. Менеджеры Google, несомненно, выполняют многие роли, однако каждый уделяет особое внимание какой-то определенной сфере. Можно сделать вывод, что именно такая стратегия управления компанией, основанная на согласовании ролей всех сотрудников, помогла основателям Google создать из самых успешных компаний в истории международного бизнеса.
Контрольные вопросы и задания
- 1. Какие роли играют менеджеры в организации?
- 2. Почему важна роль менеджера как лидера в современной организации?
- 3. Проанализируйте роли, которые играют руководители различных уровней в ОАО «Сбербанк России», ОАО «Лукойл», ОАО «Газпром».
- 4. Соответствуют ли они ролям, согласно классификации Г. Минцберга?
- 5. Какие роли, на ваш взгляд, имеют большее значение в деятельности менеджера и почему?
- 1. Габец О.В. Анализ ролей менеджера на основе концепции Г. Минцберга в компании Google//Студенческие научные исследования. 2014. № 1. URL: htpp://student.snauka.ru/2014/03/2190
- 2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : пер. с англ. М.: Дело, 2006.
- 3. Практический менеджмент: учеб, пособие / под общ. ред. З.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2010. + CD-R. (Высшее образование).
- 4. Румянцева З.П. [и др.] Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3. М.: ИНФРА-М, 2000.
- 5. Mintzberg Н. The nature of managerial work // New York. 1973.
Источник: bstudy.net
Основные функции менеджмента, бизнес-процессы и роли в работе менеджера
Основные функции управления (менеджмента) тесно взаимосвязаны между собой, что можно представить следующим образом (рис. 1.3).
Функция координации пронизывает организацию сверху донизу, поскольку связана с устранением текущих отклонений от нормального хода производственно-хозяйственной деятельности. Сверху донизу пронизывает организацию и корпоративная культура, которая тесно связана с имиджем и (или) деловой репутацией компании.
Функции «планирование» и «организация» тесно связаны с такими понятиями, как «миссия организации», «стратегические цели», «стратегия и тактика» и т.д. «Планирование» также связано с функциями «анализ» и «прогноз», которые определяют различные типы планирования.
Функция «организация» связана не только с хозяйственной деятельностью, но и людьми, работающими в компании, т.е. функцией «мотивация». Эта связь предопределяет
Рисунок 1.3. Взаимосвязь основных функций управления
преобладающий стиль руководства, вид власти и другие аспекты социального взаимодействия.
Функция «контроль» связана как с результатами хозяйственной деятельности, так и с «человеческим фактором». Это можно проиллюстрировать через функцию «диспетчеризация» и процесс нормирования труда. В целом функцию можно представить как определенный набор выполняемых работ. В тоже время, если эти работы расставить в определенной логической последовательности, то речь уже идет о процессе. В силу этого, если установлена логическая последовательность вышеназванных основных функций управления: планирование – организация – мотивация – контроль, то имеет место процесс управления, или управленческий цикл.
Цикл управления еще представляют в последовательности стадий или этапов: планирование – определение условий и организация – исполнение – руководство.
На каждой стадии решаются определенные задачи.
- 1. Планирование – составление плана реализации стратегии.
- 2. Определение условий и организация – определение потребности в ресурсах для реализации различных фаз менеджмента, постановка задач перед сотрудниками, организация работы.
- 3. Исполнение – осуществление производственнохозяйственной деятельности, реализация плана.
- 4. Руководство – контроль и анализ, корректировка действий, накопление опыта. Оценка эффективности управленческих решений.
Циклы управления реализуются на различных уровнях и тесно взаимозависимы (рис. 1.4).
Из рисунка следует, что стадия «Исполнение» на стратегическом уровне «запускает» цикл управления на нижестоящих уровнях менеджмента, является этапом разработки плана реализации тактических мероприятий и (или) стратегий более низкого уровня.
Функциями управления работа менеджера отнюдь нс исчерпывается, поскольку носит социально-психологическую окраску и сильно зависит от конкретной ситуации.
Питер Ф. Друкер смотрит на эту ситуацию следующим образом. «Сейчас много говорят о “конце иерархии”. Это просто чушь. В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, большой “босс” – тот, кто принимает окончательное решение и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники.
В ситуации повышенного риска – а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация – от четкого руководства зависит само существование организации. Когда на корабле пожар, капитан не созывает собрание, а отдает приказы. И во имя спасения корабля каждый должен подчиняться приказам и точно знать, куда бежать и что делать, причем все это без препирательств и рассуждений о степени своего участия. “Иерархия” и ее абсолютное признание каждым членом организации – единственная надежда на спасение в кризисной ситуации.
Другая ситуация в той же организации требует обсуждения, третья – коллективного труда (“работы в команде”) и т.д.».
Важнейшей составляющей работы менеджера является обеспечение бесперебойной работы организации, выполнение ею производственно-хозяйственной деятельности или бизнес-процессов.
Существуют три вида бизнес-процессов.
- 1. Управляющие – бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса могут служить корпоративное управление и стратегический менеджмент.
- 2. Операционные – бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток
Рис. 1.4. Циклы управления на стратегическом и тактическом уровнях менеджмента
доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются снабжение, производство, маркетинг, продажи и т.д.
3. Поддерживающие – бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, бухгалтерский учет, подбор персонала, техническая поддержка, АХО.
Питер Ф. Друкер говорил: «У любого предприятия имеются только две функции – маркетинг и инновация. Только они производят результат».
Бизнес-процесс, его маркетинговая составляющая, начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.
Бизнес-процесс может быть декомпозирован (разделен) на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.
Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличивается ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).
У любого бизнес-процесса должно быть ответственное лицо.
Большинство исследователей справедливо утверждают, что управленческая работа по своей сути сильно отличается от неуправленческой. Г. Минцберг, проведя исследования но изучению труда пяти руководителей высшего звена, в своей книге «Природа управленческого труда» отмечал, что «почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации».
Руководитель не вправе ожидать однородности в своей работе, характерным для нее является кратковременность, разнообразие и фрагментарность. Согласно исследованиям мастер выполняет в среднем 583 различных действий и операций по управлению в день.
Г. Минцберг, изучая то, что менеджер делает и говорит, выяснил, что работа менеджера характеризуется:
- • высоким темпом;
- • резкими остановками;
- • резким переключением на другой лид работы;
- • краткостью;
- • разнообразием;
- • фрагментарностью деятельности;
- • предпочтением устных контактов.
Фрагментарность деятельности менеджера приводит к тому, что он вынужден выполнять разнообразные роли.
Роли не могут быть независимы одна от другой, т.е. они взаимосвязаны и действуют для создания единого целого. Г. Минцберг выделил 10 управленческих ролей, которые сгруппированы в три области.
Таблица 1.2
Управленческие роли по Г. Минцбергу
Официальный руководитель, выполняющий обычные обязанности правового или социального характера
Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, набор и подготовку работников
Все управленческие действия с участием подчиненных
Обеспечивает работу само- развивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые Предоставляют информацию и оказывают услуги
Переписка, сторонние совещания. Другая работа с внешними организациями и лицами
Разыскивает и получает разнообразную информацию, выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию
Обработка почты, осуществление контактов, связанных с получением информации
Распределяет информацию по членам организации для исполнения, проработки или анализа
Рассылка почты по организациям для получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Передает информацию для внешних контактов о планах, политике, действиях организации. Действует как эксперт в своей области
Внешние заседания, устные выступления, через почту и СМИ
РОЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Изыскивает возможности внутри организации и за ее пределами. Контролирует разработку проектов
Заседания по обсуждению стратегий, инициирование или разработка проектов по усовершенствованию деятельности
При возникновении важных и неожиданных проблем отвечает за необходимую корректировку планов и действий
Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации – принятие (визирование) всех значительных решений
Составление графиков, запросы полномочий, составление и выполнение бюджетов, программирование работы подчиненных
Представление организации на всех значительных и важных переговорах
Важнейшими являются информационные роли: менеджер определяет приоритетность информации.
Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают его сферу взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации.
Выбор каждым менеджером различного сочетания ролей означает, что менеджмент не сводится к системе научных положений и программ. Поскольку менеджмент является не только наукой, по и искусством, то менеджеру необходимо постоянно пробовать и узнавать все, что относится к его ситуации.
Источник: studme.org
Роль менеджера в управлении предприятием
Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. По сравнению с другими видами труда в организации он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.
Особенности труда менеджеров вытекают из сущности управления как деятельности, направленной на постановку целей и объединение усилий множества людей для их своевременного и эффективного достижения. Выполняя эти функции, менеджеры непрерывно сталкиваются с проблемами, представляющими собой отклонение фактического состояния организации от заданного или желаемого. Таких проблем великое множество, и они носят самый разнообразный характер. Нередко они требуют немедленного вмешательства, в иных же случаях их решение связано с выработкой концепции развития организации или с радикальным изменением ранее принятой политики. Это означает, что менеджеры должны не только вовремя выявлять проблемы, но и владеть методами их решения, иметь четкое представление о том, какие подходы надо применять в каждом конкретном случае.
Наиболее полное описание видов работ, которые менеджеры выполняют в организации, приведено в работе известного канадского ученого Генри Минцберга «Работа менеджера: вымыслы и факты».
В межличностных контактах менеджер, выполняющий роль главного руководителя, выступает, прежде всего, как символическая фигура, которая представляет организацию, являясь как бы ее флагом. В этой роли на менеджера возлагаются обязанности по выполнению церемониалов, посещению разных социальных мероприятий, по участию в приемах, связанных с уходом работников на пенсию и других.
Очень важна роль менеджера как лидера, то есть человека, оказывающего влияние на других работников организации. Обычно это связано с ответственностью, а также формальными полномочиями по поводу труда других людей, которые предоставляются менеджерам в организации. Но лидерское поведение менеджеров зависит от их способности использовать эти полномочия с целью мотивирования и активизации людей для наиболее эффективного достижения целей.
Роль связующего звена обязывает менеджеров налаживать контакты с теми, кто формально им не подчиняется. Это и менеджеры данной организации, и многие люди за ее пределами, например: потребители, поставщики, официальные правительственные лица, менеджеры из других организаций. Формы контактов, которые при этом используются, самые разные, включая переписку, участие в совещаниях, телефонные разговоры, личные контакты и другие.
Информационные роли менеджеров пронизывают процессы их межличностных контактов и отражают важность сети коммуникаций, создаваемых и поддерживаемых ими. В этой группе Г. Минцберг выделил три специфические роли.
1. Роль приемников информации, характеризующая менеджеров как людей, находящихся в постоянном поиске информации, необходимой для управления организацией и выполнения собственной работы. Эта информация может быть письменной и устной, внутренней и внешней.
2. Роль распространителей информации характеризует менеджеров не только как получателей, но и как распространителей информации по тем каналам связи, которые обеспечивают решение целей и задач организации или подразделений. В частности, они передают информацию своим подчиненным, если у последних нет иного способа ее получения.
3. Менеджеры выступают как представители организации, передающие информацию о ее планах и политике для налаживания внешних контактов с другими заинтересованными лицами и компаниями.
Группа ролей, связанных с принятием решений, включает, прежде всего, такое поведение менеджеров, которое носит название предпринимательского. В роли предпринимателей менеджерам нередко приходится принимать решения, связанные с началом новых проектов или использованием новых возможностей. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения часто реализуются через целую серию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений.
В качестве «устраняющих помехи» менеджеры должны вносить коррективы в развитие той или иной ситуации, если существует угроза ее выхода из-под контроля. Принимая соответствующие решения, они предотвращают разрастание небольших проблем в крупные.
Одной из важнейших ролей менеджера является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ и достижения целей. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные решения. Косвенным результатом принятого решения является установление приоритетов, то есть тех видов работ или подразделений, которые в тот или иной период времени оказывают наибольшее влияние на получение запланированных результатов.
Роль ведущих переговоры отражает обязанности менеджеров постоянно согласовывать действия с другими членами организации и заинтересованными лицами из разных компаний.
Источник: studbooks.net
