Роль проектов в развитии организаций и бизнеса

В организации могут быть выделены следующие взаимосвязанные виды деятельности (бизнес-процессы), представленные на рис.1.1:

— основная производственная деятельность (основные бизнес-процессы);

— обеспечивающая деятельность (обеспечивающие бизнес-процессы);

— деятельность по развитию;

Рис.1.1. Взаимосвязь видов деятельности организации

Основная производственная деятельность непосредственно ориентирована на производство продукции (услуг), представляющих ценность для клиента, и обеспечивает получение дохода для организации.

Обеспечивающая деятельность — вспомогательные бизнес-процессы, которые предназначены в первую очередь для обеспечения выполнения основной производственной деятельности, но также обеспечивают поддержку и других видов деятельности. К обеспечивающей деятельности относятся, например, поддержание функционирования инфраструктуры организации, офисная поддержка, работа бухгалтерии и др.

Управленческая деятельность представляет собой особый вид обеспечивающей деятельности, направленной на планирование, организацию, контроль всей деятельности компании на разных уровнях для обеспечения ее эффективного функционирования, развития и сохранения конкурентоспособности. В управленческой деятельности могут быть выделены стратегический уровень и управление на уровне функциональных подразделений, а также выполнение отдельных задач, операций.

Роль и зона ответственности подразделения организационного развития в системе управления компанией

Деятельность по развитию направлена на изменение, модернизацию всех элементов основной производственной и обеспечивающей деятельности, а также систем управления, включая развитие инфраструктуры производства и совершенствования систем управления, освоения новых направлений и технологий, внедрение инноваций и многое другое.

Какое место в деятельности организации занимают проекты? Какова их роль? Как проекты связаны с остальной деятельностью в организации?

Роль и место проектов в организациях могут различаться в зависимости от вида бизнеса и формы организации производственного процесса, но есть и общие принципы, характерные для большинства организаций.

Независимо от вида бизнеса большинство организаций осуществляет деятельность, связанную с поддержанием и развитием собственных основных и обеспечивающей инфраструктур, развитием продуктов и услуг, выходом на новые рынки.

На рис.1.2 схематично показана пирамида основных уровней деятельности в организации (от стратегического планирования до производственного процесса) и место проектов в этой деятельности.

Рис.1.2. Место проектов в структуре деятельности организации

Можно выделить несколько типов проектов, связанных с различными видами деятельности в организациях: проекты развития, обеспечивающие проекты, контрактные (производственные) проекты и т.п.

Таким образом, значительную часть деятельности компании составляет сегодня проектная деятельность. Учитывая, что она сложнее операционной в отношении планирования и контроля, руководители высшего и среднего звена современной компании посвящают, по оценкам экспертов, вопросам реализации проектов до 60% своего рабочего времени.

Реабилитационный цикл -бизнес модель реабилитации

Эффективная реализация проектов позволяет успешно реализовывать стратегию развития организации, поддерживать эффективность производственных и обеспечивающих процессов компании, создавать конкурентоспособность компании на рынке.

Классификация проектов

Проведение семейного торжества и строительство атомной электростанции, разработка образцов новой техники и написание курсового проекта, создание программного продукта и государственные реформы, открытие нового предприятия и запуск межпланетной космической станции — все это примеры проектов.

Проекты укрупненно можно классифицировать по многим признакам (см. рис.1.3).

Так, если делить проекты по затрагиваемому ими уровню управления народным хозяйством, то получаем следующую классификацию:

• мегапроекты (megaprojects) — осуществление различного рода реформ и целевых программ на высшем уровне управления экономикой страны;

• мультипроекты (multiprojects) — переплетение в одном проекте различных субпроектов: экономических, социальных, организационных, технических, а также наличие многоканальной системы снабжения и сбыта продукции;

• монопроекты — решение преимущественно одной задачи на уровне функционирования предприятия.

По масштабности решаемых задач проекты классифицируются следующим образом:

Рис.1.3. Классификация проектов

• глобальные (международные ), реализация которых существенно влияет на экономическую, социальную или экологическую ситуацию на планете;

• крупномасштабные (национальные) – проекты масштаба одной страны;

• региональные — городского (отраслевого) масштаба;

• локальные — масштаба предприятия.

Существует также множество других критериев, применяемых при классификации проектов.

Среда управления проектами

Проект и процесс его реализации являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом.

Управление проектом (project management) представляет собой методологию организации, планирования и координации использования человеческих и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта (говорят также — проектного цикла), направленную на эффективное достижение целей проекта путем применения системы современных методов, техники и технологий управления.

Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на эффективное достижение целей проекта с заданным качеством, в установленные сроки, в рамках утвержденного бюджета, при существующих ограничениях и имеющейся неопределенности, за счет использования наличных ресурсов и технологий, а также управленческих знаний, опыта и специализированных подходов, методов и систем.

В ряде отраслей создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется в составе программы, которая обычно понимается как совокупность проектов или проект, отличающийся сложностью методов управления его осуществлением или особой сложностью создаваемой в его рамках продукции. Примерами программ являются программы развития таких проектно-ориентированных отраслей экономики, как авиационно-космическая или оборонная промышленность, атомная энергетика или нефтепереработка.

Программа (program) — ряд связанных друг с другом проектов, подпрограмм и операций программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности.

Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты.

Управление программой (program management) — приложение знаний, навыков, инструментов и методов к программе для удовлетворения требований, предъявляемых к программе, и получения выгод и контроля, которые были бы недоступны при управлении проектами по отдельности.

Проекты в рамках программы связаны посредством общего конечного результата или совместных возможностей. Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой.

Портфель (portfolio) — проекты, программы, подпортфели и операционная деятельность, управляемые как группа с целью достижения стратегических целей.

Проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Так, компания, занимающаяся инфраструктурными объектами, имеющая стратегическую цель «максимизации окупаемости инвестиций», может скомпоновать портфель, состоящий из разнообразных проектов в газо- и нефтедобывающей отрасли, энергетической отрасли, водоснабжении, проектов для дорожных, железнодорожных объектов и аэропортов.

Из этого набора разнообразных проектов компания может выбрать ряд связанных проектов и включить их в одну программу. Например, все проекты по строительству объектов энергетической инфраструктуры могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры энергетической отрасли. Аналогично, все проекты по строительству объектов инфраструктуры водоснабжения могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры водоснабжения. Таким образом, программа по развитию инфраструктуры энергетической отрасли и программа по развитию инфраструктуры водоснабжения становятся неотъемлемыми компонентами портфеля компании, занимающейся развитием инфраструктуры.

Управление портфелями (portfolio management) — централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей. Управление портфелями сфокусировано на обеспечении анализа проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов, а также согласования и приведения в соответствие управления портфелем со стратегиями организации.

Проекты, составляющие программы или портфели, являются средствами достижения целей и задач организации, зачастую в контексте стратегического плана. Несмотря на то что группа проектов в рамках программы может иметь дискретные выгоды, эти проекты могут также вносить вклад в выгоды программы, цели портфеля и стратегический план организации (см. рис.1.4).

Рис.1.4. Взаимосвязь управления проектами, программами, портфелями и стратегии организации

Организации управляют портфелями на основе стратегического плана. Одной из целей управления портфелем является максимальное увеличение ценности портфеля путем тщательного изучения компонентов портфеля — намеченных для включения программ, проектов и других сопутствующих работ. Компоненты, наименее соответствующие стратегическим задачам портфеля, могут быть исключены.

Таким образом, стратегический план организации становится первичным фактором, управляющим инвестициями в проекты. В то же время проекты обеспечивают программы и портфели обратной связью посредством отчетов о статусе, извлеченных уроков и запросов на изменения, которые могут помочь выявить воздействие на другие проекты, программы или портфели. Потребности проектов, включая потребности в ресурсах, обобщаются и передаются на уровень портфеля, который, в свою очередь, задает направление организационного планирования.

Управляемыми параметрами проекта являются:

• объемы и виды работ по проекту;

• стоимость проекта, издержки и расходы;

• временные параметры, включающие сроки, продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;

• ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам;

• качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта.

Ключевые параметры проектного управления можно продемонстрировать в виде так называемого «магического треугольника» (см. рис.1.5), состоящего из угловых точек затрат, сроков и качества, находящихся в противоречивой зависимости.

Рис.1.5. Ключевые параметры управления проектами

Изменение какого-то одного из ограничений обычно приводит к изменению хотя бы еще одного. Управление проектами, с этой точки зрения, представляет собой поиски баланса между такими ограничениями.

Так, известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег».

Источник: cyberpedia.su

1. Управление проектами как средство эффективного развития объектов управления

Сегодня программы и про­екты имеют огромную важность для многих коммерческих и государственных организаций. Благодаря проектам предприятия могут увеличить прибыль, улучшить процесс создания концепции продукта, его разработки и внедрения на рынок, способствовать созданию новых или усовершенство­ванных средств производства, информационных систем.

Широкомасштабные проекты управления, такие как реструктуризация или реоргани­зация, общее снижение затрат и себестоимости, перемещение завода или офиса и т.п., жизненно необходимы для продолжения успешной деятельнос­ти и развития предприятий. Проекты представляют собой инструмент развития и совершенствования государственных организаций на всех уровнях: города, района, страны. При помощи программ и проектов образовательные, здравоохранительные и дру­гие учреждения вводят новые и совершенствуют уже предоставляемые ими услуги. Но во всех этих организациях — государственных, общественных и ком­мерческих — отмечается, что, хотя в них фактически ведется много проектов, они плохо продуманы и редко имеют должное управление. Чтобы исправить ситуацию необходимо понять концепцию, процессы, мето­ды и средства профессионального управления проектами.

1.1. Важность эффективного управления проектом

Чтобы достичь желаемых результатов в установленные сроки и в пределах определенных за­трат денежных или иных важных ресурсов необходимо качественно управлять проектами. На практике ошибки в управлении проектами приводили к следующему: — ожидаемая прибыль от коммерческих контрактов оборачивалась убытка­ми из-за превышения первоначальной стоимости, несоблюдения сроков и выплаты штрафов; — новые продукты выводились на рынок с большим опозданием, что пагуб­но отражалось на достижении целей бизнес-плана и на возможностях про­движения продуктов на рынке; — научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) за­вершались слишком поздно для того, чтобы их результаты были эффек­тивно использованы в целях производства соответствующих продуктов; — задерживался ввод в действие основных производственных средств, что приводило к невыполнению бизнес-целей по продуктовым рядам, для про­изводства которых используются такие средства; — проекты по информационным системам выполнялись с нарушением гра­фика и превышением бюджета, что оказывало негативное влияние на управ­ление, общие затраты и эффективность деятельности. Ошибки в одном значительном проекте могут являться причиной потери прибыли множества других связанных с ним проектов, обеспеченных должным управлени­ем. Слишком часто мониторинг и оценка высокорискованных проектов ока­зываются неэффективными, и ошибки становятся очевидными тогда, когда уже поздно предпринимать какие-либо меры по исправлению нежелательных последствий. Поэтому важно, чтобы каждая организация, несущая общую ответственность за проект, обладала умением эффективно им управлять. 1.2. Триада концепций управления проектами Управление проектами имеет определенное предназначение и причины, подтверждающие существование этого относительно нового метода управления и преследует двоякую цель: — добиться, чтобы программы и проекты при их первоначальном рассмот­рении и утверждении учитывали возможные приемлемые риски применительно к основным целям: техническим, затратным и временным; — эффективно планировать, контролировать и вести каждый проект одновременно со всеми другими программами и проектами так, чтобы в результате их реализации были достигнуты намеченные цели: получение определен­ных результатов в соответствии с календарным планом и в рамках наме­ченного бюджета. Первая из этих целей тесно связана со стратегией управления организацией. За последние несколько лет практическое примене­ние методик управления проектами на этапах стратегического планирования и формирования концепции проекта введено во многих организациях и уже принесло большую пользу. Слишком часто неудачи проекта могут быть вызва­ны нереалистично определенными техническими параметрами, затратами и ка­лендарным планом, а также неадекватным анализом рисков и управлением. Триада концепций управления проектами содержит три основные концепции профессионального управления проектами: — определение центров ответственности за проект в целом (так называемой общей ответственности); — системы комплексного и прогнозирующего планирования и контроля; — создание и управление командой проекта с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, задействованных в нем. Центры ответственности В любой организации, выполняющей проект, должны быть назначены лица, которые будут нести ответственность за ход работы над ним. Наиболее важны­ми являются следующие: — на уровне высшего исполнительного руководства компании — генеральный директор, спонсор проекта; — на уровне проекта — менеджер проекта; — на уровне функционального подразделения или участника проекта — функциональные лидеры проекта. Роль спонсора проекта обычно исполняет менеджер высшего звена, который одновременно может быть генеральным директором. Данное лицо обеспечива­ет стратегическое руководство проектом, действуя от имени высшего руковод­ства организации-спонсора или организации-владельца проекта 1 . Роль менедже­ра проекта по своей сути ближе к практической деятельности: он определяет рамки, цели и задачи проекта в соответствии со стратегическими бизнес-тре­бованиями спонсора. Менеджер проекта также координирует деятельность по планированию и исполнению проекта и руководит ею в соответствии с утверж­денными календарным планом, стоимостью и техническими задачами. Несколь­ко функциональных лидеров проекта возглавляет работу в рамках отведенных им отдельных функций и подфункций (маркетинг, инжиниринг, тестирование, производство, изготовление и т.д.). Каждая из этих ролей более подробно опи­сана в последующих главах, причем особое внимание уделено обязанностям ме­неджера проекта как основного центра ответственности в проекте.Системы комплексного и прогнозирующего планирования и контроля Вторая концепция триады управления проектом требует, чтобы планирование и контроль в каждом проекте были комплексными. Это означает, что планирова­ние и контроль должны охватывать все участвующие в проекте подразделения или организации в течение всего жизненного цикла проекта и учитывать всю имеющую отношение к проекту информацию (календарный план, стоимость, тех­нические аспекты). Большинство организаций сталкивается с необходимостью одновременного планирования и исполнения нескольких проектов при условии использования общих ресурсов, что приводит к необходимости создания единой системы планирования и контроля всех реализуемых проектов. Команда проекта Третья составляющая триады — это создание и управление командой проекта для объединения действий всех его участников. Проект по определению включает в себя множество разнообразных работ, выполнение которых требует опыта и затрат рабочего времени ряда специалистов. Выполнение этих работ поручает­ся различным людям как из организации, несущей основную ответственность за проект, так и из сторонних организаций. Другие сотрудники отвечают за приня­тие решений, соответствие проектной деятельности требованиям законодатель­ных / нормативных актов и процедур, согласование / утверждение документов по определенным аспектам проекта. Каждый человек, привлекаемый к работе, рас­сматривается как член команды проекта. Наибольшая эффективность управле­ния достигается в случае, когда все участники работают сообща, как слаженная команда, под общим управлением менеджера проекта. 1.3. Проекты — средства стратегического развития организаций Источники развития Можно определить два способа развития организаций: • плавный — медленное стабильное увеличение количества и объема произ­водства основных видов продукции, услуг, расширение рынков, увеличе­ние численности персонала; • скачкообразный — развитие происходит отдельными скачками (небольши­ми, средними и большими), которые не укладываются в рамки плавного развития. Плавное развитие — процесс относительно медленный; он чаще всего наблюда­ется в наиболее развитых, устойчивых отраслях промышленности. Примером может служить постепенное увеличение объема продаж в результате повыше­ния профессионализма отдельных торговых работников, а также за счет более эффективного маркетинга и рекламы. С тех пор как объем производства начи­нает сдерживать объем продаж (несмотря на то, что уже были введены вторая и третья смены), дальнейший рост возможен только при осуществлении значи­тельного или скачкообразного изменения — строительства новой фабрики или расширения производства на старой. Скачкообразный рост имеет место, когда организация исчерпывает возмож­ности плавного роста и инициирует отдельные шаги в направлении расшире­ния или совершенствования своей деятельности: выпуск новой продукции, пред­ложение новой услуги, экспансию на новый рынок сбыта, внедрение новых процессов, технологий, средств производства, информационных систем, орга­низационных структур, найм нового персонала. Средства для скачкообразного развития: программы и проекты. Скачкообразный рост подразумевает широкий диапазон действий от небольших шажков с ма­лым риском до крайне рискованных гигантских шагов, которые ставят на карту судьбу компании. Практически невозможно провести четкую грань между плав­ным ростом и маленькими шажками по расширению, такими как прием на ра­боту еще одного продавца или использование нового дистрибьютора в новом регионе для уже существующей продуктовой линии. Но когда эти шаги стано­вятся значительными, о них обычно говорят как о проектах. Осуществление значительных шагов на пути развитии организации требует их исполнения в виде проектов независимо от того, касается ли это новых средств производства, систем, видов продукции, услуг, процессов, технологии или рынков. Приобретение всего вышеперечисленного за счет создания внут­ренних компаний или совместных предприятий, путем покупки другой органи­зации, слияния, лицензирования или иными методами почти всегда выливает­ся в проект той или иной степени сложности. Все больше и больше организаций в настоящее время признает этот факт и подходит к управлению такими скач­ками в своем развитии, используя проверенные на практике принципы и мето­ды управления проектами. Иерархия целей — стратегии — проекты 2 С точки зрения стратегии, для успешного управления предприятием, будь то компания, агентство, институт и т.д., необходимо: — видение будущего организации на самом высоком уровне; — отсутствие в руководстве разногласий во взглядах на миссию и дальнейшие пути развития организации. Приверженность руководства этим взглядам; — документирование ключевых целей и стратегий для выполнения миссии орга­низации; — реализация, или исполнение конкретных программ и проектов для осу­ществления заявленных стратегий и достижения желаемых целей. Как известно, миссия – это причина существования организации / проекта, цель — это описание того, чего мы хотим достичь. Стратегия — это констатация того, каким образом мы собираемся достичь цели. Стратегии осуществля­ются, а цели достигаются в процессе совершения значительных шагов на пути развития предприятия в результате исполнения проектов и мультипроектных программ. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели — в реальность. Важно понимать, что в большинстве организаций цели и стратегии образу­ют иерархическую структуру, а не один-единственный уровень. Для описания этой иерархической структуры можно выделить три различных уровня: 1. Политический. 2. Стратегический. 3. Операционный. На рис. 1.1 представлены эти уровни и показано, как стратегии становятся це­лями на следующем, более низком уровне иерархии вплоть до операционного, на котором определяются проекты для достижения рабочих целей. Рассматривая данную иерархическую структуру «снизу вверх», можно увидеть, как эти цели на более высоком уровне превращаются в стратегии, нацеленные на достижение более широких стратегических целей организации, которые, в свою очередь, слу­жат опорой для достижения целей самого высокого уровня. До тех пор пока цели и стратегии высшего уровня не преобразованы в дей­ствия по исполнению проекта, они остаются в документах отдела корпоратив­ного планирования, ожидая следующего годового планирования только с тем, чтобы инициировать новый цикл не приносящей никаких реальных результа­тов деятельности персонала компании. Менеджерам высшего звена гораздо выгоднее создавать свои собственные стратегии и осуществлять их в виде про­ектов с утвержденным бюджетом, так как лишь в этом случае созданные ими стратегии воплощаются на практике. Взаимосвязь стратегического управления и управления проектами На рис. 1.1 графически представлены взаимосвязи между стратегическим управ­лением и управлением проектами. Руководители высшего звена компании со­здают стратегии развития компании, которые реализуются владельцами проектов вместе с назначенными спонсорами и руководителями проектов. При этом спонсоры несут ответственность за реализацию проектов на высшем ис­полнительном уровне компании, а руководитель проекта, являющийся основ­ным носителем полномочий и ответственности в нем, отвечает за планирова­ние и исполнение каждого проекта. Таким образом, стратегическое управление устанавливает курс будущего раз­вития всей организации, а управление проектами обеспечивает осуществление стратегий развития. Руководители проектов действуют в интересах владельцев проектов и представляют их интересы, получая указания от спонсора проекта. Условно все организации можно разделить на две большие группы, в каждой из которых проекты являются основным средством осуществления стратегий развития. К первой группе относятся организации, основной бизнес которых заключа­ется в выполнении проектов: это, например,

• строительные,
• архитектурные,
• инженерные компании,
• консалтинговые группы,
• фирмы-подрядчики и субподрядчики,
• фирмы по раз­работке программного обеспечения, продающие свои продукты или услуги на контрактной основе,
• поставщики телекоммуникационных систем
• и иные орга­низации, которые получают заказы через тендер, предлагая свои услуги в виде проектов.

Стратегии развития таких организаций отражаются в типе, размере, месте осуществления и характере предлагаемых на тендер проектов, а также в способах привлечения ресурсов для выполнения работ после того, как выиг­ран тендер или получен контракт иным способом (внутри организации; заклю­чен субконтракт; образовано совместное предприятие и т.д.).

Во вторую группу входят все прочие организации, основной бизнес кото­рых заключается в предоставлении товаров и услуг. В таком случае проекты спонсируются и финансируются главным образом изнутри. Примерами слу­жат

• сфера производства (товаров народного потребления, лекарственных препаратов, технической продукции и т.д.),
• финансовые организации,
• транс­порт,
• связь,
• правительственные учреждения,
• разработчики и поставщики ап­паратного и программного обеспечения,
• университеты,
• общественные орга­низации и пр.

Эти предприятия (или предприниматели) ведут проекты в ходе осуществления своей основной деятельности, но на рынок предлагают отнюдь не их. Многие такие организации, ведущие внутренние проекты, являются круп­ными заказчиками проектов. Учреждения наподобие Министерства обороны США, NАSА, равно как и все другие организации, относящиеся к описанным выше классам, по сути, выступают в роли менеджеров крупных проектов или программ. Одновременно это и заказчики проектов, предлагаемых организа­циями первого класса, поскольку им часто приходится обращаться к другим ком­паниям для привлечения необходимого опыта и ресурсов извне.

Разнообразие проектов развития

В табл. 1.1 приведены примеры проектов развития, отличающихся как по вели­чине, так и по реализуемым ими стратегиям роста. Более крупные и рискован­ные проекты требуют более формализованных методов управления.

Обязанности владельца проекта развития. У каждого проекта должен быть свой владелец. Организация, выступающая в качестве основного исполнителя проек­та, обычно является владельцем в безличностном корпоративном смысле. Тем не менее, каждый проект должен иметь персонифицированного владельца / спонсо­ра в лице одного из менеджеров высшего звена. В случае, если на эту роль никто не назначен, заказчиком / спонсором проекта, как правило, становится главный исполнительный директор или председатель совета директоров корпорации.

Таблица 1.1. Примеры проектов по расширению или изменению деятельности (источник: Archibald, Russell D. «Projects: Vechicles for Strategic Growth». Project Management Journal, V. XIX, No. 4 [Sept.1988], p.32. Приведено с разрешения автора)

Размер проекта

Продукты или услуги

Источник: studfile.net

Роль проектов в развитии организации

Не нашли подходящих материалов? Обратитесь к нам – наши тьюторы Вам помогут. Отправьте заявку прямо сейчас.

Отзывы клиентов о качествеуслуг наших тьюторов

26 мая 2023г.
Логинова Марина Васильевна
25 мая 2023г.
Финк Анна Анатольевна
07 апреля 2023г.

Любовь Слюсаренко
07 марта 2023г.
Мария Михайловна Земскова
17 января 2023г.
Еремина Елена Викторовна
03 января 2023г.
Жигалова Алена Владимировна
18 ноября 2022г.
Антименко Максим Николаевич
11 ноября 2022г.

Анастасия Ткачева
28 сентября 2022г.
Иванов Иван Иванович
15 августа 2022г.
Мясников Сергей Владимирович

08 августа 2022г.
Свежинкина Алина Николаевна
01 июля 2022г.
Кокрешко ИВ

Возможно Вас также заинтересуют другие материалы:

Поиск других материалов , подготовленных тьюторами «ИнПро»® для студенческих работ

Не смогли найти нужный материал? Вы можете отправить заявку или обратиться к услугам тьюторов

Услуги сервиса

• Взрослым (от 18 лет)

• Иностранный язык для взрослых
• Компьютерные курсы
• Все услуги »

• Тьютор по дипломной
• Тьютор по курсовой
• Все услуги студентам »

• Подготовка к сдаче ЕГЭ
• Профориентация, выбор ВУЗа
• Все услуги »

• Подготовка к сдаче ОГЭ
• Школа лидера (бизнес, карьера)
• Все услуги »

• Подготовка к сдаче ВПР
• Коррекция почерка
• Все услуги »

• Подготовка к школе
• Ментальная математика
• Все услуги »

• Отправить заявку на тьюторство (для студентов)
• Заявка на бесплатное вводное занятие в центре

Цены, оплата, гарантии

• Прайс (цены) на услуги

• Репетиторские услуги и консультации
• Тьюторство для студентов

• Тьюторство для студентов
• Курсы, репетиторство, консультации
• Участие в конференции «Эдьюкейтор 2023»

• Гарантии по тьюторству для студентов
• Отзывы от школьников
• Отзывы от студентов
• Отзывы от педагогов
• Частые вопросы

• Договор-оферта (тьюторство)
• Договор-оферта (консультации)
• Политика обработки данных и их конфиденциальность
• Свидетельство на товарный знак
• Лицензия на образовательную деятельность
• Санитарно-эпидемиологическое заключение

• Регистрация
• Вход в личный кабинет
• Сгенерировать новый пароль
• Если не удается войти в личный кабинет

О холдинге «ИнПро» ®

• Раскрытие информации

• Холдингу 15 лет!
• События, новости
• Контакты

• Частная начальная школа «Карандаши»(новое!)
• Частный колледж нового поколения «Тьютория»
• Школа лидера «ИнПро» для детей и подростков
• Конференция «Эдьюкейтор-2023»
• Порталы «Дошкольник.про», «Школьник.про», «Студентус.про»

• Педагоги, репетиторы
• Тьюторы для студентов
• Промоутеры

• Тренажер ментального счета
• Наш блог: новинки в обучении
• Магазин готовых материалов для студенческих работ
• Рейтинг и отзывы о ВУЗах России

• Франшиза Школы лидера: бизнес, карьера для детей и подростков
• Франшиза репетиторского центра
• Франшиза курсов ОГЭ и ЕГЭ
• Франшиза детского развивающего центра
• Франшиза школы ментальной арифметики

Источник: etginpro.ru