Вряд ли кто будет отрицать, что собственник — это ключевая фигура в компании, но в тоже время он может стать основным риском для созданного им же детища. Особенно, если разразился очередной кризис.
105 просмотров
Давайте рассмотрим варианты взаимодействия собственника и компании. Сфокусируемся на зрелых организациях, прошедших стадию стартапов, выросших из рамок микробизнеса и имеющих определённую организационную структуру. При этом собственник у компании — один, или его доля доминирующая. На мой взгляд, таких вариантов взаимодействия всего три.
Первый вариант: собственник является руководителем бизнеса. В этом случае он самостоятельно отвечает за операционный результат, который должна достичь компания. Здесь он и стратег, и тактик, и оперативный руководитель в одном лице. Под его управлением есть сформированная им же команда менеджеров.
Не важно, как такая компания управляется, как осуществляется взаимодействие между собственником и топ-менеджментом. В жизни встречаются варианты от «я начальник — ты дурак…» до «бирюзовых» организаций. Раз компания живет, значит такой уровень отношений всех устраивает. Все друг к другу приспособились и знают, чего ожидать в любой момент.
5 шагов вывода компании из кризиса
Самое главное, что собственник носит в себе формализованное или понятийное знание, куда он ведет компанию, и в случае успеха или неудачи — это будет его результат и отвечать он будет только перед самим собой. Конечно, в случае негативного сценария собственник может заменить свою команду, но в то же время он будет ясно осознавать, что для того чтобы бизнес дальше работал, он должен найти других сотрудников. Поменять, как говорится, «шило — на мыло».
Что будет делать собственник — директор в кризис? Засучит рукава, повысит интенсивность труда, погрузиться еще больше и глубже в «оперативку». От лучше всех знает, куда грести, так как чувствует бизнес кончиками пальцев.
Поэтому ему нужно поднапрячься, мобилизовать свою команду, совершать больше оперативных действий, держа при этом в голове некую конечную цель, куда компания хочет прийти после кризиса. Выживет компания, а может быть на волне кризиса получит новое развитие и динамику, значит собственник — молодец. Завалится — значит не смог капитан провести свой корабль в бурном море между рифов и утонет вместе с ним.
Собственник — отдельно, менеджмент — отдельно
Противоположный вариант — это когда менеджмент и собственник разделены. Например, у владельца может быть несколько бизнесов, или он занимается политикой и общественной деятельностью, или отдыхает где-то на Канарах. Это неважно. Главное, что есть назначенный владельцем наемный руководитель бизнеса, который наделен достаточными полномочиями и отвечает за конечный результат.
Под таким руководителем есть сформированная им лично или по согласованию с собственником команда. Скорее всего у такой компании есть разработанные и утвержденные бизнес-модель и стратегия и принятые оперативные планы действий.
Должна быть при такой форме корпоративного управления и система мотивации топ-команды, которая нацеливает ее на достижение краткосрочных или долгосрочных целей. При этом собственник тратит минимальное время на управление компанией, контролируя ее деятельность по согласованным и понятным сторонам показателям. Вполне возможно, что в такой компании регулярно и неформально функционирует Совет Директоров, помогающий организовать эффективное взаимодействие между собственником и наемным менеджментом. А если в Совет Директоров привлечены Независимые Директора, то такая компания может быть образцом корпоративного управления для России.
При такой организации управления даже в случае кризиса собственнику не стоит приближаться к оперативному управлению. Он уже поднялся на более высокую ступеньку, и даже если спустится вниз, то там он будет неэффективен.
Вторгшись в уже сложившуюся структуру управления со своими формальными и неформальными отношениями, владелец может «успешно» выступить в роли «слона в посудной лавке». С большой вероятностью собственник, оторвавшийся от «оперативки», начнет совершать не вполне адекватные, не совсем правильные с точки зрения команды действия. Нарушив сложившийся баланс, владелец бизнеса своими руками ухудшит эффективность работы команды. А значит и компании.
Какими же должны быть действия собственника, чтобы компания успешно преодолела кризис? На мой взгляд, собственник должен сделать три вещи. Во-первых, всячески поддержать свою команду, дав понять, что верит в ее эффективность.
Во-вторых, принять участие в разработке плана антикризисных мероприятий в качестве эксперта, имеющего свою точку зрения, но не претендующего на роль оракула, излагающего истины в последней инстанции. В-третьих, собственник и топ-команда должны договориться о дополнительных контрольных показателях, которые будут предоставляться в более частом, чем при нормальной работе компании, режиме. Можно сделать, например, еженедельный отчет по каким-то конкретным показателям: приход денег, дебиторская задолженность, количество клиентов, по которым будет видно, насколько команда справляется с антикризисным режимом. Это позволит с одной стороны не вмешиваться в оперативную работу, с другой, в случае необходимости, — ввести корректирующие действия.
При этом за конечный результат работы команды даже в кризис все равно отвечает наемный руководитель и его команда, и собственник должен доверять им. Роль владельца – это роль мудрого советчика. Он может взять на себя отдельные направления в раках антикризисного плана. Например, перевести разговор на уровень собственников или первых руководителей с ключевыми клиентами.
В сегменте B2B это очень важно. Выбрать первую десятку самых крупных клиентов и на высшем уровне проговорить ситуацию, понять, чем они дышат, что ожидают от компании и какие возможности и риски несет взаимодействие с такими клиентами.
Если же в компании есть реально работающий Совет директоров, то его деятельность тоже должна быть перестроена. В первую очередь Совет директоров должен рассмотреть, скорректировать и утвердить программу антикризисных мероприятий, разработанных менеджментом компании, тем самым разделив с ним ответственность за ее адекватность и реализуемость. В дальнейшем, исходя из развития ситуации, Совет директоров должен оперативно мониторить выполнение антикризисного плана и вносить в него необходимые коррективы. Для этого частота заседаний должна быть увеличена. В то же время для Совета директоров желательно уйти от соблазна погружения в «оперативку», подмены менеджмента компании, а наоборот рассмотреть стратегические возможности и риски, которые несет с собой любой кризис.
Разделяй и властвуй
Третья роль собственника, на мой взгляд, самая неоптимальная: в компании якобы есть генеральный или исполнительный директор, который отвечает за результат, но в то же время владелец постоянно вмешивается в текущую деятельность. Он держит наемного руководителя на коротком поводке, перехватывает управление на себя.
Это может стать большой проблемой, так как нет четкого распределения ролей, возникает перетекание ответственности, и как результат — общее недовольство и хаос. Сотрудники не понимают, кого слушать — то ли генерального директора, то ли собственника. Ведь скорее всего у них будут противоположные мнения по каким-то вопросам. При этом во всех неудачах виноватым становится, как правило, наемный руководитель, который играет роль «мальчика для битья». И эта зона турбулентности с большой вероятностью приведет компанию к очень негативным результатам, особенно в период кризиса.
Что же можно предпринять в такой ситуации? На фоне кризиса и собственник, и наемный руководитель должны как можно скорее расставить все точки над «И». Либо собственник берет управление на себя и самостоятельно отвечает за спасение бизнеса, принимая ключевые решения, либо он говорит команде: «Ребята, вы тут опытные, я вам доверяю.
Давайте определим какие-то вопросы, которые я беру на себя, но за основную операционную деятельность отвечаете вы». То есть ситуацию нужно максимально быстро стабилизировать. И при одном и другом варианте собственник должен понимать, что он не просто хозяин, лидер, личность, а — единица бизнес-структуры.
В таком случае хаоса будет меньше, решения будут приниматься взвешенно и с учетом мнения других членов управленческой команды. При этом нужно честно признать, что выстраивание правильных и гармоничных отношений между владельцем и Топами в период кризиса — задача очень сложная, практически нереальная. А значит, такой компании не миновать проблем, и закончиться все может существенным снижением эффективности бизнеса, а в самых запущенных случаях и его потерей.
Собственник и компания: владельческий менеджмент на фоне кризиса
Рассмотрим варианты взаимодействия собственника и его компании, и как они проявляются в кризисной ситуации.
Вряд ли кто будет отрицать, что собственник — это ключевая фигура в компании, но в тоже время он может стать основным риском для созданного им же детища. Особенно, если разразился очередной кризис.
Давайте рассмотрим варианты взаимодействия собственника и компании. Сфокусируемся на зрелых организациях, прошедших стадию стартапов, выросших из рамок микробизнеса и имеющих определенную организационную структуру. При этом собственник у компании один, или его доля доминирующая. На мой взгляд, таких вариантов взаимодействия всего три.
Собственник = директор
Первый вариант: собственник является руководителем бизнеса. В этом случае он самостоятельно отвечает за операционный результат, который должна достичь компания. Здесь он и стратег, и тактик, и оперативный руководитель в одном лице. Под его управлением есть сформированная им же команда менеджеров. Не важно, как такая компания управляется, как осуществляется взаимодействие между собственником и топ-менеджментом.
В жизни встречаются варианты от «я начальник — ты дурак…» до «бирюзовых» организаций. Раз компания живет, значит такой уровень отношений всех устраивает. Все друг к другу приспособились и знают, чего ожидать в любой момент.
Самое главное, что собственник носит в себе формализованное или понятийное знание, куда он ведет компанию, и в случае успеха или неудачи — это будет его результат, и отвечать он будет только перед самим собой. Конечно, в случае негативного сценария собственник может заменить свою команду, но в то же время, он будет ясно осознавать, что для того, чтобы бизнес дальше работал, он должен найти других сотрудников. Поменять, как говорится, «шило — на мыло».
Что будет делать собственник — директор в кризис? Засучит рукава, повысит интенсивность труда, погрузиться еще больше и глубже в «оперативку». От лучше всех знает куда грести, так как чувствует бизнес кончиками пальцев.
Поэтому ему нужно поднапрячься, мобилизовать свою команду, совершать больше оперативных действий, держа при этом в голове некую конечную цель, куда компания хочет прийти после кризиса. Выживет компания, а может быть на волне кризиса получит новое развитие и динамику, значит собственник — молодец. Завалится — значит не смог капитан провести свой корабль в бурном море между рифов и утонет вместе с ним.
Таких примеров множество вокруг нас. Собственник компании, занимающейся выставочной деятельностью, столкнулся с полным прекращением потока доходов. Ни одного мероприятия в ближайщие полгода, начиная с марта месяца. При этом необходимо содержать здание выставочного центра, что-то делать с коллективом в сто человек, разбираться с кредитами. И владельцу приходится принимать жесткие неоднозначные решения по всем этим вопросам, чтобы через полгода к новому выставочному сезону попытаться сохранить свой бизнес, продолжить профильную деятельность.
Собственник — отдельно, менеджмент — отдельно
Противоположный вариант — это когда менеджмент и собственник разделены. Например, у владельца может быть несколько бизнесов, или он занимается политикой и общественной деятельностью, или отдыхает где-то на Канарах. Это неважно. Главное, что есть назначенный владельцем наемный руководитель бизнеса, который наделен достаточными полномочиями, и отвечает за конечный результат.
Под таким руководителем есть сформированная им лично или по согласованию с собственником команда. Скорее всего у такой компании есть разработанные и утвержденные бизнес-модель и стратегия, принятые оперативные планы действий. Должна быть при такой форме корпоративного управления и система мотивации топ-команды, которая нацеливает ее на достижение краткосрочных или долгосрочных целей.
При этом собственник тратит минимальное время на управление компанией, контролируя ее деятельность по согласованным и понятным сторонам показателям. Вполне возможно, что в такой компании регулярно и неформально функционирует совет директоров, помогающий организовать эффективное взаимодействие между собственником и наемным менеджментом. А если в совет директоров привлечены независимые директора, то такая компания может быть образцом корпоративного управления для России.
При такой организации управления даже в случае кризиса собственнику не стоит приближаться к оперативному управлению. Он уже поднялся на более высокую ступеньку, и даже если спустится вниз, то там он будет неэффективен. Вторгшись в уже сложившуюся структуру управления со своими формальными и неформальными отношениями, владелец может «успешно» выступить в роли «слона в посудной лавке». С большой вероятностью собственник, оторвавшийся от «оперативки», начнет совершать не вполне адекватные, не совсем правильные с точки зрения команды действия. Нарушив сложившийся баланс, владелец бизнеса своими руками ухудшит эффективность работы команды, а значит и компании.
Какими же должны быть действия собственника, чтобы компания успешно преодолела кризис? На мой взгляд, собственник должен сделать три вещи:
- Всячески поддержать свою команду, дав понять, что верит в ее эффективность.
- Принять участие в разработке плана антикризисных мероприятий в качестве эксперта, имеющего свою точку зрения, но не претендующего на роль оракула, излагающего истину в последней инстанции.
- Собственник и топ-команда должны договориться о дополнительных контрольных показателях, которые будут предоставляться в более частом, чем при нормальной работе компании, режиме. Можно сделать, например, еженедельный отчет по каким-то конкретным показателям: приход денег, дебиторская задолженность, количество клиентов, по которым будет видно, насколько команда справляется с антикризисным режимом. Это позволит, с одной стороны, не вмешиваться в оперативную работу, с другой, в случае необходимости, — ввести оперативные корректирующие действия.
При этом за конечный результат работы команды даже в кризис все равно отвечает наемный руководитель и его команда, и собственник должен доверять им. Роль владельца — это роль мудрого советчика. Он может взять на себя отдельные направления в раках антикризисного плана. Например, перевести разговор на уровень собственников или первых руководителей с ключевыми клиентами.
В сегменте B2B это очень важно. Выбрать первую десятку самых крупных клиентов и на высшем уровне проговорить ситуацию, понять, чем они дышат, что ожидают от компании, и какие возможности и риски несет взаимодействие с такими клиентами.
Если же в компании есть реально работающий совет директоров, то его деятельность тоже должна быть перестроена. В первую очередь, совет директоров должен рассмотреть, скорректировать и утвердить программу антикризисных мероприятий, разработанных менеджментом компании, тем самым разделив с ним ответственность за ее адекватность и реализуемость. В дальнейшем, исходя из развития ситуации, совет директоров должен оперативно мониторить выполнение антикризисного плана, и вносить в него необходимые коррективы. Для этого частота заседаний должна быть увеличена. В то же время для совета директоров желательно уйти от соблазна погружения в «оперативку», подмены менеджмента компании, а наоборот рассмотреть стратегические возможности и риски, которые несет с собой любой кризис.
В крупной региональной компании «Семь+Я», которая занимается реализацией товаров дрогери через сеть, состоящую из более 120 магазинов, совет директоров был создан в конце 2018 года. Ситуация на тот момент по бизнесу была не ахти. Крупные федеральные игроки отъедали долю рыка, ценовые войны приводили к снижению доходности. Один из владельцев исполнял роль генерального директора, при этом занимаясь созданием дрогери-союза, и другими сложными, требующими времени инвестиционными проектами.
Управление было хаотичным, постоянно прилетали новые, часто взаимоисключающие себя вводные, команда демотивирована. Речь шла о выживании компании. Осознав всю сложность ситуации, собственники решили в первую очередь упорядочить систему управления. В компании был создан совет директоров, куда пригласили меня в качестве независимого директора.
В рамках работы совета удалось за четыре месяца выявить реальные цели собственников по отношению к своему бизнесу, на основании этого уточнить бизнес-модель компании, оценить все риски, выработать стратегию на три года. И самое главное, передать полномочия по оперативному руководству компанией исполнительному директору, который стал генеральным, и разработать систему долгосрочной мотивации топ-команды.
Результат: за следующий 2019 год ключевой для собственников показатель бизнес-плана был превышен в 2,5 раза. При этом у владельцев освободилось время для своих проектов, а у команды выросли крылья, и теперь уже они являются осноными инициаторами изменений.
Разделяй и властвуй
Третья роль собственника, на мой взгляд, самая неоптимальная: в компании якобы есть генеральный или исполнительный директор, который отвечает за результат, но в то же время владелец постоянно вмешивается в текущую деятельность. Он держит наемного руководителя на коротком поводке, перехватывает управление на себя.
Это может стать большой проблемой, так как нет четкого распределения ролей, возникает перетекание ответственности, и как результат — общее недовольство и хаос. Сотрудники не понимают, кого слушать — то ли генерального директора, то ли собственника. Ведь скорее всего у них будут противоположные мнения по каким-то вопросам. При этом во всех неудачах виноватым становится, как правило, наемный руководитель, который играет роль «мальчика для битья». И эта зона турбулентности с большой вероятностью приведет компанию к очень негативным результатам, особенно в период кризиса.
Конкретный пример. В крупной успешной компании, занимающейся продажами продукции в сегменте В2В, собственник решил более активно участвовать в управлении бизнесом. И хотя действующая топ-команда показывала хорошие цифровые показатели, владелец решил, что в компании застой, и нужно более решительно проводить изменения.
При этом не был проведен предметный анализ ситуации, не разработана понятная всем программа изменений. Что в итоге: за полгода в компании работает третий генеральный директор, который вынужден решать вал поступающих от владельца оперативных задач, пытаясь найти свое место между собственником и осташейся топ-командой. При этом недовольны все, а процессы изменений так и не запущены.
Что же можно предпринять в такой ситуации? На фоне кризиса и собственник, и наемный руководитель, должны как можно скорее расставить все точки над «i». Либо собственник берет управление на себя и самостоятельно отвечает за спасение бизнеса, принимая ключевые решения, либо он говорит команде: «Ребята, вы тут опытные, я вам доверяю. Давайте определим какие-то вопросы, которые я беру на себя, но за основную операционную деятельность отвечаете вы». То есть ситуацию нужно максимально быстро стабилизировать.
И при одном, и другом варианте, собственник должен понимать, что он не просто хозяин, лидер, личность, а — единица бизнес-структуры. В таком случае хаоса будет меньше, решения будут приниматься взвешенно и с учетом мнения других членов управленческой команды. При этом нужно честно признать, что выстраивание правильных и гармоничных отношений между владельцем и топами в период кризиса — задача очень сложная, практически нереальная. А значит, такой компании не миновать проблем, и закончиться все может существенным снижением эффективности бизнеса, а в самых запущенных случаях и его потерей.
Структура финансов компании во время кризиса
Отличия в организации финансов компании до и во время кризиса. Основные тезисы прямого эфира с преподавателем Русской Школы Управления Ларисой Плотницкой.
Система управления финансами
- Доходов и расходов.
- По балансовому листу.
- Движения денежных средств.
Исполнение бюджета и отчетность.
Анализ исполнения бюджета.
Корректировка. Нужна, если произошло отклонение от намеченного плана более, чем на 5—7%. Деньги для корректировки финансовая служба берет из резервного капитала компании.
Система управления финансами компании во время кризиса
Финансовая структура во время кризиса отличается от докризисной модели управления деньгами компании. Если наступил внешний или внутренний кризис, из-за которого бизнес не может достичь поставленных целей, система управления финансами нуждается в серьезных изменениях.
Воля собственника. Во время кризиса основная задача заключается не в достижении финансовых целей, а в выживании компании. Вопросы докризисной стратегии откладываются, на первый план выходят инструменты противостояния негативным экономическим факторам.
Стратегия выживания. Основная задача в новых условиях — добиться, чтобы доходы компании были равны расходам, достичь точки безубыточности.
Финансовый план. В кризисный период используют худший вариант пессимистического сценария, при котором прекращается поступление денег, но обязательства перед компанией остаются.
Бюджет, все статьи доходов и расходов которого обсуждают с руководством, используя катастрофический сценарий. В кризисной ситуации при обсуждении бюджета финансовый директор выступает в роли модератора и фокусирует общее внимание на задачах выживания компании, предлагает меры по сокращению кассовых разрывов.
Исполнение, анализ и корректировка. Информация должна без задержек отражаться в системе управленческого учета, лучше в виде дашборда, — это поможет руководителям принимать решения и быстро корректировать действия. Элементы ручного управления, когда собственник напрямую подключается к финансовым процессам, нужны не только во время кризиса, но и в период неопределенности. Тогда они становятся залогом эффективности. Ежемесячная корректировка позволит создать гибкую систему бюджетирования.
Запомнить
- Система управления финансами в обычных условиях состоит из семи блоков: воля собственника → стратегия бизнеса → финансовый план → бюджет → исполнение и отчетность → анализ исполнения → корректировка.
- В зависимости от целей собственника и стратегии компании разрабатывают финансовый план, бюджет и последовательно их исполняют, периодически корректируя.
- Организация финансов компании во время кризиса отличается от докризисной модели.
- В период экономической нестабильности на первый план выходит выживание бизнеса: сокращение кассовых разрывов, достижение точки безубыточности, ручное управление финансами.
Следите за нашими обновлениями:
Купить книгу Ларисы Плотницкой «Секреты управления финансовыми потоками. Как управлять финансами, чтобы деньги в бизнесе были всегда»
издательства РШУ можно здесь.
Смотрите также: Финансовое оздоровление
Подпишитесь
на полезные статьи
Источник: uprav.ru
