Усиление конкурентной борьбы между хозяйствующими субъектами существенно повышает значение различных факторов, которые характеризуют внутреннюю среду фирмы. Именно от состояния этой среды в значительной степени зависит удача в конкурентной борьбе между фирмами. Для характеристики данной ситуации используется понятие «компетенция».
Современные компетенции – это стратегический фактор развития фирмы в условиях жесткой конкуренции. Именно компетенции позволяют осуществить верный выбор новых товаров и услуг, новых экономических союзов, новых перспективных программ развития для любой фирмы. Фирма, которая стремится к коммерческому успеху, должна быть в состоянии изменить концепцию своего развития.
Успешная конкуренция – это умение сформировать и развивать собственные новые конкурентные преимущества. Борьба за лидерство – это борьба за лидерство в сфере ключевых компетенций. Любое интеллектуальное достижение рано или поздно начинает обесцениваться.
Если руководство фирмы слишком долго пребывает в полной уверенности в истинности своих знаний и компетенций, то это существенно ухудшит ее положение на рынке. Для победы в конкурентном соревновании фирма должна непрерывно генерировать собственные изменения, в том числе изменения в компетенциях. В этих условиях знания становятся стратегическим фактором успешности промышленного предприятия в будущем.
промышленное предприятие
конкурентоспособность
компетенции
эффективность
1. Братченко С.А. Бизнес-планирование как эффективный инструмент управления компанией: монография. – М.: Издательский дом «Научная библиотека», 2016. – 172 с.
2. Ли Куан Ю. Сингапурская история. 1965 –2000 гг. Из третьего мира – в первый. – М.: МГИМО-Университет, 2010. – 656 с.
3. Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование: связь между будущим и стратегией. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. – 256 с.
4. Махлуп Ф. Производство и распространение знаний в США. – М.: Прогресс, 1996. – 462 с.
5. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 456 с.
6. Талеб Н.Н. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса. – М.: КоЛибри, Азбука-Аттикус, 2014. – 768 с.
7. Управление знаниями в корпорациях / Б.З. Мильнер, З.П. Румянцева, В.Г. Смирнова, А.В. Блинникова; под ред.
Б.З. Мильнера. – М.: Дело, 2006. – 303 с.
8. Хайек Ф. Индивидуализм и экономический порядок. – М.: Изограф, 2000. – 256 с.
9. Хамэл Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. – М.: Олимп-Бизнес, 2014. – 288 с.
10. Шамаева Н.П. Роль знаний в формировании региональных инновационных кластеров // Вестник УдГУ, Серия «Экономика и право». – 2016. – № 1. – С. 61–66.
11. Эдвардс Деминг У. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 400 с.
12. Эдвардс Деминг У. Новая экономика. The New Economics for Industry, Government, Education. – М.: Библиотека эксперта. Эксмо, 2006. – 208 с.
13. Drucker P.F. Planning for uncertainty // The Wall Street Journal. – 1992, (June 22).
14. Kofman E. The Knowledge Economy, Gender and Stratified Migrations // Studies in Social Justice. – 2007. – Vol. 1. – Issue 2. – P. 122–135.
15. Selznick P. Leadership in Administration. Harper and Row. – New York, 1957.
Современный этап развития мировой экономики характеризуется обострением конкурентной борьбы между хозяйствующими субъектами и очень быстрым распространением информации о рыночной конъюнктуре. В этих условиях все большее значение приобретают различные внутрифирменные факторы, которые во многих случаях предопределяют успех или неудачу предприятия в конкурентной борьбе.
В современной экономической теории для характеристики подобной ситуации уже боле 20 лет используется понятие «компетенция». Проблема компетенций компании впервые была серьезно рассмотрена в исследовании Г. Хамэла и К.К. Прахалада [9], которые обосновывали настоятельную необходимость введения и использования понятия ключевых компетенций для характеристики деятельности предприятий. Эти авторы утверждали, что ключевые компетенции предприятий и фирм характеризуются наличием следующих отличительных признаков:
– во-первых, универсальность, т.к. с их помощью обеспечивается доступ к различным рынкам;
– во-вторых, уникальность, что позволяет добиться существенных отличий по сравнению с фирмами-конкурентами. Это можно объяснить тем, что уникальные ключевые компетенции фирмы невозможно полностью повторить фирмам-конкурентам. Такие компетенции по своей сути представляют собой систему знаний, технологий, навыков, опыта;
– в-третьих, ценность для потребителей, которые начинают напрямую увязывать получаемую ими выгоду от приобретения товаров и услуг именно этой компании.
Таким образом, необходимы значительные долгосрочные интеллектуальные усилия для выработки новых ключевых компетенций. Это может быть залогом успешного выбора новых товаров и услуг, новых экономических союзов, новых перспективных программ развития.
Здесь необходимо упомянуть работу P. Selznick. Автор особо отмечает прямую зависимость между конечными результатами хозяйственной деятельности организации с ее внутренними факторами [15].
Таким образом, прошлое развитие фирмы оказывает прямое влияние на ее настоящее: в процессе развития фирмы формируется ее «отличительная компетенция», которая находит свое проявление в особых способностях и ограничениях, которые, в свою очередь, формируют «институциональную систему, влияющую на компетенцию организации формировать и придерживаться определенных стратегий.
P. Selznick отмечает: «Оценка промышленных предприятий требует подробного изучения их отличительных возможностей и ограничений» [15, с. 53].
Однако в большинстве компаний этим проблемам уделяется слишком мало внимания.
В результате компания, которая на определенном временном отрезке занимала в отрасли явно лидирующие позиции, начинала уступать в конкурентной борьбе. В качестве примера можно назвать такие хорошо известные фирмы, как IBM, Philips, Xerox, Boeing, Daimler-Benz, Citicorp, Bank of America, DuPont, которые утратили свои конкурентные преимущества. Прошлые успехи были полностью или в значительной степени утрачены под воздействием информационных, кадровых, технологических и законодательных перемен.
Например, руководство фирмы IBM не смогло объективно оценить перспективы развития рынка персональных компьютеров. Это привело к тому, что операционная система DOS и интерпретатор языка BASIC не были запатентованы. Это сделали более прозорливые сторонние разработчики, которые воспользовались опубликованными спецификациями, наделали клонов IBM PC, что привело к взрывному росту рынка. Это привело к тому, что большая доля рынка была для IBM потеряна.
Еще один показательный пример – это фирма Xerox. В 1970 г. руководство этой компании принимает решение о начале разработок в сфере обработки данных. Кстати, это был открытый вызов упоминаемой выше фирмы IBM. Был создан специальный исследовательский центр – Xerox Computer Services. Для обеспечения работы центра приобретается фирма Scientific Data Systems, которая занимается электронными вычислительными машинами.
Самые значительные результаты деятельности компании Scientific Data Systems – это компьютерная мышь и графический интерфейс, которые были практически использованы в 1974 г. на компьютере Xerox ALTO. Однако оба этих изобретения не заинтересовали руководство Xerox, победила точка зрения, что данные продукты не имеют никаких реальных коммерческих перспектив.
Стив Джобс после посещения лаборатории Scientific Data Systems принимает противоположное решение, итогом которого стало то, что, принадлежащая Джобсу компания Apple Computers стала первой компанией, которая оснастила свои компьютеры мышками и графическим интерфейсом. Безразличие руководства компании Xerox к перспективным разработкам обернулось для нее огромными потерями прибыли.
Оба этих примера позволяют сделать вывод о том, что компания, которая стремится к коммерческому успеху в условиях жесткого конкурентного рынка, должна быть в состоянии в значительной степени или полностью изменить концепцию своего развития. Успешная конкуренция – это создание новых возможностей для доминирования в отрасли, т.е. умение сформировать и удержать новые конкурентные преимущества. Однако борьба за лидерство в отрасли – это борьба за лидерство в сфере ключевых компетенций.
Современная экономическая ситуация в значительной степени определяется жестким конкурентным противостоянием за право обладать самыми новыми и коммерчески перспективными достижениями. Ожидается, что в ближайшие 10–15 лет произойдут революционные изменения в генетике, строительных материалах, цифровой электронике. Все эти изменения будут сопровождаться принципиальными изменениями в системе компетенций любой компании.
Кстати, то же самое можно сказать относительно любого государства. Сторонники политики протекционизма должны осознать весьма печальный для себя факт, что любая страна, даже такая мощная, как США, не в состоянии защитить свои традиционные отрасли от заграничных конкурентов. Если политика протекционизма возобладает, то для этой страны это будет означать огромные потери с точки зрения долгосрочных перспектив ее развития.
Согласно общепринятым в настоящее время маркетинговым стратегиям главное внимание следует уделять конкуренции внутри существующих рынков [1, 5]. Следует признать, что общепринятые варианты анализа отраслевой структуры и цепочек создания потребительских ценностей, вне всякого сомнения, очень полезны в ситуации достаточно стабильного рынка, который не испытывает никаких принципиальных потрясений.
В подобной ситуации для подавляющего большинства компаний их рыночная доля выступает в качестве определяющего критерия для оценки их конкурентной позиции в отрасли. Однако этот критерий уже не может быть признан главным стратегическим показателем на длительную перспективу, если в данной отрасли происходят (или могут произойти) какие-либо принципиальные изменения.
Как отмечают в своей работе Г. Хамэл и К.К. Прахалад, «конкуренция за будущее – это скорее состязание за долю возможностей, чем за долю рынка. На какую долю будущих возможностей мы можем рассчитывать, исходя из наших нынешних навыков и умений, или, как их называют, компетенций?» [9].
Как известно, по своей сути компетенции – это непрерывно накапливаемый интеллектуальный капитал. Для этого правительство любой страны должно активно влиять на формирование современной и эффективной образовательной политики. Это совершенно естественно, т.к. если персонал не будет обладать необходимыми компетенциями, то он будет не в состоянии принимать эффективные решения [10].
Кстати, феноменальные экономические успехи Сингапура в значительной степени можно объяснить именно тем, что руководство данной страны в максимальной степени способствовало формированию новых компетенций.
Когда Сингапур получил независимость от Британской короны, то это была слаборазвитая бедная страна, которая импортировала даже пресную воду и строительный песок. Соседние страны были настроены недружелюбно, а треть населения симпатизировала коммунистам.
В тот непростой момент правительство страны возглавил Ли Куан Ю, который определил стратегию экономического развития Сингапура на его превращении в финансовый и торговый центр Юго-Восточной Азии, на создании максимально благоприятных условий для иностранных инвесторов. Он говорил: «Мы приветствовали каждого инвестора… Мы просто из шкуры вон лезли, чтобы помочь ему начать производство» [2]. Итогом этого решения было то, что американские транснациональные корпорации заложили фундамент масштабной высокотехнологичной промышленности Сингапура, и это небольшое государство стало крупным производителем электроники.
В конце 1968 г. в Сингапур пришла американская корпорация Texas Instruments. Затем ее главный конкурент – National Semiconductor. Потом – Hewlett-Packard. В результате к началу 1980-х гг. Сингапур превратился в одного из главных экспортеров электроники в мире.
К середине 1990-х гг. двести американских компаний вложили в экономику Сингапура 19 млрд долл. [2].
Необходимо отметить еще один интересный факт: в течение 1960–1970-х гг. была проведена принципиальная реформа системы образования. В частности, для всех школ были введены единые минимальные стандарты. Английский язык стал обязательным для изучения во всех школах, преподавание в вузах были переведено на английский язык. Лучшие студенты были направлены на учебу в самые успешные университеты США и Великобритании. Тем самым руководство Сингапура еще раз наглядно подтвердило истинность одного из базовых условий современного экономического роста – это успешная национальная система образования.
Пример Сингапура интересен еще и по той причине, что при быстром и, самое главное, неожиданном принципиальном изменении ситуации устоявшиеся традиционные компетенции превращаются в тормоз для развития фирмы. Вполне реальной может стать ситуация, когда фирма теряет свои конкурентные позиции.
Действительно, любая организация или человек являются заложниками своего успешного опыта. Неспособность или нежелание осознать, что экономическая ситуация изменилась и новые условия требуют создания и использования принципиально других компетенций, – это стандартная ситуация для фирмы, которая неспособна к изменениям.
Такая фирма по своей сути представляет собой клон других компаний, которые функционируют по заранее заданным и хорошо понятным правилам. До тех пор, пока ситуация развивается по заранее известным лекалам, особых трудностей у фирмы не возникает. Главное условие – быть в фарватере общего тренда. Все это вместе взятое напрямую способствует созданию множества фирм, которые по своей сути, как было сказано выше, есть клоны какой-то успешной фирмы.
Однако любое интеллектуальное достижение рано или поздно начинает обесцениваться. Если руководство фирмы не в состоянии своевременно осознать, что ситуация изменилась именно по этой причине, то фирма начнет терять свои конкурентные позиции. Таким образом, фирма начинает проигрывать конкурентную гонку, когда ее руководство слишком долго продолжает пребывать в полной уверенности в истинности своих знаний и компетенций. Для победы в конкурентном соревновании фирма должна непрерывно генерировать собственные изменения, в том числе изменения в компетенциях.
Именно об этом идет речь в работах У. Эдвардса Деминга [11, 12], который обращает внимание на тот факт, что процесс отказа от прошлого опыта, который помогает облегчить процесс принятия решения, возможен только в том случае, когда становится ясно: прошлый опыт уже не позволяет принимать эффективные решения.
В идеальной ситуации фирма опережает конкурентов за счет того, что ей удается предвидеть будущее, т.е. просчитать или угадать изменение рыночной конъюнктуры. В этом случае фирма становится лидером на какой-то период времени.
Возникает вопрос: почему не все фирмы, которые сталкиваются с одинаковым друг для друга набором проблем и изменениями конъюнктуры рынка, способны верно оценить эти проблемы и разработать достаточно реалистичную картину будущего? Большинство фирм сделать это не в состоянии.
Н.Н. Талеб считает, что здесь не следует искать каких-то четких и понятных причинно-следственных связей. Практически все компании пытаются просчитать или угадать изменение ситуации на рынке. Как правило, объяснение успеха, сделанное после того, как успех достигнут, не имеет никакого отношения к действительным фактам [6].
М. Линдгрен и Х. Бандхольд отмечают, что для обеспечения собственного будущего компания должна расширять границы своих возможностей. Однако для этого руководство компании должно заниматься разработкой представлений о компании как о портфеле ключевых компетенций, а не как о совокупности производственных единиц [3].
Таким образом, именно знания становятся залогом успешности компании в будущем.
Современный постиндустриальный этап развития общества и мировой экономики базируются на использовании все большего объема информации, новейших технологий, инноваций, человека с его знаниями и навыками. Все это свидетельствует о переходе к экономике знаний.
Данный переход характеризуется принципиальным изменением роли человеческого капитала, т.к. именно человек определяет саму возможность появления инноваций, которые, в свою очередь, охватывают все сферы экономики: объем производства, динамику изменений и социальные отношения.
В документах Организации экономического сотрудничества и развития было предложено следующее определение экономики знаний: «Это такая экономика, которая рекомендует своим организациям и людям приобретать, создавать, распространять и использовать кодифицированные и неявные знания с целью более эффективного ускорения экономического и социального развития» [14, c. 125].
В современных условиях знания можно производить, продавать, использовать.
Фирмы напрямую заинтересованы в управлении знаниями, т.к. знания в современных условиях стали важнейшим ресурсом. П. Друкер предложил использовать специальный термин «работник по знаниям» и охарактеризовал знания как «единственное устойчивое конкурентное преимущество» [13].
Следует согласиться с авторами, которые утверждают, что «управление знаниями в корпорациях позволяет решать две главные задачи: тактическую – повседневное использование знаний в ответ на требования или возможности рынка; стратегическую – разработка стратегии формирования человеческого капитала, отвечающего долговременным целям корпорации» [7].
Любая фирма, которая претендует на долгосрочное эффективное развитие, обязана разработать и реализовать на практике программу, конечная цель которой обучение персонала, т.е. получение и усвоение персоналом новых знаний. Только в этом случае фирма может рассчитывать на значительный коммерческий успех
Источник: fundamental-research.ru
РОЛЬ ЗНАНИЙ В ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА
Анализ международного бизнеса был бы явно неполным, если бы мы не обратили внимание на еще одну его важнейшую черту, а именно — значение знаний и компетентности в его эффективности.
Действительно, какую бы из характерных черт рассматриваемой категории мы ни взяли, каждая их них решающим образом зависит именно от того, насколько персонал фирмы реально имеет и, что еще важнее, умеет практически использовать всю ту сумму знаний, умении и навыков, без которой вхождение в любую сферу международного бизнеса не то что неэффективно, но зачастую просто невозможно. Еще pay просмотрим под этим углом зрения главные выводы нашего анализа.
Доступность и всеобщность международного бизнеса в известном смысле — провоцирующий фактор, поскольку внешне делает вхождение в него достаточно легким. Но известный лозунг «Не лезьте в международный бизнес, не добившись успеха у себя дома* служит здесь своего рода предохранителем: бизнесмены, прошедшие серьезную деловую школу у себя дома, будут, безусловно, достаточно осмотрительны в своих первых шагах за рубежом. И в этом отношении ступенчатость развития — естественная стратегическая линия именно накопления знаний. При этом не особенно важно, будут ли это знания технологические, правовые и т. д., — речь идет именно о том, что переход на каждую последующую ступеньку возможен только с соответствующим «багажом» у всего персонала фирмы, так или иначе задействованного в этих процессах.
Что же касается технологической глобализации и тем более финансиаризации, то это уже своего рода высший пилотаж в смысле уровня знаний, которыми обладает персонал фирмы в этих сложнейших сферах. Эти знания и умение их использовать вводят фирму в элиту международного бизнеса, в тот относительно небольшой круг корпораций, которые, опираясь на соединение компьютеризации, телекоммуникаций и возможное гей финансовых рынков и управляя этой триадой посредством компетентности персонала, достигают главных высот эффективности и максимума отдачи на вложенные в международный бизнес ресурсы. Непосредственно ко всему этому примыкает область наиболее тонкого и наименее формализованного знания: знания культурно-национальных особенностей зарубежного бизнеса и умения использовать эти знания не только для роста эффективности зарубежных операций фирмы, но и для получения долговременных общественных, политических, психологических и иных позитивных эффектов деятельности в странах пребывания, без которых не может быть современного бизнеса, осознающего свою социальную ответственность перед своей и перед Другими странами.
Взаимосвязь накопления знаний и глобализации бизнеса
Обобщая, можно сказать, что современный процесс международной экономической интеграции объективно сам является продуктом интеграции знаний — и не просто знаний, а суперсовременных и очень динамично обновляемых знаний. Эта система знаний во все большей мере порождается международной бизнес-практикой12 и глобальна по самой своей природе. Это последнее замечание исключительно важно, поскольку эффект глобализации, то есть тот факт, что эта система знаний максимально эффективна именно на мировом поле бизнеса, как раз и определяет главную отличительную черту современности. Если пойти несколько дальше, то можно с уверенностью констатировать: неучастие фирмы (тем более страны) в международном бизнесе сегодня сразу и резко ограничивает эффективность бизнеса (потенциальную и реальную) по той очевидной причине, что не может использовать не просто возможности международного бизнеса, но, что гораздо значимее и весомее — глобального международного бизнеса. При этом восхождение иа каждую следующую ступеньку имеет жестко взаимосвязанные и постоянно меняющиеся местами предпосылки и следствия, а именно:
♦ только накопление соответствующей критической массы знаний и компетентности позволяет фирме перейти на следующий уровень глобальности в международном бизнесе и соответственно потенциально получить все эффекты этого уровня;
с другой же стороны, один из наиболее важных эффектов этого (нового) уровня глобализма — новое накопление знаний и компетентности для дальнейшего продвижения. Эта диалектическая взаимосвязь нуждается, однако, в одном уточнении.
Мы далеки от мысли о некоем автоматизме и предопределенности этих переходов: десятки причин могут его замедлить, ускорить, вообще заблокировать или даже повернуть вспять — здесь и действия конкурентов, и динамика рынка, и общая экономическая конъюнктура, и политические и социальные сдвиги. Многие из этих факторов экзогенны относительно фирмы и не поддаются сколько-нибудь существенному контролю. Тем tie менее если глубже всмотреться в существо анализируемого феномена, то мы приходим к.двум достаточно объективным выводам.
Во-первых, даже укзогенность факторов отнюдь не снижает роли компетентности (скажем, фирма не разглядела вовремя меняющуюся конъюнктуру рынка — но ведь это во многом уровень компетентности ее маркетологов; ухудшилась общеэкономическая обстановка, а фирма не сумела эффективно сжать свой бизнес в наиболее рисковых регионах — но ведь это опять-таки вопрос уровня компетентности ее менеджеров).
Во-вторых, направленность и интенсивность перехода все же во многом определяются стратегией и политическими решениями владельцев и руководства фирм. н в этом смысле хоть н не автоматичны, но все же до известной степени управляемы.
Та кпвы в основных чертах те важные моменты, которые делают особенно актуальными именно для международного бизнеса часто цитируемые слова М. Пил-дпча: л фирме необходимо стать организацией, ориентированной на знания»1-*. Возможно, единственное уточнение к этой фундаментальной мысли, адаптирующее ее к международному бизнесу сегодня, — «ориентированной на интегрированные знания*, поскольку именно интегративный характер и постоянное обновление и составляют основу эффективности использования знаний в международном бизнесе в эпоху глобализации.
В этой связи полезно и важно помнить о том. что ступенчатость развития фирмы в сфере международных деловых операций, в свою очередь, испытывает серьезное влияние ступенчатости странового развития. Ж.-П.
Серван-Шрайбер цитирует интересную мысль одного из крупнейших итальянских предпринимателей Карло де Бенедетти: Турция — это Испания двадцатилетней давности и Италия сорокалетней давности. В этом смысле турецкая фирма, оперирующая на международном рынке, должна иметь знания и бизнес-компетенцию персонала, опережающие на 20-40 лет реальную обстановку ее собственной страны! При всей арифметической условности примера он показателен вот в каком отношении: фирма, работающая в международном бизнесе, сама себе задает планку знаний и компетентности персонала, когда выбирает страну проникновения, — и при этом понимает, что известная отсталость страны может по разным причинам быть источником дополнительных прибылей и сегодня, и в перспективе. Не случайно окончание приведенной выше мысли Карло де Бенедетти о Турции звучит так: •sB один прекрасны i день она придет в Европу. А сегодня мы платим за Турцию ничтожную цену •.1Л
Этим замечанием мы завершим основное рассмотрение категории «международный бизнес-*, хотя в дальнейшем будем постоянно возвращаться к отдельным его частям и характеристикам, углубляя и расширяя понимание категории применительно к задачам нашей книги. Однако результаты основного рассмотрения вполне достаточны для того, чгабы перейти к теоретическому анализу центральной категории учебника — категории «международный менеджмент*.
Но сам этот переход, естественно, требует итоговой: систематизации тех характерных черт, которыми обладает категория <>международный бизнес» и исследование которых, собственно, и является предметом изучения в первом разделе.
Смотрите также:
Азбука экономики Словарь экономических терминов Экономика и бизнес Директ-маркетинг Как добиться успеха Управление персоналом Азбука бизнеса Введение в бизнес Аксиомы бизнеса Банковская энциклопедия Финансовый менеджмент (курс лекций) Кредитный менеджмент
Источник: bibliotekar.ru
Управление знаниями в бизнесе
Роль знаний в современном бизнесе понятна и очевидна. Знания позволяют двигаться вперёд, бороться с конкурентами, развивать бизнес. Но чтобы знания давали видимую пользу, ими нужно управлять. Поэтому руководителю стоит создать в своей компании систему управления знаниями.
Если знания бессистемны
Когда знания бессистемны, то не может быть речи об их высокой эффективности. Безусловно, инициативы сотрудников, связанные с получением знаний, достойны внимания. Но без управления полученные знания не будут выполнять своей функции. Во-первых, их применение без санкции руководителя, будет ограничено.
Во-вторых, данные задачи могут не соответствовать задачам и целям развития компании. В-третьих, инвестиции компании в знания не будут давать необходимой отдачи.
Примеры бессистемного подхода к знаниям не редко можно наблюдать на практике. Поэтому в интересах руководителя поставить знания на службу бизнесу.
Новые сотрудники
Периодически из коллектива уходят сотрудники, а новые приходят. Или бизнес расширяется и требует дополнительных рабочих рук и голов. Даже опытному специалисту понадобиться время на то, чтобы освоится на новом месте работы.
Поэтому первое, на что должен обратить внимание руководитель, это передача знаний новым сотрудникам. Эти знания касаются обязанностей, установленного порядка оформления документов, ведения работ, принципов общения и подчинения.
Пускать этот вопрос на самотёк, прикрываясь занятостью, руководителю не стоит. Налаженная передача знаний новому сотруднику значительно ускоряет адаптацию, повышает эффективность труда и уровень мотивации. К тому же, эта работа почти не требует затрат.
Сотрудники получают знания
Время от времени сотрудникам компании нужны новые знания или, как минимум, совершенствование существующих навыков и знаний. Вопрос в том, какие знания и навыки нужны. Развитием компании управляет руководитель или собственник (в малом и среднем бизнесе, часто в одном лице). Он знает, в каком направлении должна двигаться компания, чтобы остаться и зарабатывать на рынке. Соответственно, руководитель знает, что мешает развитию компании и выбирает направление знаний, навыков, которые нужно получить или совершенствовать.
Также руководитель управляет бюджетом на получение знаний и навыков, выбирает способы их получения (тренинги, семинары, самообразование).
В этом случае, получение знаний будет иметь результат, так как идёт целенаправленный, системный процесс. Снимаются текущие ограничения для развития бизнеса, и тот получает толчок к развитию.
Инициатором может быть как руководитель, так и персонал. Во втором случае руководителю следует прислушиваться к мнению сотрудников, но делать это рационально.
Оценка знаний
Любой процесс рано или поздно требует оценки. Оценка позволяет определить, в ту ли сторону движется процесс, насколько эффективно это движение и можно ли увеличить эффективность. Система управления знаниями невозможна без оценок.
Система оценок невозможна без предполагаемых результатов. Иначе с чем сравнивать фактические данные?
В первую очередь следует оценить направления знаний. То ли совершенствуется, что нужно? Или, может, стоит сменить направление развития.
Оцениваются каналы или средства получения знаний. Насколько эффективны тренинги или управляемое самообразование, возможно, стоит обратиться к другой компании для проведения тренингов.
Итоговой оценкой системы должно быть, как знания отображаются на эффективности бизнеса, даже если эта связь не кажется очевидной на первый взгляд.
Источник: cherem24.ru