Сбалансированные показатели внутренних бизнес процессов

Томилина Е. П., Глотова И. И. Проблемы и особенности создания сбалансированной системы показателей // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 31. – С. 1291–1295. – URL: http://e-koncept.ru/2017/970273.htm.

Аннотация. Статья посвящена вопросам внедрения в деятельность российских компаний сбалансированной системы показателей. В статье рассмотрен опыт западных и отечественных компаний по применению сбалансированной системы показателей; представлен алгоритм модернизации внутренних бизнес-процессов компании при внедрении сбалансированной системы показателей; уделено внимание вопросу управления рисками на основе сбалансированной системы показателей.

Комментарии
Нет комментариев
Оставить комментарий
Войдите или зарегистрируйтесь, чтобы комментировать.
Текст статьи

Проблемы и особенности создания сбалансированной системы показателей

Аннотация.Статья посвящена вопросам внедрения в деятельность российских компаний сбалансированной системы показателей. В статье рассмотрен опыт западных и отечественных компаний по применение сбалансированной системы показателей; представлен алгоритм модернизации внутренних бизнеспроцессов компании при внедрении сбалансированной системы показателей; уделено внимание вопросу управления рисками на основе сбалансированной системе показателей.Ключевые слова:сбалансированная система показателей, стратегия, финансы, бизнеспроцессы, персонал, карта рисков.

[ССП] Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей является инструментом стратегического управлениякорпорации. В сбалансированной системе показателейфактически консолидируется вся информация по компании. Сбалансированная система показателейпомогает компании в достижении долгосрочных, стратегических целей.

Сбалансированная система показателей(ССП)как инструмент исполнения стратегии был создан на Западе, где имеется положительный опыт ее внедрения. В Российской Федерации внедрение ССП началось относительно недавно, и часто возникают определенные проблемы.Как правило, все трудностиможно разделить на три группы: менеджмент и исполнители, культурные особенности, технические аспекты реализации.

В концепцию сбалансированной системы показателей положены принципы рыночной экономики. Сюда относится прозрачность деятельности компаний, свободные рынки совершенная конкуренция, например. Опыт российских компаний в этом аспекте не слишком велик.

Зачастую компании не могут объективно составить набор показательно именно для своего бизнеса –они либо бездумно копируются, либо принимаются излишнеформализованные, либо не отвечают требованиям современной отчетности. Это тормозит управление, а как следствие, реальное принятие решений.

Таким образом, могут приниматься неверные решения, либо верные, но их принятие стало уже не актуально. Культурные особенности многие ставят под сомнение. Однако отрицать этот фактор, на нашвзгляд, нелогично. Сбалансированная система показателейтребует вовлеченности сотрудников.

Этот пункт легко реализуется в западных странах, где сотрудники мотивированы на результат (в большинстве случаев от результатов, в том числе финансовых, компании зависит их собственный уровень доходов), в азиатском регионе другой подход: здесь все работают на благо компании, такая самоотдача гарантирует результат, выигрывает компания –выигрывают сотрудники. В российских же компаниях порой бывает сложно донести до сотрудника элементарные с точки зрения менеджмента аспекты. Поэтому,даже хорошо построенная система показателей зачастую перестает выполнять свою функцию, так как остается лишь на бумаге. Последний аспект –техническая сторона. Нередко менеджмент уделяет излишне много внимания поиску оптимальных показателей, замедляя процесс внедрения.Обратимся к опытуевропейских стран в части внедрения применения сбалансированной системы показателей.Гарвардская школа экономики проанализировала 937 ведущих мировых корпораций и выделила наиболее характерные причины неудач при реализации бизнеспроектов: 1)отсутствие механизма реализации или неактуальная реализация целей стратегического развития корпорации (практически в 100% случаев недостижения целей стратегических планов лежит их неправильная реализация);

Проектирование системы сбалансированных показателей

2)сотрудники корпорации не знают стратегических целей и не связываетихсо своей профессиональной деятельностью (по статистике, не связывают со стратегическими целями компании свою работу более 90 % персонала);

3)распределение ресурсов в планах и бюджетах проектов не связано со стратегическими целями компаний (вбольшинстве случаев бюджет компании нацелен на обеспечение текущей жизнедеятельности компании, а не на ее стратегические цели и проекты);

4)вкачестве критериев оценки достижения стратегических целей используются далеко не все важные для ведения бизнеса показатели(практически 85% всех показателей оценивают текущую (операционную) деятельность компаний);

5)главным образом мотивация персонала нацелена на достижениетекущих финансовых показателей, стратегическиежецели деятельности компании не затрагивают мотивационный пакет сотрудников корпорации;

6)развитие бизнеса не имеет тесной связи со стратегией(в общемировой практике только 18 % внутрикорпоративных программ развития направлены на выполнение стратегии развития компании)[1]. Сбалансированная система показателей получила своепервое распространение в компаниях, оказывающих услуги, а затем стала появляться и среди промышленных компаниях.

Это связано с тем, что компаниисферы услуг, в особенности финансовые и страховые институты, имеют, как правило, более детально проработанный список рисков, эти риски легко выделить, они могут быть оценены качественно и количественно. Таким образом, компании имеют возможность проанализировать полученные данные, на основе которых можно уверенно планировать меры реагирования на риск и принимать обоснованные решения.

Однако современная реальность такова, что иные операционные, бизнесриски нельзя оставлять в стороне. Их вклад в конечный результат деятельности компании, то есть ее ключевые показатели, огромен. Без учета этих факторов просто невозможно получить точную и всестороннюю картину.

Отсутствие аналитическихданных, основанных на этих факторах, затрудняет процесс принятия обоснованных управленческих решений, проведение эффективной политики по управлению рисками. Многие российские компании, в последние годы предприняли попытки активного внедрения в деятельностьсбалансированнойсистемыпоказателей.

К преимуществам применения данногоподхода можно отнеститот факт, что сбалансированная система позволяет учитывать не только финансовые показатели, но также нефинансовые. Это позволяет привести в соответствие операционную деятельность и стратегические целикомпании. Показатели в сбалансированной системе показателейделятся на 4 группы(рис. 1).

Рис.1.Структура сбалансированной системы показателей

Финансы. Финансовая часть отражает интерес собственников бизнеса. Сначала необходимо определить стратегические цели в финансовой области, затем сопоставить ключевые показатели.

Постановка целей и выбор показателей будет определять вектор дальнейшего развития организации, построение ее структуры, направленность управленческих решений в сфере инвестиций и инноваций, а также будет отражать реальные результаты деятельности компании и эффективность такой деятельности. Клиенты и маркетинг.Реализация стратегических целей в целом по компании невозможна без формулировки стратегических целей в рамках закупок, сбыта, рекламы и работы с клиентами.

Лояльность клиента зачастую является определяющим фактором для успешности и эффективной деятельностикомпании. Таким образом, достижение финансовых показателей должно достигаться точным соответствием продукции или услуг нуждам потребителей.

Эффективность рекламы так или иначе определяет результативность продаж, что в свою очередь просматривается на финансовых показателях. Нередко выделение этой области позволяет компании переориентироваться непосредственно на клиента, на целевую группу потребителей.

Это происходит потому, что выделенные показатели должны улучшаться, а это невозможно без оптимизации маркетинговой деятельности и повышения лояльности клиентов за счет переориентации компании. Создается ценность именно для конкретной целевой группы, разрабатываются методики, направленные на внедрение индивидуального подхода к каждому отдельному клиенту в рамках массового рынка.

Растет лояльность –растут и результаты. Внутренние бизнеспроцессы.Выделение этой области позволяет сконцентрироваться на получившем популярность бережливом производстве. Здесь компания опирается на оптимизацию бизнеспроцессов. Как правило, речь идет о реинжиниринге бизнеспроцессов в корпорации.

Применение реинжиниринга позволяет переориентировать бизнеспроцессы на потребности клиентов этих бизнеспроцессов. Иными словами в данных процесс вовлекается все получатели (внутренние и внешние) различных процессов деятельности корпорации. ФинансыПотребители (клиенты)Маркетинг, логистика, Внутренние бизнеспроцессыПерсоналРеиннжиниринг требует существенно изменить бизнес процессы компании. Моделирование бизнеспроцессов позволяет сосредоточится на основных функциях компании. При этом модель должна:

отвечать требованиям формализации процессов;

выявлять недостатки процессов, влияющие на эффективность;

содержать изменяющиеся параметры и структурные характеристики процессов[2]. В целом работа по реинжинирингу бизнеса состоит из двух основных этапов: «обратного»и «прямого»инжиниринга компании. Для того чтобы изменить систему управления, ее нужно сначала описать и оценить. После этого реинжиниринг системы управления требует разработки плана действий по переходу к достижению стратегических целей. Алгоритм моделирования бизнеспроцессов компании представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Алгоритм модернизации внутренних бизнеспроцессов компании

при внедрении сбалансированной системы показателей

Предложенные шаги могут выполняться параллельно и некоторые могут повторяться несколько раз.Опыт российских компаний, которые провели бизнесреинжинирингпозволяет отметить следующие положительные аспекты:1)уменьшение количества управленческих ошибок;2)

улучшениеуправляемостикомпании за счет согласованностираспределения ответственности между персоналом; 3)минимизацияколичестванеобходимых согласований между сотрудниками; 4) предоставлениевозможностиисполнителя самостоятельного принятия решений; 1•Выбор стратегических приоритетов компании для формулирования целей бизнесреинжиниринга и определения наиболее важных бизнеспроцессов компании2•Создание модели существующей компании «как есть» на основе моделирования бизнеспроцессов и функциональной структуры компании до начала проведения изменений3•Анализмоделисуществующейкомпанииивыявлениеузкихмествкомпанииcточкизренияфункциональнойструктурыкомпаниииеебизнеспроцессов4•Разработка новой функциональной структуры и бизнеспроцессов компании на основе методов бизнесреинжиниринга 5•Разработкаиорганизацияиспользованияподдерживающихинформационныхсистем.Приэтомопределяютсятребуемыересурсы(оборудование,программноеобеспечение)ипринеобходимостиреализуетсяспециализированнаяинформационнаясистема6•Переход компании на новую функциональную структуру и бизнеспроцессы, то есть внедрение новой системы управления в практику5)повышение производительности труда за счет наделениясотрудников большими полномочиями в сочетании с четкой организациейработы; 6) повышение гибкости внутрифирменной структуры в областине администрирования[3].

Персонал.Работа с персоналом, по подбору, квалификации и управлению во многом является главным элементом эффективности функционирования организации. В этом смысле ССП позволяет не просто учесть данный аспект, но также оценить его вклад в финансовом результате компании и достижении ключевых целей компании. В ССП внимание уделяется производительности персонала.

Также во многих компаниях в ключевые показатели попадают текучесть кадров и относительный показатель доли фонда оплаты труда в валовой выручке[4]. Нельзя не согласиться, что если персонал компании квалифицирован и мотивирован, достижение стратегических результатов не является большой проблемой.

Однако практика показывает, что методы управления, используемые в разных странах отличаются, а западные примеры очень редко работают в российских компаниях. Здесь речь идет о корпоративной культуре ипоследовательности управленческих действий. Нередко управление персоналом и управление компанией в целом идут в разрез друг с другом.

Это приводит к непониманию со стороны персонала, разрыву связей между функциональными звеньями, а также разрыву между оперативным и стратегическим управлением. В первую очередь перед менеджментом стоит задача разобраться с пониманием стратегических целей и задач, и только потом в соответствии с этим переходить непосредственно на управление персоналом.

KPI в этом случае является измерителем эффективности функционирования процессов в компании и работы каждого отдельного работника или подразделение. Конечной точкой тут можно выделить приведение всех мероприятий, действий и бизнеспроцессов к единому знаменателю –выбранной стратегии.

Суть ССП заключается в формулировании стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей при помощи показателей. Основное назначение ССП –обеспечение разработки показателей и контроль выполнения стратегии. ССП является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром.

Идентифицированные риски разделяются на группы в соответствии с этими областями. Таким образом, составляется карта рисков. Карта рисков –один из инструментов управления рисками. Представляет собой двухмерную систему координат с осями вероятность реализации риска и ущерб для компании от реализации риска.

Каждая ось делится на несколько участков (обычно 34), которые, пересекаясь, образуют 1020 областей. В результате количественной или качественной оценки каждый риск попадает в определенную область на карте. Затем на карте строится линия толерантности к риску таким образом, что часть областей попадает выше линии. Риски, лежащие в этих областях, являются опасными для компании, и руководство должно принять меры по снижению их опасности ниже уровня толерантности.Модель управления рисками состоит из следующих процессов: 1. Сбалансированная система показателей, включающая обычно 4 области, в каждой из которых содержится35 KPI.2. Перечень рисков, с которыми сталкивается или может столкнуться компания.

3. Карты рисков для каждой области ССП.Схема работы системы управления рисками представлена на рисунке3.Система позволяет оперативно выявлять и управлять рисками, в наибольшей степени влияющими на вероятность достижения стратегических целей компании, выраженных в KPI ССП. Это достигается путем использования в оценке рисков нефинансовых факторов (не имеющих прямого стоимостного выражения).

Рис.3.Схема работы системы управления рисками

На наш взгляд практика внедрения сбалансированной системы показателей доказывает ее эффективность. Использование сбалансированной системы показателей помимо своей прямой задачи открывает сразу несколько перспектив:

позволяет компании разобраться со своими целями и задачами. Выделение показателей невозможно без четкого представления стратегии и курса компании. Именно поэтому первое, что требуется от менеджмента, это выделить стратегические и операционные цели. Затем еще раз их пересмотреть и выбрать те, которые наиболее корректно отражают требования и ожидания всех заинтересованных лиц.

позволяет осуществлять постоянный контроль. Может показаться, что для компании тотальный контроль не может являться благом. Однако с обязанностью контроля приходит и обязательства по оптимизации контролируемых областей и процессов. Соответственно, каждый заинтересованный участник вносит вклад в общий результат, а общие цели корреспондируют с индивидуальными.

дает возможность сделать бизнес более прозрачным и понятным для каждого сотрудника. Построение карты бизнеспроцессов в рамках управления рисками детализирует деятельность, позволяет выявить проблемные места и устранить потери.

Ссылки на источники1.Васильев В.Л., Туктарова Э.М.Сбалансированная система показателей и уровни экономической безопасности // Интернетжурнал Науковедение. 2014. №4 (23). 2.Волков А.И., Птускин А.С. Проблемы и перспективы управления стоимостью бизнеса на основе сбалансированной системы показателей // Российское предпринимательство. 2013. № 24 (246). с. 4147.3.Кайль В.В.

Проблемы внедрения сбалансированной системы показателей на российских предприятиях // Российское предпринимательство. 2013. № 1 (223). с. 6872.

4.Салюков В.Н. Сбалансированная система показателей как эффективный метод управления реализацией продукции // Российское предпринимательство. 2014. № 15 (261). с. 3946.

Источник: e-koncept.ru

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей

В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями.

Balanced Scorecard (далее – Сбалансированная система показателей, ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

Концепция Сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей появилась в конце 80-х – начале 90-х гг. как инструмент для управления динамично развивающимися компаниями. В то время компании столкнулись со множеством изменений: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться из-за глобализации, либерализации торговли, появления технических новшеств. Потребности компаний также менялись. Необходимость в более качественной информации и умении оперативно реагировать на изменения рынка стала очевидна.

В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний [I]. В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии. Одним из основных выводов, сформулированных Капланом и Нортоном, было то, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в деле реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность реализации корпоративной стратегии.

В качестве решения проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция Сбалансированной системы показателей – Balanced Scorecard. Данная Концепция была апробирована в ряде организаций, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работы. На основании полученных данных Balanced Scorecard признали уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности. Манифестом новой теории и нового управленческого подхода стала публикация в Harvard Business Review «The Balanced Scorecard: Measures that drive performance» [1] – «Измерения, ведущие к исполнению», открывшая бизнесу информационной эры пути к совершенствованию и оптимизации жестких правил традиционной экономики.

На волне успешной публикации профессора продолжили развитие концепции Сбалансированной системы показателей и в 1996 г. выпустили книгу «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action» [З]. В результате внедрения и использования ССП многими организациями появились новые методики построения ССП.

В 2001 г. Нортон и Каплан выпустили вторую книгу [4], в которой представили расширенную концепцию стратегического управления организацией. Результатом внедрения ССП, по мнению Нортона и Каплана, должна стать организация, ориентированная на выполнение стратегии (Strategy – Focused Organisation).

Элементы Сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей позволяет четко обозначить стратегию развития организации и способствует претворению ее в жизнь.

Проекции

ССП в классическом варианте содержит 4 проекции, представляющие собой стратегически важные аспекты деятельности организации (см. табл. 1).

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь.

Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает (или, точнее, должно отображать) интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры.

Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов.

Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков данной Концепции, современная компания должна работать по крайней мере с 4 указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные составляющие.

Цели и показатели результативности

Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь. Пример взаимосвязи целей представлен на рис. 1.

Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника. Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно.

Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие:

Финансовые индикаторы:

• совокупные активы
• совокупные активы на сотрудника
• доходы к совокупным активам
• доходы на сотрудника
• доходы от новых продуктов
• прибыль к совокупным активам
• прибыль на сотрудника

Индикаторы по клиентам:

• количество клиентов
• доля рынка
• средний оборот на клиента
• среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом
• индекс лояльности клиентов
• индекс удовлетворенности клиентов

Индикаторы процессов:

• своевременная доставка
• рост производительности
• административные расходы
• оборачиваемость складских запасов
• время подготовки производства
• стоимость административных ошибок
• прямые контакты с клиентами

Индикаторы обучения и роста:

• текучесть кадров
• время на обучение
• среднее время отсутствия
• ежегодные затраты на обучение на человека
• индекс удовлетворенности сотрудников

Так называемый «баланс» в концепции Сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

Стратегические карты, Стратегические темы

С целью облегчить представление большого количества информации были разработаны некоторые приемы. На рис. 2 представлен пример стратегической карты.

Стратегическая карта

Создание стратегической карты – необходимый шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними.

Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте. В таблице 2 рассмотрен пример декомпозиции корпоративных целей до уровня команд и отдельных сотрудников [5].

Стратегическая «тема» – это группировка одинаковых целей и их показателей результативности. Она дает возможность сделать общую стратегию более понятной. Использование стратегических «тем» также позволяет снизить объем информации. Стратегия организации может иметь несколько стратегических «тем», с целями и показателями эффективности достижения этих целей.

В таблице 3 показана проработка трех «тем» – стратегических направлений на различных стадиях развития организации. Не смотря на то, что направления работы остаются постоянными, конкретное выражение каждой «темы» меняется.

Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство группировки ключевых показателей деятельности в рамках четырех проекций, в которых показатели финансового состояния попросту дополнены нефинансовыми показателями. Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но они не отражают полностью ее суть.

Концепция подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели. Эти цели содержат в себе детальное отображение различных аспектов стратегии. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть выявлены причинно-следственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию. Каплан и Нортон рассматривают следующие аспекты [3]:

• Четкое формулирование стратегии
• Передачу стратегии внутрь всей компании
• Согласование стратегии компании с целями персонала
• Связывание целей с годовым бюджетом
• Идентификацию и согласование стратегических инициатив
• Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии

В рамках ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Таким образом, Сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Основное назначение Системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Литература

I .R.S. Kaplan and D.P. Norton «The Balanced Scorecard: Measures That Drive Peformance» Harvard Business Review, January – February 1992,71-79;
2. R.S. Kaplan, D. Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review, 1996, January/February, p. 82;
3. R.S. Kaplan and D.R Norton «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action» Boston: HBS Press, 1996;
4. R.S. Kaplan and D.P. Norton «The Strategy – Focused Organisation» Boston: HBS Press, 2001;
5.Paul R. Niven foreword by Robert S. Kaplan «Balanced Scorecard step – by – step: Maximizing Perf

Источник: gaap.ru

Что такое система сбалансированных показателей?

Система сбалансированных показателей представляет собой специализированную систему управления, при помощи которой компания может предельно точно сформулировать свои планы на будущее, разработать стратегию и впоследствии воплотить ее в реальность.

Для чего нужна эта система?

При помощи такой системы достигается обратная связь между различными внутренними бизнес-процессами, а также внешними показателями, которая требуется для того, чтобы увеличить стратегическую эффективность и в конечном итоге добиться соответствующих результатов. Когда полностью внедряется система сбалансированных показателей, стратегическое планирование из стандартного теоретического упражнения превращается в одну из наиболее важных сфер деятельности предприятия. Таким образом увеличивается эффективность работы компании и повішается стабильность ее работы.

Что она собой представляет?

Как утверждают сами разработчики, система сбалансированных показателей предусматривает поддержку традиционных финансовых показателей, но при этом стоит понимать, что они отражают только ход будущих событий, а также обеспечивают адекватное описание для компаний времен промышленного производства, для которых инвестирование в какие-либо долгосрочные программы или же в улучшение взаимоотношений с потребителями было далеко не таким существенным, как сегодня. В то же время такие показатели являются абсолютно неактуальными, если речь идет об управлении деятельностью компаний времен информационных технологий, которые стараются добиваться будущих результатов, осуществляя вложение средств в удобство клиентов, сотрудников, поставщиков, инновации, технологии и самые разнообразные бизнес-процессы.

Именно по этой причине была предложена система сбалансированных показателей, при помощи которой можно было бы дополнить финансовые показатели той информацией, которая позволяет отобразить удовлетворенность потребителей, внутренние бизнес-процессы, а также возможность развития компании.

В чем ее особенности?

Данная технология предусматривает основные факторы работы компании, включая обслуживание клиентов, а также финансовую и операционную эффективность, в виде целого набора различных характеристик. Компания может фиксировать и впоследствии анализировать эти характеристики для того, чтобы понять, действительно ли в процессе работы достигаются стратегические цели. Всецело реализованная система представляет последовательное рассмотрение работы компании на каждом из уровней. В конечном счете каждым отдельным сотрудником компании обрабатывается личная BSC (система сбалансированных показателей), при этом он старается достичь собственных персональных целей. В данном случае сотрудник основывается на показателях, связанных с корпоративной стратегией.

Основы

BSC (система сбалансированных показателей) предусматривает рассмотрение компании с точки зрения четырех перспектив, а также разработку количественных параметров, сбор данных и их последующий анализ в соответствии с каждой перспективой.

Перспектива развития и обучения

Данная перспектива включает в себя тщательное обучение специалистов, а также культивацию корпоративной культуры не только в личностном плане, но еще и на корпоративном уровне. В компании, в которой работают действительно образованные люди, сотрудники в конечном итоге становятся главным ресурсом.

В современных условиях, в которых присутствуют быстрые технологические изменения, работники, занимающиеся умственным трудом, должны постоянно совершенствоваться. Государственные организации достаточно часто не имеют возможности для того, чтобы набрать новых технически подготовленных сотрудников, и параллельно этому также сокращают обучение уже работающих. Это наиболее важный признак утечки интеллектуальной силы из компании, и это нужно в обязательном порядке останавливать в самые короткие сроки.

Определенные показатели должны в конечном итоге полностью продемонстрировать руководящему составу, в каком именно месте нужно будет сконцентрировать средства для детальной подготовки сотрудников для того, чтобы они принесли максимально возможную пользу. В любом случае развитие и обучение – это основной фундамент успеха каждой действительно прогрессивной компании.

Перспектива в бизнес-процессах

Данная перспектива, как следует из названия, непосредственно связана со внутренними бизнес-процессами. С этой точки зрения стратегии сбалансированная система показателей предоставляет менеджерам возможность определить, насколько эффективно работает компания, а также соответствуют ли услуги и продукты требованиям потенциальным клиентов. Такие показатели нужно будет максимально тщательно разрабатывать только тем людям, которые действительно точно представляют себе бизнес-процессы, то есть подобную работу не должны выполнять пусть даже самые профессиональные консультанты со стороны.

Перспектива клиентов

Сбалансированная система показателей эффективности с точки зрения перспективы клиентов учитывает увеличивающуюся важность ориентации на определенного клиента, а также его удовлетворенность. Основным параметром в данном случае является то, что если клиенты остаются неудовлетворенными, то в таком случае они просто начнут искать других поставщиков.

Низкая эффективность в данном направлении представляет собой явный признак того, что в будущем компанию ждет упадок, даже если на данный момент общая финансовая картина остается на стабильно высоком уровне. Для того чтобы разработать показатели удовлетворенности, нужно будет тщательно проанализировать виды процессов и клиентов, для которых нужно будет обеспечить те или иные виды услуг и продуктов.

Финансовая перспектива

Люди, которыми разрабатывалась система сбалансированных показателей предприятия, не отрицали того, что можно использовать также и традиционные финансовые данные. Предоставление своевременной, и в то же время достаточно четкой информации всегда будет оставаться достаточно важным, поэтому менеджеры должны постараться сделать максимум возможного для того, чтобы это обеспечить.

Однако в преимущественном большинстве случаев обработке и поддержке финансовых данных уделяется гораздо больше внимания, чем это действительно нужно. При реализации корпоративной базы данных немалая часть работы может и должна быть не только централизованной, но и автоматизированной, при этом вы должны понимать, что особенная ставка на финансовые показатели ведет к несбалансированной ситуации касательно других перспектив. Именно по этой причине, возможно, нужно будет учитывать также дополнительные финансовые данные, включая оценку риска и данные сравнения результатов и затрат.

Управление, которое основывается на измерениях

Сбалансированная система показателей организации основывается на ключевых концепциях, которые разрабатываются в предыдущих управленческих методиках, таких как полное управление качеством, включая:

• качество, которое определяет клиент;
• непрерывное совершенствование;
• расширение полномочий тех или иных сотрудников;
• самое важное – основываться на измерениях управления, а также на использовании обратной связи.

Двухконтурная обратная связь

В традиционной промышленной сфере все подчинялось таким понятиям, как «отсутствие дефектов» и «контроль качества». Для того чтобы обеспечить действительно высокую эффективность защиты клиентов от некачественной продукции, нужно будет предпринять серьезные меры, связанные с проверкой и тестированием на поточной линии.

Основной проблемой при использовании данного подхода является то, что действительную причину брака никогда нельзя обнаружить, при этом в процессе отбраковки всегда будет сохраняться определенная неэффективность. В частности, было отмечено, что на каждом отдельном производственном этапе могут появляться те или иные незначительные отклонения, причины которых нужно будет определить и зафиксировать.

Если причины эти можно зафиксировать, то в таком случае есть путь к тому, чтобы сократить количество бракованной продукции, и, соответственно, открыть для себя практически неограниченные перспективы повышения качества. Для такого прогресса их объединяет система сбалансированных показателей, пример которой можно увидеть во многих современных компаниях, имеющая цепочку обратной связи.

Зачем это нужно?

Информация в дальнейшем будет прорабатываться менеджерами для того, чтобы определить причины возникновения отклонений процессов, в которых часто появляются ошибки. И уже после этого принимаются соответствующие меры, направленные на то, чтобы изменить набор этих процессов. Точно так же, как в системе полного контроля, разработка сбалансированной системы показателей предусматривает наличие обратной связи между различными внутренними бизнес-процессами и внешними результатами. Но, помимо этого, в ней предусматривается также дополнительное кольцо обратной связи, которое объединяет в себе результаты используемых бизнес-стратегий. Таким образом, внедрение сбалансированной системы показателей образует двухконтурное кольцо обратной связи.

Результирующие показатели

Невозможно исправить то, что не поддается измерению, вследствие чего показатели должны разрабатываться, основываясь на приоритетах стратегического плана, в котором присутствуют ключевые факторы развития бизнеса, а также критерии выбора самых интересных характеристик для менеджеров. После этого тщательно проектируется процесс сбора информации, которая описывает эти характеристики, и они приводятся к численному виду для хранения, отображения и дальнейшего анализа.

Лица, которые в данном случае принимают решения, оценивают итоговые значения нескольких измеряемых процессов и стратегий, а также осуществляют контроль результатов для того, чтобы добиться правильного управления компанией, а также обеспечить обратную связь.

Следовательно, в данном случае ценность параметров заключается в том, что они представляют собой основу, определяющую:

• Стратегическую обратную связь, которая демонстрирует лицам, ответственным за принятие решений, нынешний статус организации в соответствии с несколькими перспективами.
• Диагностическую обратную связь с разными процессами для того, чтобы управлять изменениями.
• Временные тенденции изменения эффективности работы в соответствии с мерой контроля показателей.
• Обратную связь между технологиями измерения, а также выбор контролируемых параметров.
• Количественные входные параметры для различных способов моделирования и прогнозирования, которые будут использоваться в системах поддержки принятия решений.

Фактическое управление

В данном случае основная задача выполнения измерений заключается в том, чтобы менеджеры могли более четко представлять работу собственной компании в соответствии с несколькими перспективами и, соответственно, добиваться более мудрых и долгосрочных решений.

Современный бизнес непосредственно зависит от того, как осуществляются процессы измерения и анализа результатов деятельности. Измерения в данном случае основываются на используемой стратегии компании и должны обеспечивать критическую информацию о ключевых процессах, выходных параметрах и конечных результатах. Информация, которая требуется для оценки и увеличения эффективности работы, может быть самой разной, включая сведения о:

• клиентах;
• эффективности предоставления услуг или реализации продуктов;
• рынке;
• операциях;
• конкурентных сравнениях;
• сотрудниках;
• поставщиках;
• финансах и расходах.

Анализ, который включает в себя сбалансированная система показателей Нортона и Кэплена, предусматривает использование информации для определения перспективных оценок, тенденций, причин и следствий, которые нельзя будет определить без его использования. Данные и анализ представляют собой достаточно важный инструмент для достижения самых разных целей компании, включая также оценку результатов, планирование, улучшение операций, сравнение производительности компании с конкурирующими фирмами или же с оптимальными характеристиками в данной сфере.

Источник: businessman.ru