Набор кандидатов является основой для следующего этапа — отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также от характера должности, на которую подбирается канди-дат. Однако в общем виде процесс отбора персонала может быть представлен следующей схемой. На каждой сту-пени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
Первичный отбор начинается с анализа списков канди-датов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора со-стоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.
Рис. 11. Типичный процесс отбора персонала в организацию
Очевидно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.
Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии организации и относительной важности данной должности. В настоящее время наиболее распространенными методами явля-ются: анализ анкетных данных и тестирование.
Я руководитель! Организация бизнес процесса поиска, подбора и найма персонала
Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является доста-точно надежным индикатором, определяющим возможность ус-пешного выполнения определенных производственных функ-ций. При использовании этого метода специалисты кадровой службы проводят анализ информации, содержащейся в запол-ненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод приближен в оценке потенциала, поскольку ориен-тирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональ-ному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководя-щие должности, особенно предполагающие дальнейшее разви-тие и профессиональный рост, нужно крайне осмотрительно ис-пользовать метод анализа анкет.
Тестирование завоевывает в последнее время все боль-шую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, общественные организации. Преимущества тести-рования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей долж-ности. Недостатки этого метода первичного отбора — высокие издержки, часто необходимость помощи специалистов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представле-ния о кандидате.
Каждая организация должна принимать решение об ис-пользовании тестов с учетом собственных финансовых возмож-ностей, культурных особенностей, приоритетов развития.
При приеме на работу могут быть использованы три типа тестов:
- — на профессиональные знания и навыки;
- — на уровень развития интеллекта и других способностей;
- — на наличие и степень проявления определенных личност-ных качеств.
Квалификационные тесты для оценки уровня профессио-нальных знаний и навыков призваны определить уровень про-фессионального мастерства или знаний кандидата в конкретных сферах трудового процесса, кроме того, они позволяют провес-ти отсев и первоначальное ранжирование претендентов на должность.
Бизнес-процесс: подбор персонала. Схема
Тесты на общий уровень интеллекта содержат наборы за-даний, которые включают математические, логические, лин-гвистические и прочие подобные задачи, на решение которых отводится ограниченное время (как правило, от 30 минут до по-лутора часов).
Психологические портреты имеют вспомогательный характер при выборе кандидата, но некоторые должности заведо-мо требуют определенных черт характера. Например, тот, кто работает непосредственно с клиентами организации, должен быть жизнерадостным, иметь живой характер и дружелюбие, Большое значение имеет психологическая совместимость в кол-лективе, особенно когда люди должны работать в тесном кон-такте или находиться длительное время вместе (командировки). Определить личностные характеристики нанимаемого ра-ботника призваны тесты на наличие и степень проявления опре-деленных личностных качеств. Эти тесты чаще всего представ-лены в виде опросников. С их помощью оценивают свойства личности или интересы.
Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка канди-датов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рас-смотрение их кандидатур на данную должность.
Собеседование с сотрудниками кадровой службы . На данном этапе специалист по подбору персонала проводит инди-видуальные собеседования — интервью с ото-бранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должност-ной инструкции, потенциала профессионального роста и разви-тия, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий ра-боты, ее оплаты и т.д. Не являясь техническим специалистом, сотрудник кадровой службы должен сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата — аналитических способно-стей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией.
Важно отметить, что собеседование является двусторон-ним процессом — не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответст-вия его собственным интересам и запросам. Сотрудник кадровой службы, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организа-ции, чтобы заинтересовать кандидата и в тоже время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностя-ми организации.
Существуют следующие виды собеседований с кандидата-ми:
- один представитель организации встречается с одним
- кандидатом;
- один представитель организации встречается с несколь-кими кандидатами;
- несколько представителей организации беседуют с од-ним кандидатом;
- несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.
Собеседование «один на один» является наиболее распро-страненным и достаточно эффективным.
Во втором случае интервьюеру предоставляется возмож-ность одновременно оценить несколько кандидатов и понаблю-дать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие не-скольких претендентов на одну и ту же должность), хотя бесе-довать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.
Участие нескольких представителей организации повы-шает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.
Присутствие нескольких человек с обеих сторон значи-тельно увеличивает сложность процесса собеседования и требу-ет тщательной подготовки и согласованного поведения интер-вьюеров.
Выбор вида собеседования зависит от традиций организа-ции, особенностей кандидата, вакантной должности, индивиду-ального предпочтения проводящего собеседования сотрудника.
Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации. Поэтому завершение собеседования должно произойти в тот мо-мент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует не-сколько приемов — предложить кандидату задать последний во-прос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интер-вью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддер-жания связи с ним.
Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение — продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседо-вание сотрудника передается руководителю подразделения, рас-полагающего вакансией, который и принимает решение о даль-нейших действиях в отношении данного кандидата.
Справки о кандидате . Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личностные качества кандидата, организа-ции могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т.д. Специалисты кадровой службы могут предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.
Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собесе-дования, проведенного сотрудником кадровой службы, он на-значает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по управлению персоналом это интервью долж-но позволить оценить, прежде всего, профессиональные качест-ва кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и веро-ятность успешной интеграции последнего в подразделение.
Кроме того, руководитель предоставляет кандидату де-тальную информацию о своем подразделении, вакантной долж-ности, функциях, которые придется выполнять кандидату в слу-чае его приема на работу. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Для этого необходимо ис-пользовать специальные формы оценки кандидатов
В последнее время все большее распро-странение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредст-венно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового зако-нодательства, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для орга-низации. В течение испытательного срока руководитель подраз-деления уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения соответствия данной должности и организации.
На основе анализа результатов собе-седования, а также испытательного периода, руководитель под-разделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от важности вакантной должности может потребоваться собеседование с Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.
В современных условиях большая часть стабильных предприятий структурирует свои бизнес-процессы, в том числе и в сфере HR-менеджмента: по четко описанной схеме значительно легче работать.
После того как на нашем предприятии закончилась реорганизация и оно вышло на «точку безубыточности», мы решили упорядочить работу каждого специалиста, в том числе и деятельность рекрутера.
Подбор сотрудников — ключевое направление деятельности службы управления персоналом (отдела кадров), потому что формирование команды начинается с поиска и подбора нужных компании людей. Расскажем подробнее, как на нашем предприятии упорядочен процесс рекрутинга.
Для того чтобы повысить качество управления человеческими ресурсами и эффективность работы внутреннего рекрутера, было разработано Положение «О поиске, подборе и найме персонала». Данный документ описывает бизнес-процесс рекрутинга: регламентирует всю цепочку действий рекрутера, устанавливает правила взаимодействия по вопросам найма между департаментом управления персоналом и другими подразделениями.
Бизнес-процесс поиска, подбора и найма персонала на нашем предприятии состоит из девяти этапов (схема ):
Схема бизнес-процесса «Поиск, подбор и наем персонала»
Нажмите на изображение для увеличения
Этап 1. Подача заказчиком в департамент управления персоналом заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Основными требованиями мы считаем: 1) опыт работы; 2) владение необходимыми навыкам; 3) знание иностранного языка (на некоторых позициях). В заявке отмечаются также предпочтения по полу и возрасту кандидата. Заполненную заявку визирует директор предприятия.
Этап 2. Поиск/подбор персонала. Чтобы все сотрудники, принимающие участие в подборе персонала, однозначно понимали критерии отбора, рекрутер анализирует заявку и уточняет:
- название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;
- причину возникновения вакансии;
- кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
- функциональные обязанности;
- основные требования к кандидатам.
Заказчик обязан четко обосновать указанные в заявке требования к соискателю:
- возрастные ограничения;
- обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);
- необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);
- узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).
Эйчар обязан знать, какие профессиональные ЗУН на данной позиции необходимы, какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Это важно для того, чтобы правильно провести анализ работы (должности).
Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, рекрутер формирует профиль должности , в который включается следующая информация:
- возрастные ограничения (обоснованные);
- предпочтения по семейному положению и наличию детей, их возрасту (например, семейные люди не всегда соглашаются на частые командировки);
- требования к образованию;
- наличие вредных привычек (корпоративная культура компании их не приемлет);
- состояние здоровья;
- требования к опыту работы;
- необходимый уровень знаний, умений, навыков;
- личностные характеристики.
Пример профиля должности приведен в таблице 1 .
Табл. 1. Профиль должности «специалист по работе с клиентами»
Источник: dialogue-irk.ru
Нанять почти 400 сотрудников за 4 недели: алгоритм массового подбора
Массовый подбор проходит успешно, если он хорошо распланирован. Если необходимость в нем возникает экстренно, это всегда вызов для HR-службы. Но и такую задачу можно решить, если правильно использовать инструменты. Марина Ярцева, директор департамента по управлению персоналом «ОСГ Рекордз Менеджмент», поделилась опытом как запланированного, так и внезапного массового подбора.
Условия задачи по найму
Компания «ОСГ Рекордз Менеджмент» предоставляет услуги архивной обработки (в том числе цифровой) документов и архивного хранения, ее архивные хранилища расположены в 29 городах России, и на постоянной основе в компании работает около 1300 сотрудников.
Обычно компания ведет массовый подбор специалистов по обработке документов. Их задача — разобрать и систематизировать поступившие от клиента документы по определенному стандарту, отсканировать их, загрузить в электронный архив. Позиция не предполагает каких-то специальных знаний: нужны просто внимательные, ответственные люди с хорошей скоростью печати, знакомые с программами MS Office и уже умеющие пользоваться оргтехникой или способные быстро этому обучиться.
В компании всегда составляют план массового подбора на год вперед, исходя из общей годовой бизнес-стратегии компании, и ежемесячно или ежеквартально вносят корректировки.
Летом 2018 года для временного крупного проекта по обработке документов одного из клиентов понадобилось сверх обычного плана нанять за 4 недели почти 400 человек в 19 городах России. Людей искали на срочный трудовой договор — на полгода.
Как построен запланированный массовый подбор
Стандартная схема запланированного массового подбора персонала включает в себя несколько этапов, и обычно, по словам Марины Ярцевой, директора департамента по управлению персоналом «ОСГ Рекордз Менеджмент», на подготовительный этап может уйти недели три и более.
1. Подготовительный этап: оценка рынка
На этом этапе проводится оценка локального рынка труда в каждом городе, где будет вестись подбор. Нужно разобраться:
- приблизительно сколько кандидатов есть на этом рынке;
- какая конкуренция (сколько вакансий размещают компании, которые тоже массово набирают на похожие позиции);
- зарплатные ожидания соискателей;
- ожидаемые и преимущественные условия работы, характерные для данного региона.
«Нужную информацию можно искать в открытых источниках, а можно провести более тщательные и дорогие маркетинговые исследования, самостоятельно либо с привлечением сторонних исполнителей, — объясняет Марина Ярцева. — Мы, например, пользуемся для сбора информации открытыми данными из базы резюме на hh.ru, плюс сами «руками» ищем и изучаем на hh.ru вакансии с похожими требованиями и резюме подходящих кандидатов. Основной объем информации давно собран, но мы его проверяем на актуальность ежемесячным мониторингом».
Полученную информацию надо сопоставить с внутренними требованиями и возможностями компании. «Иногда по результатам изучения рынка труда в конкретном регионе необходимо пересмотреть и скорректировать зарплату, систему оплаты труда, название вакансии и даже описание компании в вакансии», — говорит Марина.
2. Составление аватара кандидата
Аватар кандидата — это не профиль должности, а описание образа идеального кандидата, не только его квалификации, но и основных черт характера, мотивации, жизненных интересов.
Хорошо составленный аватар помогает в дальнейшем правильно построить коммуникацию с целевой аудиторией и распланировать медиакампанию. Важно всё: как формулировать текст вакансии или рекламы, какие каналы продвижения использовать. Например, текст вакансии, подходящий для молодежи, вряд ли зацепит кандидатов предпенсионного возраста и наоборот. Если у вас сразу несколько аватаров, то можно разместить вакансию или рекламу на разных площадках, популярных у аудитории, которая подходит под конкретный аватар, а можно ограничиться одной площадкой, на которой собрана широкая аудитория, подходящая под все аватары сразу.
Практика составления аватаров кандидатов пришла в сферу рекрутинга из маркетинга — так маркетологи составляют портрет клиента. Поэтому, если нет опыта составления аватара, можно попросить помощи у коллег-маркетологов.
«Хорошо составленный аватар помогает изначально сгенерировать поток откликов от подходящих кандидатов, чтобы выбирать сотрудников сразу из их числа, без траты времени на отсеивание совсем не подходящих резюме из слишком разнообразного потока», — объясняет Марина Ярцева. Она советует при описании аватаров кандидатов ориентироваться на реальных сотрудников компании, уже успешно работающих на тех же должностях, на которые осуществляется подбор.
Для должности специалистов по обработке документов в «ОСГ Рекордз Менеджмент» разработаны три аватара:
- Аватар № 1: люди с высшим образованием, безработные, предпенсионного возраста, физически активные, здоровые.
- Аватар № 2: студенты очных отделений, с высоким уровнем ответственности, нуждающиеся в заработке, — такие кандидаты подходили для регионов, где предлагался график 2/2.
- Аватар № 3: планирующие выход из декрета или только что вышедшие из декрета матери, желающие адаптироваться к рабочему темпу и проявить себя с тем, чтобы получить постоянное место работы. Такие кандидаты подходили для вакансий с графиком работы с 9:00 до 18:00, так как вечером им необходимо забирать детей из садика.
3. Составление медиаплана и размещение
На этом этапе нужно выбрать релевантную площадку для размещения вакансии, продумать текст вакансии, чтобы она была привлекательной для соискателей, и выбрать способы ее продвижения. Например, на одном только hh.ru можно выбрать разные типы вакансий и использовать дополнительные способы привлечения к ним внимания соискателей — в зависимости от исходной ситуации и целей.
«ОСГ Рекордз Менеджмент», по словам Марины Ярцевой, обычно задействует одновременно несколько площадок и способов продвижения: сайты по поиску работы и местные периодические печатные издания, разные виды рекламы, в том числе наружная реклама и реклама в соцсетях, раздача листовок и так далее.
Для подсчета возможной конверсии и затрат на проект Марина советует тоже привлекать помощь коллег из отдела маркетинга — то же самое они делают перед запуском любой рекламной кампании товаров или услуг.
4. Телефонный скрининг, собеседование и оформление
Телефонный скрининг — это первичный обзвон кандидатов до собеседования. Он позволяет быстро отсеять тех, кто точно не подойдет, чтобы не тратить на заведомо напрасную встречу ни их, ни свое время.
Время на сам обзвон тоже можно сократить, если составить скрипты — список обязательных вопросов, расставленных в таком порядке, чтобы на разговор уходило минимальное количество времени.
Например, в «ОСГ Рекордз Менеджмент» рекрутер уточняет по телефону наличие у кандидата всех необходимых документов для трудоустройства и просит его пройти онлайн-тест на скорость печати. Если результаты теста соответствуют минимальным требованиям, кандидат приходит на собеседование с уже полным пакетом документов, необходимых для трудоустройства. Если собеседование проходит успешно, кандидата сразу оформляют. Польза двойная: во-первых, человек уходит домой с уверенностью, что он уже получил работу, и останавливает дальнейшие поиски (меньше вероятность гостинга). Во-вторых, на другой день человек может сразу приступить к работе, не теряя времени на оформление.
Как организовали внеплановый подбор
Когда у компании появилась задача быстро нанять 400 сотрудников для временного проекта, стандартные предварительные этапы удалось пройти быстро благодаря тому, что основная работа по ним уже была выполнена в рамках планового подбора.
Как сократили подготовительный этап
Данные о локальном рынке труда по каждому из 19 городов, где нужно было набрать сотрудников, в компании уже имелись — нужно было эти данные только актуализировать, проверить, не изменилось ли что-то (уровень зарплат, например). Это гораздо быстрее, чем собирать информацию с нуля — достаточно отсмотреть 3–4 аналогичные вакансии по каждому городу. Вот почему регулярный мониторинг так важен — в случае срочной задачи он позволит сэкономить время.
Аватары кандидатов и скрипты для обзвона тоже уже были, оставалось только их немного скорректировать с учетом того, что в этот раз сотрудники требовались на временный проект (временная работа привлекательна не для всех).
Чтобы обеспечить быстрый приток откликов на вакансию, использовали сразу несколько площадок размещения, в том числе hh.ru — вакансии «Стандарт», обновляя их раз в 3–4 дня, и поиск по базе резюме. Помочь с составлением подробного медиаплана по всем площадкам и посчитать возможную конверсию попросили отдел маркетинга. В итоге весь подготовительный этап занял всего неделю.
«Оставалось три недели на сам подбор, оформление, вывод на работу и обучение новых сотрудников — то есть на всё то, на что в запланированном режиме у нас уходит месяца три», — рассказывает Марина Ярцева.
Как сократили срок подбора и оформления
Для быстрого массового набора крайне важно не только быстро собрать много откликов, но и очень оперативно их обработать, пока они «горячие». Иначе мощный поток входящих лидов пропадет вхолостую.
Частая проблема рекрутинга: откликов достаточно, но не хватает рук, чтобы их обработать. В итоге до каких-то кандидатов удается дозвониться только через несколько дней, но оказывается, что они уже нашли другую работу, а на назначенные собеседования по той же причине низкая явка.
«Задержка на любом этапе — риск потери кандидата, — объясняет Марина Ярцева. — Поэтому мы обрабатывали отклики непрерывно каждый день, в том числе в выходные (мы заметили, что на наши вакансии довольно активно откликаются в субботу и воскресенье). Учитывали разные часовые пояса в тех городах, где велся подбор. Для этого мы привлекли помощь двух внешних рекрутеров: одна из них начинала работать, когда у остальных рабочий день заканчивался, другая разбирала отклики по выходным. У наших менеджеров работа строилась так: первая половина дня — разбор откликов, вторая — работа с базой резюме. Если во время работы с базой поступали новые отклики, их тоже сразу же обрабатывали».
Остальные этапы тоже сократили: например, при первом телефонном разговоре сразу просили пройти тест на скорость печати, чтобы созвониться снова уже через 15 минут, зная результаты теста.
Завершала процесс отлаженная, как часы, процедура трудоустройства сразу после успешного собеседования. Тут сильно выручил электронный архив документов — эту услугу компания не только предлагает клиентам, но и использует в собственных внутренних процессах.
Результаты
Как и планировалось, проект удалось закрыть за четыре недели. За это время наняли 387 сотрудников. Кстати, 50 из них в дальнейшем оставили на постоянной основе.
Большим успехом Марина Ярцева считает не только сроки, но и стоимость подбора.
«Сначала мы рассматривали вариант закрытия вакансий через кадровое агентство, — признается она. — Но минимальная цена, которую нам предложили, составила 10 000 рублей за одного трудоустроенного кандидата, причем агентства, в которые мы обращались, готовы были браться за проект только при условии, что всех кандидатов будут «закрывать» они. То есть проект стоил бы нам почти 4 млн рублей. Мы решили действовать самостоятельно. По окончании подбора посчитали все фактические затраты и оказалось, что средняя цена закрытия позиции составила 1350 рублей за одного трудоустроенного сотрудника. Это хороший показатель даже для запланированного проекта».
Что касается эффективности источников привлечения кандидатов, то компания предоставила такие цифры.
Вакансии дня
Это фундаментальный документ, который является эталоном при оценке потенциальных кандидатов на вакантную должность. Профиль должности помогает подобрать персонал, оценить, построить систему развития персонала, сформировать кадровый резерв, ввести в компании справедливые грейды. Без него невозможно провести объективную оценку персонала, что, в свою очередь делает процесс обучения самой настоящей рулеткой.
Наличие профилей должностей важно для организации также, как и наличие прайса или коммерческого предложения.
Зачастую у работодателя возникает вопрос об уровне заработной платы для вакантной должности, о компенсациях и соц. пакете. В большинстве случаев вопрос решается следующим образом: заработная плата – средняя по городу для должности, компенсации и соц. пакет такой же, как и на других должностях. Итог такого подхода – компания теряет деньги, потому что переплачивает своим сотрудникам или наоборот, теряет сотрудников по причине низких заработных плат, что тоже ведет к потере денег.
Проведите анализ рынка, не мониторинг, а именно анализ. Мониторинг отражает лишь одну сторону рынка, не учитывает особенности вакансии. Итогом анализа должно стать четкое понимание спроса и предложения в разрезе требований к вакантной должности, функционала, условий работы.
Второй этап — создание объявления о вакансии
Попробуйте создать два разных объявления для одной вакансии: одно из который будет содержать «сухой» перечень функциональных обязанностей и требования, а другое будет максимально отражать корпоративную культуру и ценности компании, ваши ожидания от сотрудника, его цели и задачи на вакантной позиции. Сравните, какое из объявлений дает наибольший отклик, на какое объявление откликнулись более подходящие соискатели.
Третий этап – выбор источников поиска
Если компания решает самостоятельно вести подбор, то сразу встает вопрос о том, где искать персонал и сколько нужно на это потратить денег. Чтобы каждый раз при появлении очередной вакансии не тратить время на решение этой задачи своим клиентам я рекомендую создать таблицу, которая отражает: список всех имеющихся в компании должностей, список всех источников поиска и их стоимость. Простое ранжирование и группировки помогут без труда определить где искать персонал, определить бюджет и не выходить за его рамки. Такую таблицу необходимо обновлять не реже чем, один раз в полгода.
Четвертый этап – отбор кандидатов
Один из наиболее трудоемких и ответственных этапов. Говоря о профессиональном подборе персонала, не делают различий между персоналом высшего, среднего или низшего звена. Для того, чтобы выстроить грамотную стратегию развития бизнеса, необходим вклад в общее дело не только руководства, но и начальников отделов, менеджеров, линейного персонала.
На этом этапе я хочу поделиться с вами таким направлением как HR-аутсорсинг. На мой взгляд, это наиболее эффективный формат сотрудничества в сфере подбора персонала.
Наша компания активно использует в своей работе именно этот метод. При HR-аутсорсинге мы работаем с заказчиком в гораздо более тесном контакте – мы узнает историю, корпоративную культуру организации. Собеседования зачастую проводятся прямо в офисе компании заказчика. Таким образом мы занимаем очень важную посредническую функцию между работником и работодателем.
Наши менеджеры могут получить больше информации о соискателе, чем внутренний специалист, и дать кандидату более объективную оценку. Наш менеджер выстраивает общение таким образом, чтобы у соискателя сформировался положительный образ компании, определился уровень доверия и лояльности.
Вы знаете, что большинство людей формируют мнение об организации на основе деталей – как их встретили, как проходило собеседование, какая манера общения. Еще один значимый фактор – сообщение кандидату итогов собеседования. Как часто компании оповещают кандидатов об отрицательных итогах собеседования? HR-аутсорсинг позволяет завершить общение с кандидатом тем, что озвучивает решение работодателя.
Такой вид сотрудничества как HR-аутсорсинг помогает не только грамотно подходить к вопросу подбора персонала, но и формирует положительный имидж компании.
Пятый этап – наем персонала
Многие воспринимают наем персонала как единовременный процесс занесения записи о приеме на работу в трудовую книжку, с подписанием соответствующих документов. Более ответственные компании включают в это понятие еще и такие аспекты как: показать где кулер, микроволновка, туалет и т.д. И те, и другие забывают, что с первого рабочего дня начинается Процесс Адаптации нового сотрудника в новом для него коллективе, со своими нормами, правилами и корпоративными ценностями. Адаптация – это второй этап в системе управления персоналом.
Резюмируя все сказанное хочу отметить, что поиск и подбор персонала – это своего рода искусство, которое базируется на профессиональных и личностных качествах рекрутера. Поэтому так важно грамотно подходить к данному вопросу, именно от рекрутера (или специалиста, заменяющего его в компании) зависит успех работы с соискателями на начальном этапе.
Во второй части статей «Управление персоналом как бизнес-процесс»: что такое адаптация, какие контрольные точки должны быть в ее процессе, почему увольнения в период адаптации для компании самые болезненные.
Источник: high-potential.ru