Система непрерывного улучшения бизнес процессов должна быть построена на основе тест

2. Основой для расчета потребности в материалах являются математико-статистические методы, дающие ожидаемую потребность, при использовании метода:
а) детерминированного
б) стохастического +
в) аналитического

3. «Потребитель должен получать только годные изделия. Отбраковка сохраняется. Но основные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличение процента выхода годных изделий», — такова основная идея фазы:
а) менеджмента качества
б) планирования качества
в) управления +

4. Новые тенденции в политике вознаграждений предусматривают награждение:
а) тех, которые идут на риск, а не тех, которые его избегают +
б) суммарной работы, а не обдуманного труда
в) скорости, а не качества работы

5. Японская система планирования и увеличения производительности базируется на пяти «нулях» в организации производства и предполагает отсутствие:
а) стандартов, запасов, времени подготовки производства, запросов, выпусков

Регламенты. Система тестирования.

б) аналогов, запасов, времени подготовки производства, переработки, бумаги
в) дефектов, запасов, времени подготовки производства, остановок, бумаги +

6. Количественно или качественно установленные требования к характеристикам (свойствам) объекта, дающие возможность их реализации и проверки, называются:
а) эталонами качества
б) показателями качества +
в) требованиями к качеству

7. Планирование требуемых материалов с учетом излишка складских его запасов получило название:
а) MRP
б) КANBAN
в) ROP +

8. Модель Всеобщего контроля качества (TQС) предложил:
а) Фейгенбаум +
б) Деминг
в) Тейлор

9. Логическое представление шаг за шагом процедуры или процесса называется:
а) системой действия
б) структурой параметра
в) схемой потоков +

10. Потребность в материальных ресурсах за вычетом наличия запасов на складе и в производстве — потребность:
а) брутто
б) нетто +
в) первичная

11. Отражают затраты на разработку, изготовление и эксплуатацию продукции показатели качества:
а) экономические
б) социальные
в) экологические

12. Характеристикой MRP является:
а) планирование брака
б) уверенность в партнерах +
в) независимость материалов друг от друга

13. Включает в себя планирование, выполнение, контроль и корректирующее действие (PDCA) цикл:
а) Деминга +
б) Кросби
в) Исикавы

14. По теории Левина, закрепление нового порядка в процессе внедрения изменений означает:
а) «развитие»
б) «действия»
в) «замораживание» +

15. К внутренним потребителям относятся:
а) пользователи результатов бизнеса компании +
б) конечные пользователи продукта компании
в) крупные и средние потребители

16. Предложил функцию потерь качества, разработал методику планирования промышленных экспериментов:
а) Исикава

Моделирование бизнес-процессов на примере GDP

б) Тагути +
в) Джуран

17. Программу «Ноль дефектов» предложил:
а) Форд
б) Деминг
в) Кросби +

18. Для обеспечения положительной динамики развития предприятия необходима(о,ы):
а) проведение опросов потребителей
б) постоянные улучшения +
в) высокое качество продукции

19. Существуют два вида ревизии энергозатрат:
а) групповой и единоличный
б) частный и официальный
в) предварительный и детальный +

20. Признак качества информации:
а) способ обработки информации
б) возможность использования по назначению +
в) способ получения информации

21. Что подразумевается под принципом ориентированной на потребителя компании:
а) понимание и выполнение требований потребителей +
б) установка тесных связей со своими постоянными клиентами
в) необходимость производства современной эффективной продукции

22. Признак качества информации:
а) способ обработки информации
б) затраты и эффективность применения +
в) способ получения информации

23. В чём заключается основная роль руководства:
а) обеспечение эффективного стратегического развития компании
б) профессиональный уровень организации
в) усиление вовлечённости сотрудников в процесс достижения целей руководства +

24. Введение штрафов за дефектную продукцию впервые было применено системой:
а) управления ресурсами
б) Тейлора +
в) сплошного контроля

25. Что подразумевается под принципом взаимовыгодных отношений с поставщиком:
а) усовершенствование степени готовности компании осуществлять выпуск продукции
б) повышение способности каждой из сторон создавать полезный продукт
в) улучшение ценности продукции, создаваемой обеими сторонами +

26. При планировании продукции определяются:
а) способы взаимодействия с потребителями
б) возможности и цели производителя +
в) объемы производства и реализации

27. В чём заключается принцип непрерывного улучшения:
а) усовершенствование качества продукции как постоянная цель производителя +
б) непрерывное улучшение сведений и знаний, используя информационные носители
в) постоянное совершенствование производственных средств

28. В чём заключается системный подход к менеджменту:
а) качество продукции улучшается благодаря работе структурных подразделений компании
б) организация рассматривается в виде системы с сетью бизнес-процессов
в) эффективность компании повышается в результате взаимосвязанного управления +

29. Значение термина «Подход как к процессу»:
а) ресурсы контролируются подобно процессам с целью повышения продуктивности +
б) осуществление управления процессами создания продукта самой организацией
в) необходимость выявления процессов коммерческой деятельности компании

30. Один из составных элементов механизма управления качеством производства:
а) менеджмент контроля качества
б) система контроля качества +
в) политика инновационных разработок

Источник: liketest.ru

Кайдзен — система непрерывного улучшения

Кайдзен методология (Kaizen, яп. непрерывное улучшение) – комплексная концепция, охватывающая философию, теорию и инструменты менеджмента, позволяющая достичь преимущества в конкурентной борьбе на современном этапе.

Введение

В практике системы менеджмента это понятие имеет синоним – непрерывный процесс совершенствования (нем. – KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, англ. – CIP, Continuous Improvement Process).

В экономическом смысле концепция относится к действиям по непрерывному улучшению всех функций предприятия, от производства до менеджмента. Кайдзен – понятие, производное от японских слов kai = изменение, и дзен = хорошо или к лучшему. Кайдзен был введен вначале на нескольких японских предприятиях во время восстановления экономики после Второй мировой войны и с тех пор распространяетсяна предприятиях всего мира. Самое известное практическое приложение данной концепции было разработано для японской корпорации Toyota Motor Corporation. Она лежит в основе метода Всеобщего менеджмента качества (англ. – TQM, Total Quality Management) и включает в себя мероприятия по предотвращению расточительства, потерь, а также инновационную деятельность и работу с новыми стандартами.

Идеи системы кайдзен изложены Масааки Имаиа в одноименной книге, которая вышла в свет в Англии в 1986 году.

Основные из них:

• «Кайдзен исходит из того, что нет предприятия без проблем. Кайдзен помогает решить эти проблемы путем развития такой культуры труда, когда каждый работник не штрафуется за проблему, а ручается, что ее не будет».
• «Кайдзен-стратегия основывается на признании того, что менеджмент, целью которого является получение прибыли, должен ставить своей задачей удовлетворение клиента и его требований».
• «Кайдзен – это стратегия совершенствования, ориентированная на клиента».
• «Кайдзен исходит из того, что вся деятельность предприятия в итоге должна вести к повышению удовлетворенности клиента. При этом различается философия внутреннего и внешнего клиента».

При непрерывном процессе улучшений (НПУ) в центре находится человек со способностями и знаниями, которые являются самым важным капиталом компании. К этому можно добавить положительное восприятие организацией проблем, так как они являются стимулом к улучшениям. На первом плане стоит вопрос не о виновниках проблем, а общие усилия по их фундаментальному решению. Не наказание за ошибки прошлого, а возможности улучшения в пользу общего будущего должны руководить мышлением компании. Желание познавать настоящие проблемы и надолго их устранять является решающим!

Таким образом, команда сотрудников рассматривается как источник мотивации, идентификации, ментальной энергии, синергии и растущей креативности. НПУ обозначает непрерывную, систематическую и последовательную работу по:

• установлению и преследованию целей,
• устранению помех,
• поиску возможностей улучшения,
• предотвращению расточительства с помощью всех сотрудников на всех уровнях, во всех отделах, цехах и офисах.

Кайдзен в производстве

История кайдзен началась после Второй мировой войны, когда «Toyota» впервые внедрила цикл качества в производственный процесс. На это частично повлияли гуру американского бизнеса и менеджмента, которые тогда консультировали и работали в Японии. В то время страна восходящего солнца переживала нелегкие времена, ее товары считались низкосортными и не были востребованными. Но через несколько десятилетий ситуация изменилась кардинально. И многие считают, что причина именно во внедрении кайдзен.

Главная суть подхода — постоянное совершенствование процесса производства. Принципы кайдзен:

Улучшать каждый процесс постепенно

Бизнес состоит из разных процессов: производство, бухгалтерия, сервис, отношения с поставщиками. Если не уделять каким-то сферам должного внимания оптимального производственного цикла вы не достигнете, так как постоянно будете сталкиваться с проблемами, издержками и убытками в разных областях своего дела. В бизнесе нет мелочей, поэтому улучшать необходимо все.

Для того чтобы улучшить процесс, для начала нужно понять из скольких этапов он состоит. Затем необходимо проанализировать каждый из них и выявить те, которые можно убрать.

Например, вы анализируете один процесс, который состоит из трех этапов:

• Этап А длится 5 минут.
• Этап Б длится 8 минут.
• Этап В длится 10 минут.

В сумме это дает 23 минуты. Можно ли что-то объединить или от чего-то избавиться? Помните, что производство стоит денег, а лишняя минута на вес золота.

Если говорить о производстве, то в нем не должно быть ничего лишнего. Рабочие не должны простаивать без дела (но это не значит, что им нужно давать любую работу, лишь бы не отдыхали), а товар должен сразу сбываться.

Открыто обсуждать проблемы

Бюрократические организации потому и неэффективны, что в них все скрывается, решения принимаются избранными, обсуждения нет, движение информации происходит с задержками, искажениями или не происходит вовсе.

Проблемы есть всегда, поэтому необходимо не скрывать их, а выносить на обсуждение. Улучшения невозможны без поиска решений.

Избавляться от лишних трат

Под тратами понимается:

• Движение: на заводе рабочие делают лишние движения, а материал находится слишком далеко.
• Время: каждый процесс на производстве требует времени. Тот, кто сможет его существенно сократить, получит преимущества.
• Дефекты: чем больше дефектов будет выявлено на ранних стадиях, тем больше времени и денег можно будет сэкономить.
• Перепроизводство: если вы произведете больше товаров, чем нужно, он будет лежать на складах, что приведет к дополнительным тратам.

Принимать идеи от сотрудников

Сотрудники — самая большая ценность. Генри Форд гордо писал о том, как простые рабочие почти каждый день придумывали усовершенствования, благодаря которым завод экономил десятки и даже сотни тысяч долларов. Конечно, при этом они знали, что будут вознаграждены.

Персонал должен быть заинтересован в том, чтобы придумывать улучшения. Но даже сегодня часто это не так. Работники приходят в офис или на завод утром и уходят вечером, эмоционально не вовлекаясь в дела компании, в которой работают.

Поэтому важно создать такую систему, при которой каждый сможет предложить улучшение, даже самое маленькое. При чем не просто предложить, но и получить возможность его реализовать и распространить по всей компании. И получить за это вознаграждение.

Исправлять то, что не работает

Очевидный принцип, которого придерживаются далеко не все. Если подумать, то вы сами наверняка знаете такие случаи, когда на производстве что-то не работает или работает не так, но никому нет до этого никакого дела. В результате время идет, компания учится жить с недостатками, но не устранять их.

Три основных правила, следующих из этого принципа:

• Если вы можете вести бизнес без сломанной вещи, выбросьте ее.
• Если не можете — почините.
• Если вещь может работать лучше — усовершенствуйте ее.

Лень и нежелание становиться лучше — качества людей, которым совсем скоро не будет места в бизнесе.

Быть экономным

Ошибочно полагать, что быть экономным значит экономить на зарплатах своих работников. Это самый неверный способ снизить издержки, который всячески отвергается в кайдзен. Достигается же экономия мелкими улучшения во всех сферах.

Только помните, что новые технологии не решают старые проблемы. Они заменяют их новыми, но еще неизвестными.

Фокусироваться на клиентах

Легко забыть о клиентах, когда так много работы и проблем. Но без фокуса на клиенте, повышения качества, снижения цены бизнес будет обречен.

Создавать рабочие команды

Каждый работник должен быть членом рабочей команды и кружка качества. Такой подход помогает создать ощущение принадлежности к чему-то большему. Но главное — у работников не будет возникать сомнений относительно того, нужно ли придерживаться высокого качества. Они будут воспринимать это по умолчанию.

Стандартизировать

Нужно создавать стандарты качества и придерживаться их. Решения возможных проблем должны быть описаны в специальном документе, чтобы к нему мог обратиться любой желающий. Так вы сможете закрепить достигнутый успех и всегда соответствовать своим стандартам.

Делать выводы, опираясь на факты

Анализируйте происходящее на основании фактов и достоверной информации.

Концепция кайдзен будет неполной, если не упомянуть о бережливом производстве. На самом деле, именно оно является основным, а кайдзен — лишь одна из составляющих частей.

Что такое анти-кайдзен

Анти-кайдзен — токсичное поведение, которое включает в себя все ограничивающие убеждения, которые препятствуют любым улучшениям и прогрессу.

Выделяют 13 убеждений токсичного поведения, которые мешают прогрессу и улучшению. Это касается не только компаний, но и людей. Вот они:

1. Лгать себе: выглядеть богатым и успешным, хотя на самом деле это не так.
2. Считать себя жертвой обстоятельств: ныть, стенать и обвинять окружающий мир.
3. Мыслить в стиле «нет необходимости в улучшениях»: позволять рутине себя засосать, повторяя одни и те же действия.
4. Считать, что времени всегда недостаточно: отговорка для того, чтобы не развивать себя или компанию.
5. Стремиться реагировать на проблемы, а не предупреждать их: такие люди всегда не успевают сделать работу к дедлайну, получая изрядную долю стресса.
6. Отсутствие уверенности в себе и мужества: это, что необходимо для того, чтобы противостоять проблемам, неудачам и ошибкам.
7. Страстное желать изменить других, а не себя: такие люди не понимают, что изменение начинается именно с них.
8. Считать проблемы чем-то невыносимым, а не средством для извлечения опыта: вместо прогресса они получают стресс и портят себе нервы.
9. Не создавать новые идеи: потому что это сложно, болезненно и требует времени.
10. Быстро сдаваться: изменения — это очень длительный процесс, поэтому начать, но не закончить = не начинать.
11. Решать проблемы при помощи дополнительного администрирования и денег, а не при помощи мозга и творческого мышления.
12. Надеяться на лучшие времена, ничего при этом не делая: проблемы сами собой не решатся.
13. Слишком быстро принимать решения: не имея достаточной информации, легко ошибиться.

Книги

Тема кайдзена и бережливого руководства очень обширна, поэтому, вполне вероятно, что вы захотите в нее углубиться. Для этого подойдут следующие книги:

• «Моя жизнь, мои достижения» Генри Форд.
• «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» Масааки Имаи.
• «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи.
• «5S для рабочих. Как улучшить свое рабочее место» Хироюки Хирано.
• «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» Джеффри Лайкер и Дэвид Майер.
• «Шаг за шагом к достижению цели. Метод кайдзен» Роберт Маурер.
• «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер.
• «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс.
• «Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения Lean» Майкл Томас Вэйдер.
• «Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте» Юрий Адлер (редактор).
• «Бережливый офис. Устранение потерь времени и денег» Дон Теппинг, Энн Данн.

Надеемся, этого солидного количества книг хватит, чтобы полностью изучить суть кайдзен и начать воплощать его в своей компании.

Блог про Кайдзен

Нужен ли KPI и стратегия в Бизнесе? Евгений Чичваркин

Нужен или нет план в бизнесе? Интересные мысли от опытного бизнесмена про KPI и подобные методы управления. Хочешь рассмешить Бога — расскажи ему о своих планах поговорка

Tехника «5 почему» или как разобраться в любой проблеме?

Пять почему — техника, используемая для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы. Идея исследования причинно-следственных связей была выдвинута ещё Сократом. Но сам метод, получивший название «5 почему», был разработан основателем Toyota Сакити Тоёдой (Sakichi Toyoda). Первоначально техника предназначалась для решения производственных задач компании. Задавая вопрос «Почему?» пять раз, вы определяете характер проблемы, решение…

Эффективность неэффективности — Дорофеев Максим

Про то что компании и команды всегда продают свое узкое горлышко. Загружать людей становится не эффективно. эту статью хорошо дополняет другая: